企業(yè)績效考核：考核什么？如何考核？(2)

　　有些公司在制定考核指標(biāo)時，恨不得把目標(biāo)定到天上去，似乎目標(biāo)定得越高，績效也會越高一樣，根本沒有考慮到公司的實際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實際能力，以及其他的客觀制約因素。這種過于理想化的指標(biāo)，嚴(yán)重脫離了實際，可望而不可及，根本無法達(dá)成。于是員工干脆放棄努力，破罐子破摔，根本不去理會它，有的員工甚至抱著大不了走人的態(tài)度，從而對企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性造成了惡劣的影響。本來績效考核的目的是為了提升績效，但由于目標(biāo)定得太高，反而使人望而生畏，自動放棄，可謂得不償失。

　　所以，我們得知道，績效考核，考核的是現(xiàn)實，考核指標(biāo)的制定必須基于現(xiàn)實的基礎(chǔ)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐�力，必須能夠�(qū)崿F(xiàn)，而不能不著邊際，過于理想化，否則必定會被員工拋棄。

　　四、績效考核不是監(jiān)督，不是量化的數(shù)字，更不是部門對立

　　很多管理者甚至是公司高層，都寄希望于績效考核的監(jiān)督作用，以為推行了績效考核就可以監(jiān)督員工工作完成的情況，就可以監(jiān)控員工的工作過程。以這種思路看待績效考核，很容易造成管理者和員工之間的對立，不但不利于高績效的形成，還會影響到員工正常工作的積極性。其實績效形成的過程是管理者和員工持續(xù)溝通的過程，是管理者指導(dǎo)和協(xié)助員工的過程，是雙向合作的過程。雙方不是監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間的關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系。只有從對立走向合作，才會產(chǎn)生高績效。

　　關(guān)于績效考核的量化問題，有人極端地認(rèn)為，不能量化就無法考核，無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點絕對化。誠然，量化的確是考核的必要手段，也是設(shè)計考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。但從實踐的情況來看，并非所有的績效指標(biāo)都可以量化，如價值觀、敬業(yè)精神、道德品質(zhì)等。一味追求量化，就會掉進(jìn)“為量化而量化”的陷阱，導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)計得不倫不類，績效考核也變得不倫不類，類似“民族復(fù)興已完成62%”這樣的笑話也肯定會出現(xiàn)。

　　所以，績效考核，不能一味追求絕對的量化，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，既不能量化又不能細(xì)化的盡量流程化。

　　看到過很多企業(yè)由于沒有理解績效管理的原理和意義，沒有建立企業(yè)的目標(biāo)體系，只是基于崗位職責(zé)，強調(diào)職能的最優(yōu)化，同時又想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理是人力資源部的事，各部門之間相互提供考核數(shù)據(jù)，最終數(shù)據(jù)匯總到人力資源部進(jìn)行計算，從而得出考核結(jié)果。

　　這樣做的結(jié)果往往是，等考核結(jié)果一出來，甲說乙提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，乙說丙提供的數(shù)據(jù)不完整，丙說丁提供的數(shù)據(jù)不客觀，大家吵作一團(tuán)。這種為考核而考核的作法，沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，沒有正常的考核方式，不可避免地會造成部門之間的對立。

　　正確的做法是，企業(yè)首先必須確定統(tǒng)一的目標(biāo)并逐步分解，而不是簡單考核職能的最優(yōu)化;其次重視和發(fā)揮直線經(jīng)理在績效考核過程中的重要作用，采用上級直接考核下屬的方式，而不是過于強調(diào)或人為夸大人力資源部的作用;考核關(guān)注的重點也需要從追求量化轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃П旧淼奶岣�，從而避免部門對立的產(chǎn)生。

　　五、績效考核無法單獨發(fā)揮作用

　　說績效考核無法單獨發(fā)揮作用，是因為績效考核本身是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，它只有結(jié)合績效計劃(目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)定)、績效實施才能發(fā)揮考核的作用，發(fā)現(xiàn)隱蔽的問題以及績效和目標(biāo)之間的差距，并通過績效面談，分析產(chǎn)生差距的原因，提出改進(jìn)措施并予以改進(jìn)。

　　績效考核為績效管理提供依據(jù)，同時也為績效獎金的分配、培訓(xùn)計劃的制定和實施、優(yōu)秀員工的晉升提供依據(jù)。脫離績效管理系統(tǒng)，撇開績效管理的其他三個環(huán)節(jié)，單純依靠績效考核，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　六、人力資源部不是紀(jì)檢委，考核追求公平，但更需要信任。

　　正如上面所敘述的，大多數(shù)企業(yè)都太過于強調(diào)人力資源部在績效管理過程中所發(fā)揮的作用，理所當(dāng)然地認(rèn)為績效管理本來就是人力資源部的事，依據(jù)的理由也非常簡單：人力資源管理6大模塊中，核心的模塊就是績效管理。但很多企業(yè)或管理者不知道，人力資源管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，適用于企業(yè)各個部門所有的人力資源管理。因為在實際工作過程中，目標(biāo)和計劃的提出以及實際過程控制都是由部門經(jīng)理和所屬員工共同合作完成的，這個過程才是真正的人力資源管理的過程，需要直線經(jīng)理直接管理才能真正發(fā)揮作用和產(chǎn)生績效。人力資源部只在這個過程中提供相關(guān)技術(shù)的支持和管理平臺，如制定規(guī)章制度，提供相關(guān)培訓(xùn)，監(jiān)控執(zhí)行情況等，僅此而已。

　　然而實際情況是，很多企業(yè)為了保證績效考核的公平性，同時避免部門主管直接考核下屬可能會產(chǎn)生的主觀影響，都會讓人力資源部作為獨立的部門，考核全公司所有的部門。有時候甚至還負(fù)責(zé)調(diào)查數(shù)據(jù)的真實性，承擔(dān)著紀(jì)律檢查委員會的角色。而人力資源部的考核地位和調(diào)查行為，往往會激怒各部門，從而形成對立，甚至?xí)�引起廣大員工的極大反感，造成溝通困難甚至無法溝通，嚴(yán)重削弱了人力資源管理其他模塊的作用——由于抵觸的存在，人力資源部其他管理職能的作用受到了極大的限制。

　　在我看來，任何一種管理形式——包括績效管理在內(nèi)——都應(yīng)當(dāng)關(guān)注內(nèi)部公平性問題，但信任更加重要，沒有信任的基礎(chǔ)，任何管理都無法發(fā)揮作用。直線經(jīng)理作為本領(lǐng)域的專家，比人力資源部更明確績效的真正含義，更了解達(dá)成績效所需的條件和資格，更懂得過程控制的要點。如果忽略了直線經(jīng)理在績效管理中的作用，績效考核必定會出現(xiàn)較大的對立和爭議，也不利于績效的改進(jìn)和提升。

　　綜上所述，績效考核更要關(guān)注績效本身，并融入到績效管理系統(tǒng)，為持續(xù)提高企業(yè)整體績效水平發(fā)揮應(yīng)有的作用。

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