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戴爾的營(yíng)銷采購(gòu)

時(shí)間:2024-04-10 13:36:03 煒玲 學(xué)人智庫(kù) 我要投稿
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戴爾的營(yíng)銷采購(gòu)

  戴爾公司依托互聯(lián)網(wǎng),將自己所生產(chǎn)的各種零部件及其價(jià)格陳列給消費(fèi)者。消費(fèi)者根據(jù)自己的需要進(jìn)行組合,然后將訂單和定金交給戴爾公司。下面是小編精心整理的戴爾的營(yíng)銷采購(gòu),歡迎閱讀與收藏。

  戴爾的營(yíng)銷采購(gòu)

  戴爾采購(gòu)工作最主要的任務(wù)是尋找合適的供應(yīng)商,并保證產(chǎn)品的產(chǎn)量、品質(zhì)及價(jià)格方面在滿足訂單時(shí),有利于戴爾公司。采購(gòu)經(jīng)理的位置很重要。戴爾的采購(gòu)部門有很多職位設(shè)計(jì)是做采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)測(cè)采購(gòu)需求,聯(lián)絡(luò)潛在的符合戴爾需要的供應(yīng)商。

  因此,采購(gòu)部門安排了較多的人。采購(gòu)計(jì)劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問(wèn)題在前端就解決。

  戴爾采購(gòu)部門的主要工作是管理和整合零配件供應(yīng)商,而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購(gòu)人員在做預(yù)測(cè),確保需求與供應(yīng)的平衡,在所有的問(wèn)題從前端完成之后,戴爾在工廠這一階段很少有供應(yīng)問(wèn)題,只是按照訂單計(jì)劃生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就可以了。

  所以,戴爾通過(guò)完整的結(jié)構(gòu)設(shè)置,來(lái)實(shí)現(xiàn)高效率的采購(gòu),完成用低庫(kù)存來(lái)滿足供應(yīng)的連續(xù)性。戴爾認(rèn)為,低庫(kù)存并不等于供應(yīng)會(huì)有問(wèn)題,但它確實(shí)意味著運(yùn)作的效率必須提高。

  精確預(yù)測(cè)是保持較低庫(kù)存水平的關(guān)鍵,既要保證充分的供應(yīng),又不能使庫(kù)存太多,這在戴爾內(nèi)部被稱之為沒(méi)有剩余的貨底。在IT行業(yè),技術(shù)日新月異,產(chǎn)品更新?lián)Q代非?,廠商最基本的要求是要保證精確的產(chǎn)品過(guò)渡,不能有剩余的貨底留下來(lái)。

  戴爾要求采購(gòu)部門做好精確預(yù)測(cè),并把采購(gòu)預(yù)測(cè)上升為購(gòu)買層次進(jìn)行考核,這是一個(gè)比較困難的事情,但必須精細(xì)化,必須落實(shí)。

  “戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單,”一位戴爾客戶經(jīng)理說(shuō),“條件是,你必須改變觀念,要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫(kù)存量;要用批量小,但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送,這樣你和戴爾才有合作的基礎(chǔ)!

  事實(shí)上,在部件供應(yīng)方面,戴爾利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位,通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與全球各地優(yōu)秀供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系。這種“虛擬整合”的關(guān)系使供應(yīng)商們可以從網(wǎng)上獲取戴爾對(duì)零部件的需求信息,戴爾也能實(shí)時(shí)了解合作伙伴的供貨和報(bào)價(jià)信息,并對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整,從而最大限度地實(shí)現(xiàn)供需平衡。

  給戴爾做配套,或者作為戴爾零部件的供應(yīng)商,都要接受戴爾的嚴(yán)格考核。

  戴爾的考核要點(diǎn)如下:

  其一,供應(yīng)商計(jì)分卡。在卡片明確訂出標(biāo)準(zhǔn),如瑕疵率、市場(chǎng)表現(xiàn)、生產(chǎn)線表現(xiàn)、運(yùn)送表現(xiàn)以及做生意的容易度,戴爾要的是結(jié)果和表現(xiàn),據(jù)此進(jìn)行打分。

  瑕疵品容忍度:戴爾考核供應(yīng)商的瑕疵率不是以每100件為樣本,而是以每100萬(wàn)件為樣本,早期是每100萬(wàn)件的瑕疵率低于1000件,后來(lái)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)為6-Sigma標(biāo)準(zhǔn)。

  其二,綜合評(píng)估。戴爾經(jīng)常會(huì)評(píng)估供應(yīng)商的成本、運(yùn)輸、科技含量、庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度、對(duì)戴爾的全球支持度以及網(wǎng)絡(luò)的利用狀況等。

