領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀后感

　　用了2個月時間，認(rèn)真研讀全球排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭全新力作《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司。全書提出了一個理念，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個關(guān)鍵階段：1、從管理自我到管理他人；2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門；4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理；5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官�，F(xiàn)根據(jù)這6點(diǎn)，談下我的感受（有點(diǎn)零散）：

　　一、讀書前的自我感受

　　經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順，職責(zé)界面不分，總有員工提出職責(zé)要調(diào)整，無論怎樣調(diào)，都覺得還不順暢；對于員工，從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看，總覺得很多工作不滿意，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色？親力親為地督戰(zhàn)？還是當(dāng)好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團(tuán)隊，是自己抓每一個人，還是抓住組長，組長通過例會等形式抓細(xì)項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問題？等等問題，一直困擾良久。

　　二、抓基礎(chǔ)，堅定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)

　　閱讀本書后，感受極深的就是，一切都需要從基礎(chǔ)開始，抓基礎(chǔ)，萬丈高樓從地起。6個階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)，需要從基礎(chǔ)開始，每一個階段有梯隊，方能保證一個公司基業(yè)長青。而抓基礎(chǔ)的根基在于，絕對不能“臨時抱佛腳”，平日不投入，機(jī)遇來臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實(shí)戰(zhàn)。6個階段的培養(yǎng)，注意針對問題進(jìn)行：

　　第一階段：從管理自我到管理他人。一個公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo)，而是覆蓋80-85%的崗位。而我認(rèn)為，應(yīng)該從每一個員工開始，即書中提到的第一階段，應(yīng)有機(jī)會提拔作為一級經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管，管理好團(tuán)隊，尤其彌補(bǔ)人際關(guān)系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設(shè)計、人員選拔、授權(quán)和績效監(jiān)督。同時要對員工做輔導(dǎo)，獎勵或激勵，為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時間管理方面，要能結(jié)合年度工作提供計劃。工作理念上，通過他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作，樹立在小團(tuán)隊的威信。

　　作為部門領(lǐng)導(dǎo)，要隨時關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學(xué)會向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。

　　第二階段，部門總監(jiān)，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個階段非常容易犯的錯誤就是：沒有對一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán)，不僅不授權(quán)，還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么？能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管；讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)；在各個部門/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導(dǎo)的頻率和效果；下屬可能升職的人數(shù)；工作中的團(tuán)隊合作；在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊合作。

　　第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯誤：沒有好的參照，會高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰(zhàn)略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度，對于某個職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考；3-5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié)，長期戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，市場中如何定位；我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻(xiàn)？如何努力能影響公司戰(zhàn)略？如何運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)盈利。對于XX而言，這一條尤其重要。

　　第四階段：管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個崗位和自己很類似，按書中的理論，首先是轉(zhuǎn)變思維方式，管理好錯綜復(fù)雜的問題，學(xué)會重視所有的部門，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問：能成功嗎？能改變戰(zhàn)略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團(tuán)隊現(xiàn)狀嗎？是否會改變自己？會偏袒有些部門嗎？會過度集權(quán)或過分放權(quán)嗎？是否會受到公司關(guān)注？這個階段容易犯的問題：缺乏激勵的溝通；沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊，沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧；時間管理有問題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設(shè)。這個崗位上必須學(xué)會自我提升，自學(xué)、歷練、反省�？偨�(jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通，學(xué)會提問、傾聽、和反饋，幫助每個部門設(shè)置目標(biāo)，并把這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)鏈接起來；同時養(yǎng)成一個習(xí)慣，每次出差大以為部門經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個部門的作用和實(shí)際情況。這個階段的轉(zhuǎn)型，向自己提問：主要是戰(zhàn)略方向：我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎？可持續(xù)嗎？選擇的客戶細(xì)分市場合適嗎？從組織能力上來說：在滿足客戶需求方面，我們有正確的流程嗎？市場潛力如何？我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權(quán)適當(dāng)？我們的成本是否太高？面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了？在人員能力方面：員工是否具備創(chuàng)新精神？我們是否擅長設(shè)計客戶需要的產(chǎn)品？是否有客戶導(dǎo)向思維，是否清楚在哪方面開展競爭，目標(biāo)在哪里？總經(jīng)理最困難的有時是人員評價，經(jīng)常容易犯的最嚴(yán)重的錯誤是：沒有認(rèn)識到創(chuàng)建一個業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊是他的主要工作之一。當(dāng)好一把手，不僅要支持培訓(xùn)，更要可以直接下屬一對一進(jìn)行教練輔導(dǎo)，必須要協(xié)調(diào)好各部門關(guān)系。

　　第五階段，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管；第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言，這2個階段屬于學(xué)習(xí)，短期內(nèi)不是重點(diǎn)。但要學(xué)會，善于平衡短期與長期的關(guān)系，要設(shè)定公司的發(fā)展方向，培育公司軟實(shí)力。

　　三、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會做最重要的事

　　經(jīng)常會發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤的工作理念驅(qū)使下，努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好，但這會導(dǎo)致該領(lǐng)導(dǎo)和下屬能力均得不到發(fā)展。每個職責(zé)，不要錯位，各自為政，崗位應(yīng)該以結(jié)果來定義，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的提升，領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也在變化，當(dāng)一項標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成，新的標(biāo)準(zhǔn)隨之而來。始終關(guān)注結(jié)果，而不是組織的變革，專注最重要的事情，對于下屬是否勝任做出更好的判斷，全力以赴地致力于完成任務(wù)，同時最大限度的減少各自為政。作為XX部門一把手，更要關(guān)注XX的未來戰(zhàn)略，尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經(jīng)營，打造一個什么樣的團(tuán)隊，設(shè)立怎樣的績效考核體系，發(fā)動整個團(tuán)隊積極性。

　　特別要注意職責(zé)重疊的部分：總經(jīng)理和副總經(jīng)理對同一個主管或總監(jiān)下指示；總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認(rèn)為開發(fā)計劃是自己的首要職責(zé)。這些問題要盡量規(guī)避。要學(xué)會實(shí)施全面績效策略，不能管的太細(xì)，在錯誤的層級上工作；錯誤的工作理念，只關(guān)注某一項或幾項工作，導(dǎo)致績效有缺口；或沒有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)。在已安排的職責(zé)后，要適度、適時放手，激發(fā)團(tuán)隊更深入地理解，促進(jìn)反思。作為部門一把手，對于成本的使用和效率、隊伍的建設(shè)、全局的推進(jìn)必須予以重視，并能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略方向的獨(dú)到思考。

　　四、既關(guān)注現(xiàn)在，又著眼未來(www.oriental01.com)

　　無論是公司還是部門，如不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者，也無法讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作有效，必須建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊，并制定相應(yīng)的項目，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、繼任計劃、績效管理、和薪酬福利。領(lǐng)導(dǎo)梯隊的架構(gòu)設(shè)計、運(yùn)營和質(zhì)量評估，人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手，這些也是必須要提前考慮的問題。

　　當(dāng)公司小的時候，領(lǐng)導(dǎo)梯隊無須6個層級均有，有些可以壓縮為一級。否則出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過多，管人的多，管事的少。關(guān)注現(xiàn)在所在的部門梯隊建設(shè)，也要關(guān)注當(dāng)某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負(fù)責(zé)人時，要著眼的除了組織文化建設(shè)，還有人力資源建設(shè)，整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。