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HR如何創(chuàng)造價值
HR如何創(chuàng)造價值的討論從“炸掉人力資源部”到“把人才放在戰(zhàn)略之先”方興未艾。“全民創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”更是國人當(dāng)下第一話題。而創(chuàng)業(yè)公司的HR如何創(chuàng)造價值，是兩個焦點話題的交集。在我過去十幾年的咨詢經(jīng)驗中，和很多創(chuàng)業(yè)公司合作過，我結(jié)合之前的所學(xué)、所見和所想，拋磚引玉，做了以下分享。
一、HR的價值定位
不管是在創(chuàng)業(yè)公司還是成熟企業(yè)HR價值至少會有三個層面：一是有效處理事務(wù)性工作;二是建立起制度和流程體系;三是在組織能力上能有所提升。
從HR的模塊來看，粗略可以分成：(1)基礎(chǔ)性的，如核心人事包括入離調(diào)轉(zhuǎn)，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于績效和能力的考評、人才的選用育留等;(3)組織發(fā)展我們說的Organization Development更多是在組織層面，比如從組織架構(gòu)的設(shè)計、組織能力的提升去促進業(yè)務(wù)的發(fā)展。
招聘一定是一家創(chuàng)業(yè)公司或者是快速發(fā)展企業(yè)的核心工作。唯一想強調(diào)的一點是招聘工作一定要和人才規(guī)劃、人員的預(yù)算結(jié)合在一起，這樣招聘的價值才能夠體現(xiàn)。很多包括今天很成功的企業(yè)，相信他們一定也在快速擴招的過程中面臨快速招人和消化人才的挑戰(zhàn)。所以我們?nèi)绻軌蛟趧?chuàng)業(yè)公司一開始就做一些人才規(guī)劃和人員預(yù)算的思考，一定可以把招聘的價值做更大提升。我們說的第二和第三點人才和組織的建設(shè)是要相機而動的。
從認知角度來看，前面說過HR的價值不是我們說有價值，不是自嗨就可以的，是要我們的客戶、我們的用戶認可才是真正的有價值。我們的客戶、用戶是誰呢?至少有兩個視角：一個是老板視角，包括一部分業(yè)務(wù)的大老板;還有一個是員工視角。我們HR的價值創(chuàng)造是以老板的視角為主呢?還是以員工的視角為主?為什么這是一個選擇題?我們仔細想會發(fā)現(xiàn)，老板視角和員工視角很多時候是不一樣的。老板的視角或者說為老板服務(wù)是一個To B的視角，員工視角是一個ToC的視角。大家都知道，任何一家企業(yè)都很難同時在To B和To C上去做好這樣的工作，但是這兩者又都不可偏廢，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)公司，員工的體驗認知也是非常重要的，那這里就給我們提出了一個課題：我們?nèi)绾卧趩T工視角和老板視角中作出一個平衡。
二、在創(chuàng)業(yè)公司的HR有哪些新挑戰(zhàn)
1、發(fā)展速度快
發(fā)展速度快在創(chuàng)業(yè)公司中會帶來一些不同的挑戰(zhàn)。第一，如果一個公司發(fā)展速度特別快，尤其是業(yè)務(wù)，迭代可能是以月為單位的，但是一個人的培養(yǎng)是以年為單位的，這本身就是一個矛盾;第二，快速發(fā)展帶來對工作的要求，很多HR我們都開玩笑說是處女座的，對工作交付的質(zhì)量要求會特別高，這個時候你會面臨快速交付和質(zhì)量之間的權(quán)衡;第三，發(fā)展快變化也快，尤其是我們在建立體系的時候，甚至是一些比較大的體系，比如組織架構(gòu)也會快速地發(fā)生變化。所以發(fā)展速度快是創(chuàng)業(yè)公司的一個特點，也給HR的價值帶來一些挑戰(zhàn)。
建議：
