績效管理系統(tǒng)(Performance Management System)就是管理組織和員工績效的系統(tǒng)。系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗(yàn)證各管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果。

定義

當(dāng)前，中國企業(yè)既要迎接世界經(jīng)濟(jì)的全球化，又要適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期。面對諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，許多企業(yè)都在探索改善企業(yè)整體績效、提高企業(yè)競爭力的有效方法。如何建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，成為人們普遍關(guān)注的熱點(diǎn)問題。在引進(jìn)和開發(fā)績效管理系統(tǒng)的過程中，有些企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成功經(jīng)驗(yàn)，但不同組織的發(fā)展?fàn)顩r、組織文化、組織氣氛、組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格是不同的。在建立績效管理系統(tǒng)時(shí)，不能想當(dāng)然地認(rèn)為適合其他組織的績效管理系統(tǒng)也一定適合自己的組織。

概念界定

績效考核(performance appraisal )與績效管理(performance management)是不同的，績效考核是績效管理這個(gè)大家庭中的一員;績效管理的外延相對而言較寬，沒績效考核的內(nèi)涵豐富;績效考核的結(jié)果來自于被考核主體的直接工作上司，而非它處�？冃Ч芾淼慕Y(jié)果是來自于與被管理的主體相關(guān)的四面八方，這時(shí)管理的不僅僅是被管理的主體而且也評價(jià)了其工作上司教導(dǎo)下屬的能力;績效管理的目的在于提高企業(yè)/部門/小組和個(gè)人的績效，完成企業(yè)最終設(shè)定目標(biāo)，績效考核的目的在于是區(qū)分(Discrimination)/獎(jiǎng)勵(lì)(Reward)/發(fā)展(Development)/反饋(Feedback)。

發(fā)展歷程

績效管理系統(tǒng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)歷史演進(jìn)的過程，在這一過程中績效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐步過渡到側(cè)重于行為過程的管理，并最終將兩者有機(jī)地結(jié)合起來與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。

在20世紀(jì)初，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型(ROI)被應(yīng)用于多部門公司的整合管理。到了20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。而到了20世紀(jì)90年代后，隨著公司財(cái)務(wù)體系的不斷擴(kuò)大，績效管理開始把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測量方法包括進(jìn)來，從而產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)的管理模式。

但是，在知識競爭的環(huán)境中，許多公司開始意識到即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點(diǎn)，無法對行為或過程進(jìn)行控制和管理。這樣，在20世紀(jì)的80年代和90年代，便產(chǎn)生了全面質(zhì)量管理理論(TQM)，該理論所強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)該對企業(yè)生產(chǎn)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)加以控制和管理。自全面質(zhì)量管理理論產(chǎn)生以后，公司便逐漸將它作為宣傳口號和組織原則。各公司之間也開始競相追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)(Malcolm Baldrige)、日本的戴明獎(jiǎng)(Deming Prize)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)。

可是僅僅依靠質(zhì)量和僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財(cái)務(wù)上陷入了困境。為了擺脫困境，公司除了采取財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，開始關(guān)注一些影響公司生存和發(fā)展的非財(cái)務(wù)因素，并試圖通過改進(jìn)這些非財(cái)務(wù)因素來改善公司的業(yè)績和財(cái)務(wù)狀況。在這種背景下，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和諾蘭頓學(xué)院的執(zhí)行總裁戴維·諾頓兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)(Advanced MicroDevices、美標(biāo)、蘋果電腦、南方貝爾、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、通用電氣、惠普以及加拿大殼牌公司)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出了平衡記分卡(Balanced Score Card)。平衡記分卡是一套新型的績效管理系統(tǒng)，它將靜態(tài)的結(jié)果(財(cái)務(wù)指標(biāo))和動態(tài)的行為過程(非財(cái)務(wù)指標(biāo))二者有機(jī)地結(jié)合起來，目的是要克服以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的績效管理系統(tǒng)的缺陷，幫助企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績，擺脫困境。隨后，平衡記分卡不斷發(fā)展、充實(shí)�！豆�佛商業(yè)評論》將平衡計(jì)分卡評為近年來最具影響力的管理學(xué)說。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡。