  其三,適應(yīng)性指標(biāo)。戴爾要求供應(yīng)商應(yīng)支持自己所有的重要目標(biāo),主要是策略和戰(zhàn)略方面的。戴爾通過(guò)確定量化指標(biāo),讓供應(yīng)商了解自己的期望;戴爾給供應(yīng)商提供定期的進(jìn)度報(bào)告,讓供應(yīng)商了解自己的表現(xiàn)。

  其四,品質(zhì)管理指標(biāo)。戴爾對(duì)供應(yīng)商有品質(zhì)方面的綜合考核,要求供應(yīng)商應(yīng)“屢創(chuàng)品質(zhì)、效率、物流、優(yōu)質(zhì)的新高。”

  其五,每三天出一個(gè)計(jì)劃。戴爾的庫(kù)存之所以比較少,主要在于其執(zhí)行了強(qiáng)有力的規(guī)劃措施,每3天出一個(gè)計(jì)劃,這就保證了戴爾對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度和準(zhǔn)確度。供應(yīng)鏈管理第一個(gè)動(dòng)作是做什么呢?就是做計(jì)劃。預(yù)測(cè)是龍頭,企業(yè)的銷售計(jì)劃決定利潤(rùn)計(jì)劃和庫(kù)存計(jì)劃,俗話說(shuō),龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。

  邁克爾說(shuō)過(guò),供應(yīng)商遲一點(diǎn),意味著太遲了。這說(shuō)明了戴爾對(duì)供應(yīng)商供貨準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)的考核非常嚴(yán)格。為了達(dá)到戴爾的送貨標(biāo)準(zhǔn),大多數(shù)供應(yīng)商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會(huì)讓這個(gè)工廠停工。

  因此,如果供應(yīng)商感到疲倦和迷茫,半途而廢,其后果是戴爾無(wú)法承受的,任何供應(yīng)商打個(gè)嗝就可能使戴爾的供應(yīng)鏈體系遭受重創(chuàng)。然而,戴爾的強(qiáng)勢(shì)訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應(yīng)商盡一切可能規(guī)定的要求來(lái)送貨,按需求變化的策略來(lái)調(diào)整自己的生產(chǎn)。

  在物料庫(kù)存方面,戴爾比較理想的情況是維持4天的庫(kù)存水平,這是業(yè)界最低的庫(kù)存記錄。戴爾是如何實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理運(yùn)作效率的呢?

  第一,擁有直接模式的信用優(yōu)勢(shì),合作的供應(yīng)商相信戴爾的實(shí)力;

  第二,具有強(qiáng)大的訂單凝聚能力,大訂單可以驅(qū)使供應(yīng)商按照戴爾的要求去主動(dòng)保障供應(yīng);

  第三,供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉(cāng)庫(kù),能夠確保及時(shí)送貨。

  戴爾可以形成相當(dāng)于對(duì)手9個(gè)星期的庫(kù)存領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),并使之轉(zhuǎn)化為成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在IT行業(yè),技術(shù)日新月異,原材料的成本和價(jià)值在每個(gè)星期都是下降的。根據(jù)過(guò)去5年的歷史平均值計(jì)算,每個(gè)星期原材料成本下降的幅度在0.3%~0.9%之間。如果取得一個(gè)中間值的0.6%,然后乘上9個(gè)星期的庫(kù)存優(yōu)勢(shì),戴爾就可以得到一個(gè)特殊的結(jié)構(gòu),可以得到5.5%的優(yōu)勢(shì),這就是戴爾運(yùn)作效率的來(lái)源。

  戴爾很重視與供應(yīng)商建立密切的關(guān)系!氨仨毰c供應(yīng)商無(wú)私地分享公司的策略和目標(biāo),”邁克爾說(shuō)。通過(guò)結(jié)盟打造與供應(yīng)商的合作關(guān)系,也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個(gè)季度,戴爾總要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一次標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估。事實(shí)上,戴爾讓供應(yīng)商降低庫(kù)存,他們彼此之間的忠誠(chéng)度很高。從2001年到2004年,戴爾遍及全球的400多家供應(yīng)商名單里,最大的供應(yīng)商只變動(dòng)了兩、三家。

  戴爾也存在供應(yīng)商管理問(wèn)題,并已練就出良好的供應(yīng)鏈管理溝通技巧,在有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí),可以迅速地化解。當(dāng)客戶需求增長(zhǎng)時(shí),戴爾會(huì)向長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨數(shù)量。