一是心態(tài)要調(diào)整，尤其是從一個非常大規(guī)模、非常有條不紊的傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型到創(chuàng)業(yè)公司做HR的時候，心態(tài)是一定要調(diào)整的，最好是歸零或者是回到打碎之前的定位，因為你在之前的公司職責(zé)邊界是確定的，你的流程是確定的，你的同事和你溝通的話語是確定、一致的，但在創(chuàng)業(yè)公司所有的東西都是不一樣的，所以心態(tài)要調(diào)整。
二是要做好準(zhǔn)備。不要以為在一家創(chuàng)業(yè)公司中，如果自己在一家10,000+的公司做過，就什么都見過，所有的體系模塊都很熟就不需要思考了，其實不是的。在一家創(chuàng)業(yè)公司中，你所有的之前那套東西，都會在不同的場景下帶來不同的挑戰(zhàn)，甚至是一些簡單的工作也會變得更復(fù)雜，所以我們一定要做好準(zhǔn)備，不能“吃老本”。
三是產(chǎn)出要保留彈性。這個時候我們往往是要做一些平衡，如果是從咨詢公司出來的，可能會要求交付時是特別完美的，但更重要的、優(yōu)先級更高的一定是首先要有交付，哪怕是我們現(xiàn)在有一個框架，然后去快速迭代，保留彈性。因為業(yè)務(wù)本身會不斷調(diào)整，HR更需要去不斷調(diào)整，如果你不能做到這樣的彈性的話，你會步步落后于業(yè)務(wù)的需求。沒有完美的方案，關(guān)鍵是走出第一步，是開始“做”。
2、人員結(jié)構(gòu)多元
創(chuàng)業(yè)公司第二個特點是人員結(jié)構(gòu)非常多元，人員結(jié)構(gòu)變化非�？�。我們看一些500強的公司，會發(fā)現(xiàn)這個公司中人才的結(jié)構(gòu)是類似金字塔形的，人員的構(gòu)成很多是10年以上或者是20年工齡的員工，非常穩(wěn)定，他們的背景，他們說話的語言其實已經(jīng)高度統(tǒng)一了。但是在一家創(chuàng)業(yè)公司中，一年時間可能人員數(shù)量就會翻倍，這帶來的挑戰(zhàn)是公司原有的文化會快速稀釋，人員的背景和來源會非常不同，反過來就要求HR有很強的溝通意識和溝通的能力。
其次，因為創(chuàng)業(yè)公司人員結(jié)構(gòu)非常多元、變化非常快，這里就有一個問題：創(chuàng)業(yè)公司的HR要不要做組織文化的工作?什么時候做組織文化的工作?有一個簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)分享給大家：當(dāng)你的創(chuàng)始人，當(dāng)你的管理層無法通過直接面對面的形式傳遞信息，管理整個公司的時候，我們就需要開始把組織文化的建設(shè)提上議事日程。那么組織文化建設(shè)的目標(biāo)是什么呢?有很多目的，最核心的是要保證組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。
3、缺乏體系
除了一些剛剛成立之初就有大量投入的精英化團隊的公司，大部分創(chuàng)業(yè)公司在一開始都是缺乏體系的，尤其是在人和財這兩方面。這樣就往往會形成一個看法：創(chuàng)業(yè)公司找HR就是做制度、流程、體系的。這句話沒錯，但是所有的制度流程一定是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，我們不是為了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要讓業(yè)務(wù)在流程上通暢地跑，更快地跑，這才是我們做制度流程的一個最根本的目的。
那么什么樣的體系叫做體系呢?比如我們剛才說有幾個板塊：崗位、薪酬、績效、人才發(fā)展、組織建設(shè)，是不是一開始都要去建，都有了才叫體系?每個體系要建立完整到怎樣的程度?我們是以什么為標(biāo)桿?以500強企業(yè)為標(biāo)桿還是以一個理論化的體系作為標(biāo)桿?個人覺得這個其實是一個偽命題，我們最終還是實用至上，以結(jié)果為導(dǎo)向。我們在制度流程和靈活性之間還是需要找一個平衡點。制度流程的建立一定可以給我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)帶來更多的幫助而不是障礙。