建立基礎(chǔ)

企業(yè)的管理系統(tǒng)包括三大核心系統(tǒng)即市埸系統(tǒng)(Marketing)、運(yùn)營系統(tǒng)(Operation)、開發(fā)系統(tǒng)(products development)。人力資源管理系統(tǒng)(Human resource management)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)(Financil management)和信息管理系統(tǒng)(Information technology)等起到支持核心系統(tǒng)運(yùn)行的作用，衡量一個(gè)管理系統(tǒng)的效果一般從五個(gè)指標(biāo)：質(zhì)量(Quality正確做事)、速度(Speed做事較快)、靈活(Flexibility適時(shí)改變)、可靠(Dependability準(zhǔn)時(shí)完成)、成本(Cost價(jià)格優(yōu)勢)。人力資源管理系統(tǒng)的管理對象是人，而績效管理系統(tǒng)僅是人力資源管理系統(tǒng)的支持系統(tǒng)，如何設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)呢?它與人力資源管理系統(tǒng)的其它子系統(tǒng)的關(guān)系是怎樣的呢?因此，了解人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)容是必要的，宏觀上講包括組織結(jié)構(gòu)(Organizational structures)、工作設(shè)計(jì)(Task design)、人力資源信息(The type of HRI)、薪酬系統(tǒng)(Reward system)、人員的挑選培訓(xùn)和發(fā)展(selection，training and development)等五個(gè)子系統(tǒng)，由于這些子系統(tǒng)的運(yùn)作產(chǎn)生了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效(performance)。

從以上分析可得出，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)是建立在人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上， 將績效管理體系單獨(dú)拿出來視為一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)， 設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)才能夠更加結(jié)合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，也才能真正為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展而展現(xiàn)企業(yè)人力資源管理者的風(fēng)采。

科學(xué)構(gòu)建

績效管理體系是雇主的一把管理利劍，用之需能先斬后奏，用之能與國家勞動法規(guī)相輔相成;不用之即用之，目的明確/公開/透明/公正是這個(gè)系統(tǒng)的主題，這一點(diǎn)設(shè)計(jì)者要切記的。每個(gè)人都有自己的VTS(Value-Thinking-System)即思想價(jià)值體系(注：筆者有專文論述了VTSHRE人力資源管理工程)，當(dāng)然企業(yè)的主人亦不例外，企業(yè)經(jīng)營者的思想可以說是企業(yè)文化的體現(xiàn)，日積月累形成了企業(yè)主的語錄小冊子，企業(yè)員工人手一冊，大會小會天天宣傳便入腦根深蒂固了，上下齊心價(jià)值觀一樣，文化也便形成了。因此，績效管理體系的設(shè)計(jì)要反映企業(yè)主的主要VTS，不然是行不通的。讓企業(yè)主的VTS落地，高度濃縮加以提煉以其為管理系統(tǒng)的靈魂，再運(yùn)用相關(guān)的人力資源管理手法進(jìn)行修正，成為科學(xué)的管理思想。這或許足以體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理工作者的價(jià)值體現(xiàn)所在。

重要提示

績效管理系統(tǒng)的18個(gè)重要提示

提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

這里有一個(gè)重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。由于對行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。

這里面臨的是一個(gè)兩難的問題。當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個(gè)格外敏感的問題，員工也會非常認(rèn)真地對這件事情。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。

提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施。

當(dāng)一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因?yàn)樾碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時(shí)也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。

提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。

直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法�？梢酝ㄟ^共他方式進(jìn)行逐漸的改變。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認(rèn)為新的管理方法有優(yōu)勢的時(shí)候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運(yùn)用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程不會帶來震蕩。

提示五：為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能。

盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭�進(jìn)行績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進(jìn)行。

提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。

在績效管理中，收集與被評估者績效標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項(xiàng)浩大的工程，由主管人員進(jìn)行收集往往會耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性常常會引起爭議。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。

提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實(shí)施。

在實(shí)施績效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。通過這樣的溝通，使員工了解將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。

