適崗激勵　給薪酬上“寬帶”

　　寬帶薪酬的理念是，一位出色的醫(yī)生可能比剛上任的院長對醫(yī)院的價值更高;一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于車間主任;一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業(yè)的作用更重要等等。

　　隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名的公司對于寬帶薪酬管理模式的導入和應用，寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式，得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。

　　提起薪酬,人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯.即職位越高則獲得的工資\福利及獎金就越多。如果一個人一直處在一個級別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無論他干得多出色。在我國一些企業(yè)中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實質(zhì)也是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效的差異。

　　傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”

　　在傳統(tǒng)薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種最主要激勵方式。

　　然而，許多員工在主觀“努力”和企業(yè)客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時也進入了一個對員工和企業(yè)都非常尷尬的“彼得高地”。

　　結(jié)果，本來一個非常優(yōu)秀的低級員工，卻不得不在一個自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結(jié)果有兩個：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值，在有績效壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業(yè);二是員工被不恰當?shù)貢x升到一個所不能勝任的職位上，對企業(yè)來說，一方面多了一個蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。于是出現(xiàn)了企業(yè)和個人均成為這種不恰當晉升的受害者。

　　多條跑道激勵法

　　正因為如此，許多企業(yè)開始導入了這個最I(lǐng)N的薪酬設(shè)計——寬帶薪酬。

　　所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是企業(yè)將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內(nèi)部的差異大了。與傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法相比，這種新型的設(shè)計體系，使得員工有可能在很長一段時間內(nèi)，做同一個職位，但在同一個級別內(nèi)部，因為個人能力的提高，或者個人業(yè)績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因為崗位的改變，崗位級別的提升而導致收入的提高。

　　從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業(yè)其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業(yè)比較少的行政和職位級別，反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。與傳統(tǒng)的薪酬體系強調(diào)崗位，以崗位不同確定工資相比，寬帶薪酬是對個人能力和業(yè)績的尊重和重視。這就對應了企業(yè)比較尊重個人貢獻，強調(diào)個人差異，激勵個人努力的文化特征。

　　比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個浮動范圍更大的薪酬等級。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%甚至更高。一種典型的寬帶薪酬體系可能只有不超過四個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%~300%(如同薪酬等級上的薪酬浮動范圍可能從1000元到2000元，甚至3000元)，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動范圍通常只有40%~50%。

　　再比如國內(nèi)的聯(lián)想，因為他們始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作——讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值。

　　在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。

　　因此可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。寬帶薪酬的理念是，一位出色的醫(yī)生可能比剛上任的院長對醫(yī)院的價值更高;一位技術(shù)非常熟練的工人對企業(yè)的貢獻并不亞于車間主任;一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業(yè)的作用更重要等等。

　　因此，它不認為員工只有在企業(yè)內(nèi)的行政級別越高，其薪酬水平才能越高：因為沒有任何行政頭銜的優(yōu)秀醫(yī)生的薪酬可以超過院長;一位高級技術(shù)工人的薪酬可以超過車間主任;一位優(yōu)秀銷售員的薪酬可以超過銷售部長，如此等等。

　　讓企業(yè)與員工雙贏的設(shè)計

　　對于寬帶薪酬的理解，除了這一制度概念本身以外，還要考慮企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境的變化以及企業(yè)自身的發(fā)展和戰(zhàn)略、管理制度的變化。這些也正是導致寬帶薪酬興起的重要的和相對直接的原因。

　　首先，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復雜，企業(yè)的戰(zhàn)略不斷地需要調(diào)整，要求企業(yè)以及企業(yè)的許多員工有更強的應變能力，因此對于企業(yè)的員工，尤其是核心員工來說，工作內(nèi)容不再是恒定的，面臨著經(jīng)常的或者比較大的變化，這就使得傳統(tǒng)的、

　　單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔的責任。薪酬的級別越多，對于崗位的區(qū)分越細，對于崗位職責的描述和限定越清楚，越是難以適應工作內(nèi)容復雜化和不斷變化的情況。

　　如果企業(yè)面臨這樣的情況，導入寬帶薪酬，在同一級別內(nèi)拉大員工之間的差異，彌補崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好的適應變化的和復雜的競爭環(huán)境，通過薪酬水平對員工的工作內(nèi)容能進行更好、更公平的評估。

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