  如果問(wèn)題涉及硬盤之類的通用部件,而簽約供應(yīng)商難以解決,就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量,所有的一切,都會(huì)在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也依然無(wú)法解決問(wèn)題,那么就要與銷售和營(yíng)銷人員進(jìn)行磋商,立即回復(fù)客戶,這樣的需求無(wú)法滿足。

  “我們不愿意用其他人的方式來(lái)作業(yè),因?yàn)樗麄兊姆椒ㄔ谖覀兊墓拘胁煌。”邁克爾說(shuō)。戴爾通過(guò)自行創(chuàng)造需求的方法,并取得供應(yīng)商的認(rèn)同,已經(jīng)取得了很好的成績(jī)。戴爾要求供應(yīng)商不光要提供配件,還要負(fù)責(zé)后面的即時(shí)配送。對(duì)一般的供應(yīng)商來(lái)看,這個(gè)要求是“太高了”,或者是“太過(guò)分了”。

  但是,戴爾一年200億美元的采購(gòu)訂單,足以使所有的供應(yīng)商心動(dòng)。一些供應(yīng)商盡管起初不是很愿意,但最后還是滿足了戴爾的及時(shí)配送要求。戴爾的業(yè)務(wù)做得越大,對(duì)供應(yīng)商的影響就越大,供應(yīng)商在與戴爾合作中能夠提出的要求會(huì)更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設(shè)備,都是采取隨時(shí)需要,隨時(shí)由供應(yīng)商提供送貨服務(wù)。

  供應(yīng)商要按戴爾的訂單要求,把自己的原材料轉(zhuǎn)移到第三方倉(cāng)庫(kù),在這個(gè)原材料的物權(quán)還屬于供應(yīng)商。戴爾根據(jù)自己的訂單確定生產(chǎn)計(jì)劃,并將數(shù)據(jù)傳遞給本地供應(yīng)商,讓其根據(jù)戴爾的生產(chǎn)要求把零配件提出來(lái)放在戴爾工廠附近的倉(cāng)庫(kù),做好送貨的前期準(zhǔn)備。

  戴爾根據(jù)具體的訂單需要,通知第三方物流倉(cāng)庫(kù),通知本地的供應(yīng)商,讓他把原材料送到戴爾的工廠,戴爾工廠在8小時(shí)之內(nèi)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái),然后送到客戶手中。整個(gè)物料流動(dòng)的速度是非?斓摹

  戴爾網(wǎng)站網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的特點(diǎn)

  一、戴爾網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷特點(diǎn):

  戴爾在線的營(yíng)銷目標(biāo)的是最大限度地滿足顧客的需要,使公司能更快捷、高效的運(yùn)轉(zhuǎn),產(chǎn)生更大的餓效益。以下是公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的主要目標(biāo)

  1.更準(zhǔn)確快捷地了解顧客需求,有計(jì)劃的組織生產(chǎn)

  2.提供直銷服務(wù),網(wǎng)上查詢和預(yù)定

  3.降低公司庫(kù)存,根據(jù)顧客訂貨組織生產(chǎn)

  4.顧客個(gè)性化服務(wù)

  5.網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持

  6.降低公司營(yíng)銷費(fèi)用

  二、戴爾網(wǎng)站的特點(diǎn):

  1.網(wǎng)上訂貨

  功能描述:對(duì)許多第一次購(gòu)物的顧客來(lái)說(shuō),網(wǎng)站的核心就是配置,報(bào)價(jià)和訂貨能力。戴爾的網(wǎng)站一直被認(rèn)為是這方面的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。顧客可以方便快捷地瀏覽產(chǎn)品市場(chǎng)和各種型號(hào)計(jì)算機(jī)的技術(shù)信息,進(jìn)行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報(bào)價(jià)(膝上計(jì)算機(jī),臺(tái)式機(jī),工作站或是服務(wù)器),以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況,獲得便捷的網(wǎng)上預(yù)定。

  效果評(píng)價(jià):網(wǎng)上訂貨可以滿足顧客自定義配置計(jì)算機(jī)組件的需求,方便顧客進(jìn)行選購(gòu),減少顧客準(zhǔn)備購(gòu)物的時(shí)間浪費(fèi),增加了交易成功的概率。

  2.網(wǎng)上查詢

  功能描述:戴爾公司建立了產(chǎn)品訂購(gòu)和發(fā)送數(shù)據(jù)庫(kù),為顧客提供訂貨查詢服務(wù),為等待訂貨到來(lái)的用戶提供訂貨狀態(tài)信息。1998年第一季度,每周有4萬(wàn)多人在網(wǎng)上檢查他們的訂貨情況。既讓用戶節(jié)省了電話費(fèi),同時(shí)也使戴爾公司減輕了工作量,公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴(kuò)充呼叫中心。

