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人力資源管理的核心是什么
人類文明史發(fā)展初期，人力資源管理就存在。你知道人力資源管理的核心是什么嗎？下面是小編為大家?guī)淼娜肆Y源管理的核心是什么的知識，歡迎閱讀。
人力資源管理的核心是什么
人力資源的核心，首先，從戰(zhàn)略層面上來說，是幫助企業(yè)節(jié)約成本，提高效率的一個部門。如果說營銷部門是為企業(yè)掙錢的部門，那么人力資源部就是幫助企業(yè)省錢的部門，當(dāng)然，不僅僅是省錢那么簡單。
話說，有人的地方就有人與人的關(guān)系，就有層級，就有管理，也就有了人力資源管理的存在。關(guān)鍵字上講，人力資源是一種資源，而管理是為了讓這種資源發(fā)揮更大的作用，消耗更少的成本。
從人人關(guān)系上講，人力資源的核心是溝通。
從企業(yè)利益上講，人力資源的核心是省錢，產(chǎn)生更多的剩余價值。這里邊包括如何招聘到自己合適的員工；如何幫助自己的員工適應(yīng)環(huán)境并激發(fā)其主觀能動性，主動為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤；如何評估績效等等問題。但是這些問題都是涉及到一個共同的問題——溝通。人與人的溝通和人與制度的溝通。
從個人角度來看，人力資源的核心是為以后的職業(yè)生涯提供長效的路線規(guī)劃，為自己提供一個發(fā)揮自己的平臺，是一種預(yù)測。是對未來溝通的一種預(yù)測，是謀劃未來溝通的渠道。
人類文明史發(fā)展初期，人力資源管理就存在。那時是以溝通為形態(tài)，管理的目的就是增加部落的凝聚力，發(fā)揮大家的力量，共同生存下去。而后歷史進入封建王朝的統(tǒng)治時期，那是的人力資源的作用是鞏固統(tǒng)治、保持社會穩(wěn)定的工具。以上下傳達為手段開展管理，是為了特定目的完成的溝通�，F(xiàn)代的人力資源呈多樣性。
人力資源管理的核心內(nèi)涵
從大趨勢來看，應(yīng)該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現(xiàn)途徑。
企業(yè)當(dāng)前所面臨的環(huán)境，是一個進入互聯(lián)網(wǎng)+化經(jīng)營，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的時代。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，是從消費者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨a(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以生產(chǎn)者為用戶、以生產(chǎn)活動為應(yīng)用場景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，體現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)、交易、融資、流通等各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)改造。
當(dāng)前已進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè)，它將重構(gòu)消費者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價值，重構(gòu)實體經(jīng)濟的價值，并將徹底改變實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟“冰火兩重天”的現(xiàn)狀。
在這樣的時代，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位，如何進行職能轉(zhuǎn)型與能力提升?
從大趨勢來看，應(yīng)該是基于價值管理的人力資源管理平臺化，即價值管理將成為人力資源管理的核心內(nèi)涵，而人力資源管理平臺化則是價值管理的有效實現(xiàn)途徑。
“三支柱模型”是必然發(fā)展方向
目前國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊都開始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心，像現(xiàn)在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn)、文化培養(yǎng)。第二個是人力資源共享平臺部，負責(zé)招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績效管理等。而騰訊在這方面又前進了一步，從SSC到SDC，即共享交付中心。騰訊下屬各個分子公司需要共享的一些人力資源服務(wù)全部放到SDC來進行。第三個是人力資源業(yè)務(wù)伙伴，主要負責(zé)人力資源政策的落實，了解各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐，它是一個派出機構(gòu)，提供人力資源的個性化解決方案。
三支柱模型的應(yīng)用以及由此而延展出來的變化，是順應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代必然的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，也意味著人力資源部的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變革。
但轉(zhuǎn)型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力資源管理平臺化方面還存在一些問題，致使多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)還難以滿足人力資源管理平臺化的要求。
第一是專家型人才稀缺。很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策，所設(shè)計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設(shè)。