三、創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方如何看待HR
很多HR都會有心理學(xué)的背景或者是都在輔修、研究心理學(xué)，因為這是對HR工作有很大幫助的一個學(xué)科。這中間有很重要的一點叫同理心或者叫“換位思考/共情”(Empathy)。我們的客戶，比如是業(yè)務(wù)方對我們的期望是什么，如果我們能夠想清楚的話一定會對我們的工作有所幫助。
(1)“發(fā)好工資找好人”。很多創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方，尤其是在早期，希望HR發(fā)好工資找好人，這是最簡單的需求。所以這個時候創(chuàng)業(yè)公司最先招的往往是有經(jīng)驗的薪酬經(jīng)理或者人事行政經(jīng)理，“你先幫我解決最基本的問題”，甚至是一些行政的事務(wù)。
(2)“定制度建流程”。這個時候創(chuàng)業(yè)公司找HR往往是和財務(wù)一起找的。業(yè)務(wù)做大了，團隊大了，管理成本非常高，對高層管理能力的要求也會非常高，他會面臨很多之前沒有看到的管理復(fù)雜度。這個時候他就希望從人力和財務(wù)去找，找專業(yè)的人幫他建立制度和流程，這是他希望HR做的事情。
(3)促進組織和人的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)公司更希望HR把管理團隊帶好，把人才挖掘好，這就是他有更深層的需求，促進人的發(fā)展，甚至是把整個組織的管理跑得更順一點，這是更高層面的需求，也是更難的。
這里最重要的一個挑戰(zhàn)是一個創(chuàng)業(yè)公司找到HR對你的期望是發(fā)工資找人的時候他同時一定還會希望你去做制度流程;一個創(chuàng)業(yè)公司找你來去促進人的發(fā)展的時候一定也希望你要把工資發(fā)對人要找好。他的需求有優(yōu)先級，但很多時候認為HR是萬能的，HR需要解決所有的問題，所有的問題都需要HR。這時HR會有兩種態(tài)度：第一種，老板你交給我的事情我都可以做好，最后會發(fā)現(xiàn)他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二種，HR的專業(yè)就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范圍，他會很快劃清HR的界限。在創(chuàng)業(yè)公司中，兩種方向其實都是有風(fēng)險的，建議在這個時候要明確HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度這塊，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通這些流程，他一定是需要業(yè)務(wù)方的支持的。所以在建立流程的時候他的角色是一個研究者，是一個專家的角色，但是在跑流程的時候他是一個推動者，一個促動者的角色。業(yè)務(wù)方在不同的階段對HR會有不同的見解，但無論怎么樣HR一定要跟業(yè)務(wù)部門明確HR不是萬能的，HR的角色是多元的，雙方達成一致HR才能在相對寬松的環(huán)境下開展工作創(chuàng)造價值。
四、HR如何在創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造價值
1、在創(chuàng)造價值之前，要有一個梳理和評估，設(shè)定計劃和優(yōu)先級