  效果評(píng)價(jià):提高了顧客查詢的效率,方便了顧客,同時(shí)減輕了呼叫中心的壓力,降低了公司的運(yùn)營(yíng)成本

  3.技術(shù)支持

  功能描述:戴爾公司為用戶提供了網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持,以前一直通過(guò)電話提供24小時(shí)的技術(shù)支持服務(wù)。1995年,公司把這一部分放到網(wǎng)上,顧客可以直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獲得戴爾公司自己的技術(shù)支持知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)里的信息。1997年,戴爾公司又推出了一個(gè)更加快速和方便的網(wǎng)絡(luò)自助方式。戴爾公司為生產(chǎn)的每一臺(tái)計(jì)算機(jī)都分配了一個(gè)服務(wù)序列號(hào)碼。

  只要在網(wǎng)站上輸入這個(gè)號(hào)碼,顧客就會(huì)被引導(dǎo)到一個(gè)在線的故障檢測(cè)過(guò)程,這一過(guò)程是專門針對(duì)顧客使用的計(jì)算機(jī)型號(hào)和制造細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)的,在這里,顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務(wù)。

  戴爾的“實(shí)質(zhì)性一體化”具體包括以下幾個(gè)方面:

  第一,生產(chǎn)上的一體化。隨著電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,出現(xiàn)了很多研制專業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)品的企業(yè)。對(duì)于一個(gè)電腦行業(yè)的遲到者來(lái)說(shuō),要在各個(gè)分支領(lǐng)域都做到最好幾乎是不可能的。

  戴爾的做法非常簡(jiǎn)單,即對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的所有產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估并最終選擇最好的芯片。盡管這與“以工程技術(shù)為中心”的主流觀念相悖,但戴爾由此節(jié)省了大量的管理費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用。

  第二,銷售采取直銷模式,由最初的電話訂購(gòu)發(fā)展到現(xiàn)在的網(wǎng)上訂購(gòu)。由于是從客戶手里直接拿到訂單,大大減少了各處分銷渠道的費(fèi)用以及減少了產(chǎn)品的庫(kù)存量,而公司又把這種節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用以低價(jià)的形式返還給顧客,從而使其更具有吸引力。

  第三,與客戶保持緊密的聯(lián)系。直銷模式使戴爾公司了解客戶的所有關(guān)于產(chǎn)品的信息,甚至可以做到比客戶更加熟悉它們的操作情況,戴爾公司因此能夠?yàn)橛脩艄?jié)省近90%的維修費(fèi)用。

  戴爾公司還創(chuàng)立了一些論壇,使與用戶間的信息自由流動(dòng)能建立在一個(gè)持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上。例如“白金委員會(huì)”就是與一些最大的用戶之間舉行的區(qū)域性會(huì)議。戴爾指出,會(huì)議上一些當(dāng)時(shí)并不起眼的建議成為三四年后數(shù)十億美元銷售收入的基礎(chǔ)。

  “實(shí)質(zhì)性一體化”與傳統(tǒng)企業(yè)一體化最大的不同之處在于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與合作的重新理解。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代技術(shù)進(jìn)步速度加快,商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜,市場(chǎng)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)加大,單個(gè)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)站在時(shí)代的最前沿,必須更有效地利用市場(chǎng)上的存量企業(yè)資源尤其是技術(shù)資源,在上下游企業(yè)之間形成緊密的合作,共同抵御隨時(shí)可能到來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

  企業(yè)之間進(jìn)行組合性分工,每個(gè)企業(yè)專注于自己的核心產(chǎn)品和技術(shù),企業(yè)與供應(yīng)商和分包企業(yè)之間相互學(xué)習(xí),共同把握技術(shù)和市場(chǎng)變化。

  傳統(tǒng)企業(yè)一體化的根本目的是通過(guò)減少交易成本和實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)歷了從生產(chǎn)到管理的一次轉(zhuǎn)型。

  而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)將面臨從注重管理到注重合作的轉(zhuǎn)型,這種轉(zhuǎn)型有利于企業(yè)有效利用全球范圍內(nèi)的技術(shù)和存量生產(chǎn)性資源。如果說(shuō)股份制是一項(xiàng)實(shí)現(xiàn)資本集中的制度,那么一體化就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、技術(shù)集中的制度,而且這種集中正在全球范圍內(nèi)得到推行。

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