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用錢和權(quán)管員工的老總危險嗎？
只強調(diào)用錢用權(quán)管理/激勵員工是不需要藝術(shù)的管理，但這種管理不僅成本高，而且效果短暫，對被管理/激勵者的心理健康會產(chǎn)生負面影響，從而削弱他們長久持續(xù)的工作動機。在這個意義上，強調(diào)管理的藝術(shù)也許能起到事半功倍的效果，而這一面才能真正顯示一個人的領(lǐng)導(dǎo)力。
用權(quán)管理有時類似于高壓管理，在權(quán)力之下、高壓之下，員工服從認命，完成任務(wù)。但不幸的是，威權(quán)管理產(chǎn)生的負面效果，尤其是在員工內(nèi)心造成的陰影和傷害，恐怕不是管理者愿意想象或承認的。 雖然有些學(xué)者強調(diào)管理是一門科學(xué)，也有學(xué)者認為管理是一門藝術(shù)，但大多數(shù)人的共識是，管理既是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。管理的科學(xué)性主要體現(xiàn)在組織架構(gòu)和操作流程的設(shè)計優(yōu)化上，即硬件管理的部分;而管理的藝術(shù)性則主要表現(xiàn)在對組織中的人的影響激勵上。人是組織中的軟件，對人的管理是一門藝術(shù)。
對人的管理之所以是藝術(shù)，根源在于人需求的復(fù)雜多樣性，而這些需求之間又常�；ハ嗝堋１热邕^多強調(diào)了滿足人的生存需求可能會傷害人的自尊心，而過多強調(diào)滿足人的社交需求又可能抹殺了人的個性。因此如何恰到好處地提供能夠同時滿足人的多種需求的管理就是一門藝術(shù)，需要對人性的本質(zhì)和此情此景下個體的深層需求有深刻的理解才能成功。而成功的標志又必須是被影響和激勵的人自覺自愿地去實踐領(lǐng)導(dǎo)者希望期待他們?nèi)プ龅氖�，絲毫不露出“被管理”的痕跡。
有趣的是，這些年來我越來越多地發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)在實際工作中采取的對人的激勵/管理的方法，基本上忽略了藝術(shù)的部分。并且他們認為最簡單見效最快的方法有兩種：一種是用錢(有錢能使鬼推磨、重賞之下必有勇夫)，另一種是用權(quán)(官大半級壓死人、棍棒底下出孝子)。
用錢激勵/管理
有些管理者認為，企業(yè)和員工的關(guān)系基本上是一個經(jīng)濟交換關(guān)系，員工為企業(yè)付出自己的時間、努力、智力，完成企業(yè)的目標，企業(yè)支付給員工相應(yīng)的報酬。報酬越高，員工愿意貢獻的時間和努力就越多。而在所有報酬中，金錢是最看得見摸得著最量化的指標，因此可以成為激勵人努力工作的最行之有效的方法。但有意思的是，有時在金錢的數(shù)量和努力程度之間并非存在線性關(guān)系，更不存在一一對應(yīng)的關(guān)系。
我有一位朋友在一家設(shè)計公司當(dāng)總裁，最近發(fā)現(xiàn)一個副總似乎工作熱情不高，而這個副總在過去幾年里一直沖鋒在前，為公司的發(fā)展貢獻了巨大的力量。朋友幾次旁敲側(cè)擊地問他原因，都得不到正面回答。朋友想來想去，覺得副總可能是對自己的收入不滿意，但又不好意思說，所以工作的干勁不足。因此他決定給副總加薪10%.令他不解的是，加薪之后的副總情緒并未好轉(zhuǎn)，而且朋友感覺到似乎副總離他的心理距離更遠了。
百思不得其解的朋友有一天和我聊起這件事，我們一起對此進行了分析，得出了一個令朋友詫異但又合理的結(jié)論。那就是，在朋友的眼里，金錢是激勵的利器;別人工作勁頭不足，用錢可以鼓勁。但是，在副總的眼里，老總越是用錢獎勵他，越讓他感覺到老總以為自己是為了錢才努力工作的，而不是為了這份工作的意義或者為了和老總共享一份對公司的理想，不是因為和老總志同道合才拼命工作的。所以當(dāng)老總又給他加薪10%的時候，他更加覺得老總不理解自己。在他那兒，非金錢的認可、表彰，或者被老總視為知己才可能對他更有激勵作用。