第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱。建立人力資源平臺需要實現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程權(quán)威。但很多公司連數(shù)據(jù)化都沒有實現(xiàn)，更談不上大數(shù)據(jù)。
第三，HRBP專業(yè)能力短缺。目前的現(xiàn)狀是，HRBP基本上都是一些沒有經(jīng)過人力資源專業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員在做，沒有系統(tǒng)學(xué)過人力資源專業(yè)知識，沒有系統(tǒng)的理論和技術(shù)框架體系，導(dǎo)致HRBP沒有專業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內(nèi)其它企業(yè)了。
上述三點問題總體來說還是技術(shù)層面的問題，更重要的是：三支柱模型管理實現(xiàn)的核心是基于客戶價值，要真正把人才當(dāng)成客戶為他們提供共享交互服務(wù)。上要對接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù)。下要為員工服務(wù)、為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù);企業(yè)整個流程體系也必須基于內(nèi)部客戶關(guān)系來構(gòu)建。而很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程體系根本不是基于客戶價值來構(gòu)建的，使得三大系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運營。
人力資源管理的職能
1.人力資源規(guī)劃
在整個人力資源管理系統(tǒng)之中，面臨的首要問題在于，企業(yè)如何來制定其人力資源規(guī)劃，從而為企業(yè)對人力資源的選、用、育、留奠定堅實的基礎(chǔ)。
所謂人力資源規(guī)劃，是指為實現(xiàn)組織的整體規(guī)劃而確定組織對人力資源的需求和完成這些需求所采取的一系列活動的統(tǒng)稱。企業(yè)通過有效的人力資源規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在人力資源領(lǐng)域的有效貫徹實施提供了重要的橋梁和紐帶。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括以下過程：
(1)人力資源供求分析
人力資源供給分析來自于對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的盤點，包括組織現(xiàn)有人力資源的數(shù)量和質(zhì)量;人力資源需求分析是針對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織外部環(huán)境變化對人力資源所提出的要求所進行的分析，它不僅包括需要人員的數(shù)量，還包括需要人員的質(zhì)量，如職位類型和素質(zhì)要求等。通過對比人力資源的供給和需求，企業(yè)可以確定其現(xiàn)有的人力資源與未來的人力資源需求之間的差距，從而為制訂企業(yè)的人力資源具體規(guī)劃和設(shè)計人力資源管理的其他職能模塊奠定基礎(chǔ)。
(2)確定企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)
人力資源規(guī)劃的目標(biāo)來自于對企業(yè)的人力資源供求的分析結(jié)果，即為了彌補供給和需求之間的差距，企業(yè)應(yīng)該如何確定其人力資源方面的目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)總的來說主要包括三個方面：一是企業(yè)的人力資源總量目標(biāo)，二是人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目標(biāo)，三是人力資源素質(zhì)提升的目標(biāo)。這些目標(biāo)的實現(xiàn)，為設(shè)計具體的人力資源管理策略提出了總體上的方向與要求。
(3)確定實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施
根據(jù)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，制定具體的策略和措施來確保這些目標(biāo)的達成。這些措施一般包括：人力資源管理體制調(diào)整的計劃、人員調(diào)配計劃、人員補充計劃、素質(zhì)提升計劃和人員解聘退休計劃等。這些計劃形成了人力資源規(guī)劃的內(nèi)在組成要素，一方面，它們確保了人力資源規(guī)劃目標(biāo)的落實;另一方面，也對企業(yè)的人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效與薪酬管理等提出了具體的要求。
2.招聘與配置
人力資源招聘是指根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發(fā)掘有價值的員工的過程。人力資源招聘有廣義和狹義之分，狹義的人力資源獲取價值僅指企業(yè)通過組織外部和內(nèi)部渠道招聘員工的活動，而廣義的人力資源獲取則在狹義的基礎(chǔ)上，涵蓋了從組織內(nèi)部發(fā)現(xiàn)員工的新價值、通過培訓(xùn)使得員工人力資本增值等過程，即人力資源在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)員工的新價值、通過培訓(xùn)使得員工人力增值等過程，即人力資源在企業(yè)內(nèi)部的再配置過程。
人力資源配置是建立在企業(yè)內(nèi)部勞動力市場基礎(chǔ)上的人力資源存量優(yōu)化配置、持續(xù)開發(fā)的管理過程，由于人力資源的配置過程是組織重新培育或認知員工的新價值的過程，從組織層面上看，相當(dāng)于增加了新的人力資源，因此人力資源的配置也是組織人力資源獲取的重要途徑。從實踐角度出發(fā)，組織內(nèi)部的人力資源配置主要有工作輪換、競聘上崗、自愿流動、職位升降等表現(xiàn)形式。這些表現(xiàn)形式是組織各項人力資源管理活動(如績效考核、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)開發(fā)等)的天然延伸，也是組織重新審視內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)、重新配置人力資源的過程。
