1先育后用：麥當勞

　　麥當勞的管理者認為，企業(yè)首先應該是培養(yǎng)人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業(yè)，有優(yōu)良職業(yè)道德的人才堪稱一流的員工。

　　所以，他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人，并以公司自身的經(jīng)驗——麥當勞精神來培訓自己的員工。

　　這種極有主見的管理，為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養(yǎng)出來的人，即便離開了，也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽。

　　2不拘一格：通用

　　通用公司的董事長杰克韋爾奇曾說：“在公司工作，你每天都應該感到驕傲。”他強調(diào)，公司從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待。

　　公司有許多 30 歲剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。

　　3內(nèi)部推薦：微軟

　　美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、有利于人才發(fā)展、留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依靠公司內(nèi)員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時。微軟有將近 40%的員工是通過這個途徑進入公司的。

　　當開發(fā)美國以外的市場時，微軟公司寧愿啟用當?shù)氐娜�，而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當?shù)氐娜瞬帕私猱數(shù)氐膬r值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來，都依靠電子郵件來完成。

　　微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導者評估條例，它包括“管理組織的健康細則” ，各地的員工就是通過細則上列出的 19 條標準，例如，工作環(huán)境是否滿意、分公司是否有明確的目標等，對自己的經(jīng)理進行評估。這便于比較各個分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。

　　4特種部隊：戴爾

　　電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要;同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員，不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當?shù)氐臉I(yè)務。

　　巴迪 · 格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊伍在世界各地游蕩�！案窭锓倚￡牎毕仍诘每怂_斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產(chǎn)線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。

　　5適才所用：東芝

　　日本東芝株式會社致力于推行“適才所用”的用人路線，在企業(yè)內(nèi)部實行內(nèi)部招聘，讓職員自己申報最能發(fā)揮自己專長的職位。公司以最大的努力實現(xiàn)職員的要求，使職員各得其所。

　　在此基礎(chǔ)上，公司要求職工人人挑重擔，“誰能拿得起一百公斤就交給他一百二十公斤的東西”。公司認為只要用人所長，就能發(fā)揮其最大的聰明才智，就能挑起更重的擔子。

　　6工作調(diào)換：英特爾

　　為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，公司的 6.7 萬名員工中，有 20%曾在公司內(nèi)部進行過工作調(diào)換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。

　　因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為 6 個月。要求每一個身處其中的人有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。

　　為了讓新手更快地適應高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序，幫助新人共同透過公司的日常運作，聚焦當今科技發(fā)展方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權(quán)，這是公司給員工的一種福利。

　　7不迷專家：索尼

　　近幾年，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱采用“不準問、不準說、不準寫”的三不方針。公司認為，在激烈競爭和多變的時代，企業(yè)需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)出新產(chǎn)品。只在少數(shù)名牌大學中招聘人才，會使企業(yè)失去活力。

　　索尼公司創(chuàng)始人之一的井深大說：“我從不迷信專家，專家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某些事情，而我們經(jīng)常強調(diào)的是從無到有，去實干�！�

　　因此索尼喜歡思想敏銳，不墨守陳規(guī)，勇于探索創(chuàng)新的人，他們鼓勵科技人才跳槽，可以在公司任何部門尋找新的職位，毛遂自薦參與項目的開發(fā)研究。

　　公司認為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創(chuàng)造意識和創(chuàng)新精神，是實干家而不是空談家，有培養(yǎng)和發(fā)展前途，應加以重用。

　　8業(yè)務拉人：思科

　　思科的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。

　　9業(yè)務承諾：IBM

　　IBM 每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一年期的“軍令狀”。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。

　　到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的“軍令狀”上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM 的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導團體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。

　　10一日經(jīng)理：精密公司

　　即定期讓員工輪流當經(jīng)理管理企業(yè)事務�！耙蝗战�(jīng)理 ”和真正的經(jīng)理一樣。擁有處理公務的權(quán)力。當一日經(jīng)理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據(jù)批評意見隨時改進自己的工作。

　　這樣，大部分擔任過“一日經(jīng)理 ”的職員，對企業(yè)向心力大大增強，企業(yè)管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節(jié)約了成本 300 多萬美元，企業(yè)將部分作為獎金發(fā)給員工，令全體員工皆大歡喜。

　　11團隊招聘：甲骨文

　　美國甲骨文公司是全球最大的企業(yè)軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經(jīng)常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數(shù)招進。

　　為了自主開發(fā)軟件，甲骨文公司擁有一支強大的研發(fā)隊伍，人數(shù)超過 2000。與眾不同的是，這支研發(fā)隊伍分成 40 個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。

　　12員工第一：羅氏

　　羅氏經(jīng)營的高招就在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該顧客第一 ，但“攘外必先安內(nèi)”，在經(jīng)營管理上，則必須做到“員工第一”，因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導作用。

　　在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環(huán)境，進而產(chǎn)生最佳的工作成果。