這樣點明之后，朋友就和副總約了晚飯，并且進行了長談，談他們當(dāng)初創(chuàng)辦這個公司的目標，談他們共同對這個公司未來發(fā)展的設(shè)想等等。后來我又碰到朋友時，他說這次晚飯后，副總精神面貌大為改觀，判若兩人�？梢娊疱X的激勵作用是有“盡頭”的，而理想和精神的激勵作用可能更有力量和持久性。
現(xiàn)在如果我們把事情想到另一個極端，就是完全不用金錢激勵可能會是怎樣一種局面。當(dāng)然，這在現(xiàn)實生活中不可能，因為支付別人的勞動是雇傭關(guān)系的最基本原則。近來越來越多的管理研究發(fā)現(xiàn)，如果按勞付酬的水平不低于行業(yè)平均水平的話，金錢本身就不再成為激勵員工進一步努力工作、為公司獻身的重要因素。
相反，那些軟性因素，也就是我們常說的藝術(shù)部分，反而會起到更重要的作用。這些因素主要包括：工作本身的意義，尤其是對社會對人類的意義(得到認可表彰);工作對自己個人提升和發(fā)展的價值(自我實現(xiàn));工作對自己身心愉快程度和個人身份認知的重要作用(內(nèi)在激情)。如果管理者能在這些因素上使員工產(chǎn)生共鳴的話，就能夠期望看到每天充滿工作熱情的員工。
用權(quán)管理
相信用權(quán)就可以讓別人聽自己的話或者做別人本來不愿做的事的管理者在權(quán)力距離比較大的社會中是相對比較普遍的現(xiàn)象。權(quán)力通常來源于一個人在組織結(jié)構(gòu)中的位置，位置越高，權(quán)力越大。而與位置緊密相連的就是手中掌握的資源和獎懲的權(quán)力。員工因為需要依賴管理者獲得自己想要的資源(如重要信息、知識、資金、機會)，常常不得不屈從于領(lǐng)導(dǎo)。
因此，用權(quán)管理有時類似于高壓管理，在權(quán)力之下、高壓之下，員工服從認命，完成任務(wù)。但是不幸的是，威權(quán)管理產(chǎn)生的負面效果，尤其是在員工內(nèi)心造成的陰影和傷害，恐怕不是管理者愿意想象或承認的。
我的另一位朋友是一家房地產(chǎn)公司的老板，從白手起家做到今天已經(jīng)在中國房地產(chǎn)界名列前茅。他本人艱苦樸素、勤懇工作，也善待員工，因此十幾年來手下的人沒有一個離開公司另謀高就的。但是他說在他認識的民企老板中，大部分都是脾氣很大的那種，一看員工不順眼就破口大罵，完全沒有顧忌，好像員工就是他的出氣筒一樣，其中一個原因就是他們自以為掌握著對于員工的“生殺大權(quán)”。
這讓我想起富士康的管理特點，基本上如出一轍。首先，管理者把員工和公司的關(guān)系看成經(jīng)濟交換關(guān)系，你出活，我付錢，平等公平，因此，在他們眼里，員工只是干活的機器，尊嚴、理想、感情認可都不在考慮范圍之內(nèi)。
此外，管理者的職責(zé)就是監(jiān)督、批評、指正，并且用手中的“胡蘿卜”和“大棒”來更有效地履行這個職責(zé)。這樣的管理結(jié)果是表面上員工都很順從，同時心里也都害怕，對管理者有恐懼感，因此會認真地完成本職工作。但與此同時，其內(nèi)心體驗的無助和恐懼積淀下來，不僅不會轉(zhuǎn)化成對公司的忠誠和熱愛，反而可能增加仇恨，并且在完全無法釋放情緒的情況下感到生命的無望，產(chǎn)生輕生的念頭。
在我看來，只強調(diào)用錢用權(quán)管理/激勵員工是不需要藝術(shù)的管理，但是這樣的管理不僅成本高，而且效果短暫，對被管理/激勵者的心理健康會產(chǎn)生負面影響，從而削弱他們長久持續(xù)的工作動機。在這個意義上，強調(diào)管理的藝術(shù)一面也許能起到事半功倍的效果，而這一面才能真正顯示一個人的領(lǐng)導(dǎo)力。
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