在創(chuàng)業(yè)公司中有創(chuàng)業(yè)公司的特點、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一點是非常重要的，就是我們進入一家創(chuàng)業(yè)公司要充分地梳理和評估HR的現(xiàn)狀，HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系，業(yè)務(wù)對HR的需求。我們一定要花時間或者是額外的時間加班來梳理、研究這個創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點以及HR的定位和特點，而最好的方法就是訪談、交流。在談的過程中我建議事先有一個提綱，有一個框架，這個提綱框架隨著你的輸入增多不斷去調(diào)整，在這個過程中你會形成一個比較完整的判斷，這是對業(yè)務(wù)的判斷;
第二，你在了解梳理的過程中實際上你也和這些人建立了一個關(guān)系。HR部門是幾乎唯一一個需要和所有部門的所有人打交道的部門，所以在這個過程中你也把關(guān)系建立起來，這非常重要;
第三，在梳理調(diào)研的過程中，你可能會發(fā)現(xiàn)你有100件事情要做，或者說我的業(yè)務(wù)伙伴告訴了我他的100個期望，這個時候還是建議停一下，不是說甩開手就要做事情，心里還是要有一個規(guī)劃和藍圖，要有一個優(yōu)先級。因為在創(chuàng)業(yè)公司就算老板對你再信任，HR的編制還是有限的，很多時候你真的只是一個人，你的時間和精力都是有限的，一定要有計劃和優(yōu)先級，而且這個計劃和優(yōu)先級一定要和你的老板、業(yè)務(wù)VP達成一致。
2、在做的過程中，要得到誰的支持
創(chuàng)造價值的過程中我們一定要注意的一點是我們要得到支持。我們前面說過HR不是萬能的，但是很多人對HR的期望是萬能的，HR的確可以做很多事情，創(chuàng)造很多價值，但是通過很多不同角色來完成的，比如說推動或者引導(dǎo)或者是指引，這個時候無論是做什么事情，我們都需要得到支持、幫助，這是所謂的一個結(jié)盟。
首先HR要和大老板結(jié)盟，要知道他的戰(zhàn)略期望是什么，甚至是我們要去幫助他梳理、理清他的期望。如果他沒有說，我們要去問他，要去溝通，這是HR本身與人交流溝通的特長和特點，我們一定要發(fā)揮特長，不能去猜，猜的話往往會錯。
第二個要結(jié)盟的就是業(yè)務(wù)的老大，VP或者是部門總經(jīng)理。在創(chuàng)業(yè)公司中我們說一定是大家一塊去打仗，可能是前線的軍長們、師長們他們的話語權(quán)很重要，很強勢。這個時候HR也不要著急，一個部隊中有首長還有政委，我們要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的價值，雖然我不去打江山，但是我可以穩(wěn)定后方，我可以團結(jié)團隊，我可以提高戰(zhàn)斗力，這些非常重要，“我是有價值的”。政委一定要跟首長充分溝通，明確自己的分工，要告訴他我的價值在哪。
第三與員工結(jié)盟。與員工結(jié)盟也很重要，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，準(zhǔn)確的說是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。以前一直說80后，現(xiàn)在90后已經(jīng)開始在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域挑大梁，可能很快00后也要出來混江湖了。80后和90后一個很大的特點就是非常直接地表達和非�？焖俚胤答�，而且是一個公開透明的反饋，一個員工層面的輿論走向往往會影響我們HR做的一些政策、制度或者工作的成敗，群體輿論甚至?xí)绊懙狡渌说囊恍┯^點，所以員工的體驗也非常重要。
3、價值認知是小步快跑，快速迭代
我們無論是做體系還是交付，其實有一個業(yè)務(wù)快速迭代的場景在前面，所以我們真的要小步快跑，快速迭代。舉個例子，比如我們在薪酬方面缺乏預(yù)算的管控，現(xiàn)在人員快速擴張，這是很多企業(yè)都會碰到的一個過程，那時候你說我要去做預(yù)算體系。我們看預(yù)算體系在一些大公司其實是一個非常龐雜的過程，很多的科目，你甚至要往前推財務(wù)成本的歸集和分類是不是成熟了，我們預(yù)算的意識、成本管控的意識是不是要做培訓(xùn)，這么往前往后一看發(fā)現(xiàn)做預(yù)算的工作可能用了三個月四個月，這樣一做可能周期就過去了，可能要到下一年了。