3.培訓(xùn)與開發(fā)
培訓(xùn)是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識與技能的過程，開發(fā)是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)劃的過程，兩者的最終目的都是通過提升員工的能力實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長和進步。
進入新經(jīng)濟時代，組織生存的環(huán)境變得更加紛繁復(fù)雜與快速多變，組織經(jīng)歷著前所未有的來自全球一體化的力量、信息網(wǎng)絡(luò)化的力量、知識與創(chuàng)新的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰(zhàn)和沖擊，每一種挑戰(zhàn)和沖擊都對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)提出了新的需求。如組織持續(xù)學(xué)習(xí)的需求、員工核心專長與技能形成的需求、員工素質(zhì)能力提升的需求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者領(lǐng)導(dǎo)方式與管理風(fēng)格轉(zhuǎn)型的需求，這些需求要求企業(yè)要以全球的視野、從支撐企業(yè)核心競爭力的角度去思考和構(gòu)建企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)，也使得企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)成為人力資源管理實踐中一個投入大、產(chǎn)出高并極具增長潛力的領(lǐng)域。
4.全面薪酬管理
美國薪酬協(xié)會將全面薪酬定義為“所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案，它包含使員工從雇傭關(guān)系中感知到價值的所有東西�！彼饕ㄐ匠辍⒏＠�、工作體驗等幾方面內(nèi)容。
薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入，簡單地說，它就相當(dāng)于報酬體系中的財務(wù)報酬部分。薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。
福利是指企業(yè)支付給員工的間接薪酬，包括國家法定福利和企業(yè)自主福利兩部分。與直接薪酬相比，福利具有兩個重要的特點：一是直接薪酬往往采取貨幣支付和現(xiàn)期支付的方式;而福利多采取實物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可變性，與員工個人直接相連;而福利則具有準(zhǔn)固定成本的性質(zhì)。
所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括組織文化、員工的努力和工作得到賞識和認可、個人發(fā)展機會、工作環(huán)境以及工作和生活的平衡等五大方面的因素。
本章第二節(jié)將詳細介紹全面薪酬體系。
5.績效管理
績效管理是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的過程�？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。中國人民大學(xué)吳春波教授指出企業(yè)的核心就是高績效，應(yīng)該以高績效為本。
績效管理主要包括以下五個過程：
(1)建立目標(biāo)體系
目標(biāo)體系包括績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，績效目標(biāo)是指是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定;績效標(biāo)準(zhǔn)是對員工的工作任務(wù)和工作要求完成的程度的界定，比如“接到投訴后兩天內(nèi)給客戶以滿意的答復(fù)”。
(2)制定績效計劃
制定績效計劃包括確定績效考核的周期、績效考核的主體和績效考核的方法�？己酥芷谟性露取⒓径�、年度等方式;考核主體指對員工的績效進行考核的人員，一般包括上級、同事、下級、員工本人和客戶;考核的方法有很多，大致歸結(jié)為三類：比較法、量表法和描述法，這些考核方法在本書就不做介紹了。
(3)績效溝通
績效溝通是指在整個績效考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流和溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實現(xiàn)確定的績效目標(biāo)�？冃Ч芾淼母灸康氖峭ㄟ^改善員工的績效來提高企業(yè)的整體績效，只有每個員工都實現(xiàn)了各自的績效目標(biāo)，企業(yè)的整體目標(biāo)才能實現(xiàn)，因此在確定績效目標(biāo)后，管理者還應(yīng)當(dāng)幫助員工實現(xiàn)這一目標(biāo)。
(4)績效考核
績效考核是指在考核周期結(jié)束時，根據(jù)績效計劃選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出公平、公正的考核和評價，得出員工的考核結(jié)果。
(5)考核反饋與結(jié)果運用
績效考核反饋指員工的上級需要就績效考核的結(jié)果和員工進行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進的計劃;結(jié)果運用是根據(jù)考核結(jié)果，對員工實施獎勵或懲罰的環(huán)節(jié)，并運用到人力資源管理其他職能中，如培訓(xùn)或重新配置等。該環(huán)節(jié)是保障績效管理能夠?qū)嶋H執(zhí)行的必要措施，真正發(fā)揮績效管理的作用，保證績效管理目的的實現(xiàn)，沒有結(jié)果運用的績效管理最終會導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)的失控。
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