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企業(yè)外聘該如何談判薪酬(2)
一是注意薪資保密,制造信息不對稱。無論是新人,還是老人都要注意薪資保密。制定嚴格的薪資保密制度,這是解決薪資矛盾最笨也是最有效的辦法。在員工的薪資問題上不要輕信公平合理、論功行賞、按勞付酬。事實上,即使只有幾個人的小企業(yè),在薪資結構問題上,永遠也不可能完全做到公平合理,只能是差不多,或者說是有人不太計較。其原因不僅是行賞者的信息不對稱,更重要的是人心不平。不同的人對自己的付出和所得的關系比例關注程度和期望程度都會不同。同樣是付出了10,有人得到6就滿足了,而有人得到10才感覺滿足,更有的人得到20還不滿足;同樣是感覺付出沒有得到相應的回報,有的人無所謂,有的人忍一忍過去了,而有的人會猛烈爆發(fā)。事實上,在一個企業(yè)之中,從老板到普通員工,大多數(shù)人都會感覺自己的付出與所得不成正比。所以在中國企業(yè),大多數(shù)人拿薪時,除了數(shù)一數(shù)自己的錢外,更多的是猜測和關注與自己可比的那幾個人的錢袋子的厚薄。所以,薪資保密是必要的和必需的。違犯制度者要嚴懲。
二是盡量讓薪資結構趨于合理。新人進入一段時間后,也逐步會變?yōu)槔先,能力大小貢獻多少也就試出來,薪資結構應逐步調整,盡量趨于合理(注意是合理而不是薪資相同),因為薪資要考慮內部的相對公平性和外部的相對競爭性。薪資信息的不對稱都是暫時的,在不長的時間內,許多人都會了解到社會上同行業(yè)這個崗位的薪資平均狀況,而且還會大概知道公司內部的整體薪資結構狀態(tài)。薪酬保密制度主要是用作擋箭牌,而不是真正的能夠完全保密。即使沒有人透露出自己的薪資狀況,大多數(shù)人也都會在不經(jīng)意間知道。即使以較低的薪價比引進了優(yōu)秀的員工,也要在今后的時間段內陸續(xù)地給漲起來;當然以較高的薪價比引進來的人才也要于今后的實際工作中逐步調整下來。
三是引進骨干要小步快跑。成長型的中小企業(yè)引進人才不要跨步太大,不要把未來企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn)在來用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢,不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀,包括:資源、業(yè)務規(guī)模、平臺承載能力、現(xiàn)金支持力度,盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,盲目引進高能高薪人才,結果人才引進后,根本不具備施展才能的條件,或是引進的人才水土不服,造成人才的極大浪費,最后是兩敗俱傷。所以中小企業(yè)人才引進及發(fā)展戰(zhàn)略應是小步快跑,快速更新人才。更新人才不等同于簡單的更換人才,是指隨企業(yè)的發(fā)展成長過程不斷地提升人才質量,確保人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展保持同步,或略微超前。
四是引進骨干不要一味加薪。對于沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來說,如果老人與新人相互攀比的話,薪水的漲升不僅會造成企業(yè)成本增加,更重要的是有時加薪是解決不了問題的。其實薪水只要是市場平均水平靠上一點,即中上等水平,保持薪資在市場上的相對競爭優(yōu)勢就可以。此外,新人和老人如果攀比薪水的話,很容易形成其它攀比,導致企業(yè)文化染上富貴病,降低工作效率。這十分危險。
原骨干心有不甘,怎么辦?
沒有引進新員工時,老的核心員工對自己的薪水沒有什么意見,而一旦引進了新員工,其薪水又高于自己時,往往就有意見了。盡管企業(yè)招聘代表與新人已進行了艱苦卓絕的薪水談判過程,但老人并不理會這些。
為什么?因為年終歲尾,許多老的核心員工都期盼著老板在新的一年里能給自己漲工資,或給更多的獎勵,然而不僅沒有等來好消息,反而看到新引進人才不僅比自己的薪水高,而且更令老板器重,甚至位居自己之上。這時他會抱怨:“我跟著企業(yè)一塊打拼過來,我付出了多少!我貢獻了多少!我忍受了這么長時間的低薪,我毫不容易才熬到這份上,怎么他一來就比我的薪資高?職位就比我的高?老板還是相信新來的和尚會念經(jīng),這是喜新厭舊!下一步?jīng)]準就是過河拆橋!”老人這么抱怨的同時,往往就會影響到正常的工作,甚至開始與新人做對。老板若再批評兩次,沒準老人就辭職走人了。
那如何解決原有核心員工的心理不平衡問題?除前面提到的薪資保密制度外,有以下四種做法可以有效留住老核心員工:
一是對于特別重要的核心骨干員工,可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的討論,讓其充分理解人才的重要性。必要的話,重要的人才可以讓其推薦,甚至薪水也可以讓其從中參與協(xié)調討論。
二是企業(yè)可以多設計幾個晉升通道,除傳統(tǒng)的職務晉升通道外,還可以有職稱、不帶行政性的職級、業(yè)務權限升級、榮譽稱號等等,可通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其它需求,來彌補老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。
三是設計整套的期權激勵體系,為員工描繪一個美好的藍圖。雖然老核心員工沒有新引進人才的薪水高,但是因工作時間長和以往的貢獻,會分得更多的分紅股和期股,這也可以平衡協(xié)調老核心員工失衡的心態(tài)。
四是利用老核心員工對企業(yè)的感情,給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導。
問題也可化為機遇……
引進新骨干,有時難免會沖擊原有薪資結構,但這也不是純粹的壞事情,也可以積極利用它。比如:可以拿新人試探老人,尤其試探主要的核心員工。平時,沒有遇到如此問題,沒有利益平衡性可比,人的一些側面是不了解的,比如胸襟氣度,比如處理涉及自己利益問題的辦法等等。通過企業(yè)內部出現(xiàn)的不平衡,就可以發(fā)現(xiàn)老核心員工的胸襟氣魄,能否給予重用或者大任。此外,也可以借引進新人之際,制造內部競爭機制,讓內部產生良性的競爭,從而給企業(yè)帶來活力和生機。所以任何問題都是機遇,就看我們怎么看這個問題,怎么處理和運用問題。
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