績效管理是目前管理學界、企業(yè)界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業(yè)，因自身情況的不同，每個企業(yè)采用的績效管理的方法也是各具特色。根據(jù)筆者的調(diào)查研究，隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數(shù)企業(yè)仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業(yè)采用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業(yè)界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：

　　1、目標管理法(MBO)

　　目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據(jù)組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

　　(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。

　　(2)在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。

　　(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

　　(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

　　目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

　　采用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現(xiàn)的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2、360度考核

　　為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

　　大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結果。

　　實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，并注重對他們的培訓，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復打分的現(xiàn)象。

　　3、關鍵績效指標法(KPI)

　　關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關鍵領域，并設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

　　(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題;

　　(2)指標一般應比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;

　　(3)關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

　　(4)應符合“SMART”原則，即

　　“S”(Specific) 指目標要具體;

　　“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

　　“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠?qū)崿F(xiàn);

　　“R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務相關;

　　“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

　　KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。

　　4、平衡記分卡(BSC)

　　1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可�！豆�佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

　　根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。

　　平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅(qū)動財務業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學習與發(fā)展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

　　平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點：

　　1、克服財務評估方法的短期行為;

　　2、使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標;

　　3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動;

　　4、有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解;

　　5、利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng);

　　6、實現(xiàn)組織長遠發(fā)展;

　　7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;

　　平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業(yè)界非�；鸨�。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進一步的探索和研究。

　　5、EVA價值管理

　　EVA經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績度量指標，與大多數(shù)其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本。基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　在進行業(yè)績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。因此，只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

　　EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配。