年終獎現(xiàn)象——企業(yè)花錢不討好
A企業(yè)是北京某郊區(qū)一家擁有1000多名員工的制造型企業(yè)，在2006年企業(yè)管理改革之前，實行的是根據部門及員工年末績效考核結果，結合企業(yè)當年經營效益情況確定員工年終獎勵的年終獎制度。但該制度在操作過程中遇到了極大的挑戰(zhàn)，實施效果不理想。由于A企業(yè)績效管理水平不高，考核指標及標準的設立不很科學，因而員工對年末考核結果認同度很低，相應地對由此決定的年終獎也很不滿意。更為嚴重的是，由于主要依據年末績效考核結果發(fā)放年終獎，這使得企業(yè)生產車間的班組長對其車間員工是否獲得以及獲得多少年終獎具有很大的影響力。在對年末績效考核結果普遍感覺不公平的背景下，許多員工為了獲得更高的年終獎，出現(xiàn)了向班組長“行賄”合謀騙取年終獎，然后以按一定比例與班組長進行瓜分的不良現(xiàn)象。該現(xiàn)象嚴重打擊了企業(yè)員工的士氣，影響了員工的工作積極性，人力資源部門為此頭痛不已。他們在維持年終獎基本制度的基礎上采取了許多改進措施，但均無法取得顯著效果。企業(yè)認識到，原有的年終獎制度與企業(yè)現(xiàn)實不匹配，年終獎制度改革勢在必行。在上述背景下，A企業(yè)被迫進行了管理改革，其中年終獎制是此次改革的重點。在外部咨詢公司的幫助下，企業(yè)人力資源部門采用了新的基于企業(yè)月度績效工資的年終獎方案。由于該制度操作簡單，且基于員工日常工作表現(xiàn)確定最終年終獎，顯著提高了年終獎發(fā)放的公平性，因而迅即得到公司領導與大部分員工的認同，在企業(yè)管理改革中得到順利推行。兩年多來，該制度在A企業(yè)一直運行良好。在2008年該企業(yè)開展的員工薪酬滿意度調查中，員工對企業(yè)年終獎制度的整體滿意度達4.62(滿分為5分)，其中高達86%的員工對年終獎表示非常滿意，年終獎制度改革效果顯著。
與案例中A企業(yè)相似，員工對企業(yè)年終獎不滿意的現(xiàn)象在當前我國企業(yè)中還廣泛存在。據智聯(lián)招聘2009年對我國2517家企業(yè)及7000多名員工開展的有關年終獎發(fā)放及其滿意度的調查顯示，2008年高達74%的企業(yè)向員工發(fā)放了年終獎，而且在獲得年終獎的員工中，80%左右得到的年終獎在2000元以上，其中近2成的員工年終獎高于1萬元。但是年終獎滿意度的統(tǒng)計結果卻不盡人意：高達36.1%的員工明確表示不滿意，另有45%左右的員工表示“談不上滿意或者不滿意”，僅有20%的員工表示滿意。對此，許多企業(yè)人力資源經理表示極為困惑，為什么企業(yè)向員工支付了年終獎勵，結果卻“花錢幣討好”?
年終獎現(xiàn)狀——現(xiàn)行年終獎的優(yōu)點與不足
企業(yè)對現(xiàn)行年終獎制度缺乏全面、深刻的認識，企業(yè)采用的年終獎方案與企業(yè)實際不相匹配，這是年終獎實施效果不佳的普遍原因。
我國當前實行的各種年終獎制度按其特點可劃分為五種：第一種，年末雙薪制或年末三薪制;第二種，紅包;第三種，基于綜合績效的年終獎;第四種，基于職位的年終獎;第五種，基于績效考核的年終獎。各種年終獎的關系如圖1所示，其中虛框為年終獎的最終表現(xiàn)形式。
各種年終獎制度的具體含義與計算辦法、具有的優(yōu)點與存在不足如表1所示。
由于當前我國許多企業(yè)的績效管理水平還不高，因而上述基于年度績效考核結果的效益年終獎方案往往運行不暢、效果不佳。采取紅包形式的年終獎，因其隨意性高，缺乏程序公平，因而員工感覺不公平，滿意度低。采取年末雙薪制的年終獎勵方案，雖然操作簡單，但目前我國大部分企業(yè)盈利能力不強、企業(yè)經營環(huán)境風險大，因而不具備將年終獎發(fā)放額度固定化的必要條件。正是上述原因，導致了我國當前許多企業(yè)年終獎制度與企業(yè)現(xiàn)實情況不匹配，從而導致員工滿意度低，企業(yè)花錢不討好的怪現(xiàn)象。
蹊徑獨辟——基于績效工資的企業(yè)年終獎設計
針對上述年終獎制度存在的問題，筆者在企業(yè)管理咨詢實踐中，根據中國企業(yè)薪酬體系的特點提出了一種新的年終獎管理辦法，即基于績效工資的年終獎制度。該設計方案能夠有效解決現(xiàn)行年終獎制度存在的不足，對當前中國許多企業(yè)具有很強的借鑒作用。
1設計理念