4、要把體系和對業(yè)務(wù)的支持結(jié)合好，找平衡點
HR在一個創(chuàng)業(yè)公司中是要來建立體系的，建立體系毫無疑問要占用資源、人力、時間，同時還會對現(xiàn)有業(yè)務(wù)有所影響。這個時候我們就要去看，至少有一個平衡點我們要去把握，就是建立體系和對業(yè)務(wù)的支持我們是要做平衡的。
比如很多創(chuàng)業(yè)公司也在做平衡計分卡，平衡計分卡是一個很好的戰(zhàn)略分解的管理工具，但是一個標(biāo)準(zhǔn)的平衡計分卡它是要求有4個構(gòu)面，3-5個指標(biāo)，這樣就是20個指標(biāo)，如果說花時間大家談?wù)?0個指標(biāo)，讓業(yè)務(wù)給這20個指標(biāo)打分的話，我相信一定會聽到業(yè)務(wù)方很多反對的聲音，這樣我們就要做一個平衡。這個平衡不是說我不做績效管理，我還要做績效管理，但是我要做的平衡計分卡是一個簡化版的平衡計分卡，最多5-8個指標(biāo)。這樣業(yè)務(wù)也看到它的價值，對業(yè)務(wù)的目標(biāo)管理有幫助，同時又不會太多地占用業(yè)務(wù)的時間。這個例子就是說我們?nèi)绾伟洋w系的建立和對業(yè)務(wù)的支持結(jié)合，去找一個最好的平衡點。
五、如何衡量HR的價值
很多時候我們自己要去復(fù)盤、回顧我們的工作，首先我們自己要有信心，知道如何去判斷我們的價值，然后才能更好地去創(chuàng)造價值。
HR如何去衡量價值第一個最簡單的標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)務(wù)方對你的滿意度。你跟業(yè)務(wù)方的Leader去溝通，他們對你的態(tài)度，對你的熱情，對你的反饋的區(qū)別就往往說明你創(chuàng)造的價值的大小。這里最直接的比如招聘能不能招到足夠多好的人，當(dāng)然我還想強調(diào)一點，在招聘這件事上，HR的價值是我找到足夠多的好的人給你面試，但是招聘這件事的第一責(zé)任人一定是業(yè)務(wù)方。
第二個價值衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是我們是不是把好的體系建立起來了。我們知道在一個創(chuàng)業(yè)公司中或者快速發(fā)展的企業(yè)中，其實最有幫助的一個體系是職級體系。職級體系是給員工的一個發(fā)展通道，是給公司的一個很好的理清的脈絡(luò)，它可以和薪酬、能力、績效、培訓(xùn)發(fā)展結(jié)合在一塊。所以建體系我覺得我們繞不過職級體系，我們可以用比較快的方法把職級體系建立起來。
第三，我們的衡量是不是可以有些量化的東西，這個很難，但是可以嘗試去做，比如一些人效的事情，這個是可以帶來一些變化的，尤其是企業(yè)快速發(fā)展的時候。但是要做數(shù)字的分析的話，比如招聘時間、招聘量，這要把握好，很多時候這個數(shù)字變化其實是有一個先降低后提升的過程的，比如人效，它其實在人員快速擴張的時候一定是先降低再提升的。這塊可以用，因為數(shù)字是最直觀最有說服力的，但是我們要謹慎地使用。
總結(jié)
做好專業(yè)：不管我們之前做什么，咨詢也好，是在大公司也好，所有的專業(yè)你首先要充分地精通，而且一定是要跟業(yè)務(wù)結(jié)合，在業(yè)務(wù)的場景下要有充分的適用性，經(jīng)得起業(yè)務(wù)的考驗;
廣泛結(jié)盟：和你的老板，你的業(yè)務(wù)方，你的員工結(jié)盟;
順勢而為：一個創(chuàng)業(yè)公司包括整個的行業(yè)是不斷變化的，HR想創(chuàng)造價值很多時候是需要我們找一個恰當(dāng)?shù)臅r機去做恰當(dāng)?shù)氖虑椋砸槃荻鵀椤?/p>
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