提示八：自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。

自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬的績效進(jìn)行評估。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。

提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。

有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。事實(shí)上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn);當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%-80%;當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。

提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。

當(dāng)一個(gè)績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否當(dāng)前的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。

提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。

績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。

提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。

在許多員工的心目中，績效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告訴他們當(dāng)他們的績效下降或績效不足時(shí)，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。

提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。

如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來對待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績效評估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。

提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。

由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。

提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來

在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計(jì)劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙�次績效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。

提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。

人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。

提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。

對于績效管理來說，確定一個(gè)被評估對象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效管理的效果受到不良影響�？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和提高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。

如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進(jìn)行評估，那么有相當(dāng)一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績效問題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^程當(dāng)中，員工可能會存在績效問題，同時(shí)也會有逐漸改進(jìn)績效的機(jī)會，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。也許有的經(jīng)理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會花費(fèi)大量的時(shí)間來解決由于下屬員工的績效所帶來的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時(shí)間多得多。

系統(tǒng)要素

績效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。

脫離績效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時(shí)間”。“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動態(tài)的溝通�？冃Ч芾淼膶�(shí)質(zhì)則在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。

績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：

1.績效計(jì)劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程，是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)�！≡S多人有這樣的誤解：績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)在于績效考核。實(shí)則不然——制訂績效計(jì)劃才是最重要的�？冃в�(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進(jìn)行評價(jià)和總結(jié)，具回顧性。

2.動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績效管理體系的靈魂與核心。

3.績效評價(jià)：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績效計(jì)劃和績效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率;二是考核不會出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識，此次績效考核只是對平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫椭�者”和“伙伴”。考核面談的目的是鼓�?lì)員工自我評價(jià)，運(yùn)用數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)。如果績效計(jì)劃和績效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等級評定考核法，則應(yīng)對各等級的含義定出操作性的解釋后再開始評價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費(fèi)時(shí)間。另外，不必在數(shù)字上過分斤斤計(jì)較，因?yàn)檎嬲�有助于提高績效的不是績效考核，而是績效管理過程中溝通的質(zhì)量和水平!

4.績效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因�？冃Р患训囊蛩乜梢苑殖蓛深悾阂活愂莻�(gè)體因素，如能力與努力不夠等;一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等。績效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng)造一個(gè)以解決問題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會因?yàn)橥侣秾?shí)情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當(dāng)了導(dǎo)師、幫助者的角色，稱之為輔導(dǎo)。

5.又回到起點(diǎn)——再計(jì)劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了。

有效實(shí)施

如何順利實(shí)施績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)建立在工作流程(Work-flow)、工作分析(Job analysis)、組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structures)等基礎(chǔ)之上，因此，若這些基礎(chǔ)未建立好，先從基本著手，不亦太著急，因?yàn)榇蠹疫�未有什么是績效管理為什么要做績效管理，不搞績效管理我們的工作不是很好，每年都有不少獎(jiǎng)金啊，一搞績效管理反而將人心變黃了，這樣人力資源管理工作者成為了眾矢之的，不想出頭都沒辦法。

可以先作僅僅的績效考核打分，不必搞什么BSC也不必設(shè)計(jì)KPI，一些地打分打分將分打到底，這是績效考核的源泉，也是績效管理的鼻祖。對于結(jié)果的運(yùn)用，千萬不要在員工原來的工資上打主意，企業(yè)需要重新?lián)艹鲆还P績效獎(jiǎng)金進(jìn)行做績效考核，否則績效考核就變成了企業(yè)主變著法兒克扣員工的工資，員工的抵觸情緒在企業(yè)內(nèi)部散發(fā)，象瘟疫一樣令人防不勝防，毒害之深之廣只有企業(yè)HR知道，只有人力資源業(yè)界的研究者最清楚，苦處只有企業(yè)主知道，埋怨最深的只有員工知道。

企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要想順利得以實(shí)施，只有人力資源管理工作者、員工和企業(yè)主一起在績效管理平臺上共同合作才會成為現(xiàn)實(shí)。

[績效管理系統(tǒng)]