目前我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系是由基本工資與績效工資兩大部分組成，其中績效工資是企業(yè)對員工優(yōu)異績效的獎勵，其數(shù)額決定涵蓋了職位價值與員工貢獻兩大因素。一方面，它反映了對應職位的相對價值，因為績效工資的標準水平是由職位工資的定比例確定的;另一方面，實發(fā)績效工資能夠深刻體現(xiàn)考核期內該職位員工對企業(yè)貢獻的大小。這樣，將員工全年的績效工資匯總，實際上就可以反映過去一年中該職位員工對企業(yè)貢獻的整體大小。那些平時績效優(yōu)異，能獲得豐厚績效工資的員工，其目標年度對企業(yè)的貢獻也大;那些平時較少或沒有獲得績效工資獎勵的員工，其對企業(yè)效益的貢獻也少。這樣，選擇以員工年度績效工資總額為依據支付年終獎，就能夠非常合理地體現(xiàn)不同職位員工對企業(yè)績效貢獻的大小，從而使得該制度具有很強的激勵性與公平性。
2操作步驟
(1)企業(yè)以制度的形式明確規(guī)定年終獎的支付條件及支付依據，即回答在什么樣的情況下，企業(yè)用什么向員工發(fā)放年終獎。常見的是以企業(yè)利潤或者超額利潤(指年末利潤超過年初計劃利潤的值)的一定比例用于發(fā)放年終獎。
(2)企業(yè)在年初根據宏觀經濟環(huán)境及企業(yè)經營預期，確定本年度年終獎所占的比例，即回答將企業(yè)利潤總額或者是超額利潤的多少用于發(fā)放年終獎。
(3)年末計算企業(yè)發(fā)放的年終獎總額及各員工獲得的年終獎數(shù)額。
企業(yè)年終獎總額=企業(yè)總利潤(超額利潤)×年初確定的比例。
員工A年終獎數(shù)額=(企業(yè)年終獎總額×員工A年度績效工資總和)/年度企業(yè)支付的績效工資總和。
其中，員工年度績效工資總和是指該員工在目標年度12個月度內所獲得的績效工資的總和。
揚長避短——發(fā)揮優(yōu)勢并消除其消極影響
基于員工績效工資的年終獎設計，有效地克服了前述年終獎存在的弊端，其優(yōu)點是：
1支付基礎臺理、明確，激勵性強�；诳冃ЧべY支付年終獎，實質上就是為相應職位的員工在目標年度的整體績效水平支付獎金，充分地體現(xiàn)企業(yè)獎優(yōu)促先的管理思想，很容易獲得員工的認同與支持，從而具有極強的激勵性。
2制度清晰、程序規(guī)范、結果客觀公正，能夠保證員工內部公平感。其支付依據、計算方法等完全制度化，體現(xiàn)了年終獎設計的制度公平。同時，年終獎由員工月度績效工資及企業(yè)效益決定，到年末員工年終獎事實上已經完全確定，結果是客觀的，因而具有良好的程序公平性與結果公平性，能夠使員工具有極強的內部公平感。
3基于日�？冃Ч芾恚苊馊藶椴倏v。該制度充分利用并強化了企業(yè)日�？冃Ч芾淼淖饔�，極大降低了依賴年度績效考核結果發(fā)放年終獎可能導致的爭議及人為操縱的風險，使年末發(fā)放年終獎成為水到渠成的事情。
4設計簡便，易于企業(yè)操作實施。企業(yè)年初確定企業(yè)利潤用于發(fā)放年終獎比例后，年末由人力資源部依據員工績效工資數(shù)據就可實現(xiàn)對員工年終獎分配。
5年終獎與企業(yè)效益相匹配，能夠有效控制人工成本。該制度是根據企業(yè)某一效益指標(如利潤)，按照年初約定的比例支付年終獎的。因此，當企業(yè)效益好的年份，企業(yè)年終獎總額就會相應增加;當企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)年終獎將相應減少甚至沒有。這樣，可以激勵員工為促進企業(yè)效益而努力工作，同時也可以確保企業(yè)能夠有效控制企業(yè)的人工成本。
當然，該制度在實施過程中也可能遇到基層管理者不配合的消極影響。這是因為該年終獎方案設計使得員工的年終獎“自動確定”，使基層領導對其部門員工是否發(fā)放及發(fā)放多少年終獎的影響、控制力減弱，擔心不利于部門工作的安排與協(xié)調。
對此，關鍵在于轉變管理思想�，F(xiàn)代績效管理理論告訴我們，企業(yè)領導對員工的控制力不僅僅在于結果的獎懲上，更重要的是事前規(guī)劃以及事中指導與監(jiān)督�；鶎宇I導應通過加強工作規(guī)劃、細化分工，重視對員工工作過程的輔導與支持，將其職位權力轉化為個人的領導力，進而提升其對員工的“軟”控制力。
實踐證明，基于績效工資設計的企業(yè)年終獎制度，具有很強的激勵性與公平性，是簡便易行、效果明顯、受到員工普遍認可的年終獎制度，各企業(yè)均可借鑒試用之。
[人力資源:基于績效工資設計企業(yè)年終獎]