如何讓員工與企業(yè)上下一條心？如何讓員工不斷進取為公司賣命？這些問題是企業(yè)所有管理者都關(guān)心的問題。針對這些問題近幾年來，合伙人制度也越來越受管理者青睞。

何為企業(yè)合伙人制度？

現(xiàn)如今的企業(yè)管理越來越關(guān)注合伙人制度，有的企業(yè)堅信其制度的管理能帶來的“宏利”；那么什么叫合伙人制度呢？合伙人在法學(xué)中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產(chǎn)進行合伙投資，參與合伙經(jīng)營，依協(xié)議享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限(或有限)責(zé)任的自然人或法人。合伙人應(yīng)具有民事權(quán)利能力和行為能力。在實際立法中，各國對于合伙人向合伙企業(yè)投資、合伙經(jīng)營方面的要求，是大體相同的，而對于合伙人的自然身份、合伙人對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的形式，以及民事行為能力的限定，則由于法系的不同和習(xí)慣上的差異而有所區(qū)別。在對合伙人的身份方面，多數(shù)國家規(guī)定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允許法人參與合伙；少數(shù)國家或地區(qū)則禁止法人參與合伙。在對合伙人的行為能力方面，所有國家都禁止無行為能力人參與合伙，但對限制行為能力人參與合伙的問題，則有的國家予以允許，有的予以限制或禁止。合伙人公司是指至少兩個以上的合伙人擁有公司并分享公司利潤的企業(yè)，合伙人為公司所有者或股東。

合伙人制度有何特點？

根據(jù)員工持股計劃的實施，合伙人和股東的利益往往都是一致的，損害股東的利益實質(zhì)就是在損害自己的利益。

而在員工持股方面，合伙人制度根據(jù)長期利益捆綁和短期激勵各自的不同目的，主要分為持有公司股份和持有項目股份兩個方面，就是我們所謂的持股計劃和項目跟投。

那么隨著這一概念所衍生出來的主要特點是：合伙人享有企業(yè)經(jīng)營所得并對經(jīng)營虧損共同承擔(dān)責(zé)任；可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規(guī)�？纱罂尚　�

傳統(tǒng)分利模式VS合伙制度

企業(yè)的傳統(tǒng)利益分配模式中，股東、管理層、員工之間的關(guān)系是自上而下的指令關(guān)系和分配關(guān)系。

企業(yè)的管理決策從上向下傳達，但被動接受指令的下級會因為個人本身的理解能力，個人利益和主管動力等原因?qū)е聢?zhí)行力度層層遞減，最終導(dǎo)致經(jīng)營效率的損失。同時，企業(yè)經(jīng)營成果的分配完全由上級決定，并通過固定薪酬、績效考核等一系列手段進行績效評價和發(fā)放，這樣的形態(tài)下員工完全是屬于被動的狀態(tài)。

如何實施好合伙人制度？

一、合伙人制度的核心：合伙文化

　　很多管理者認為做好合伙人制度就完事兒了，其實不然，合伙人文化才是合伙人制度的內(nèi)核。

　　舉個例子：萬科的事業(yè)合伙人制度，在最近這三年幾乎把萬科的文化都給顛覆了，原來是精英主義的萬科公司，現(xiàn)在就是一家去精英主義的企業(yè)。萬科的合伙人文化就是：信任文化+協(xié)同文化+去金字塔化

二、事半功倍的法寶：投資規(guī)則

　　實質(zhì)就是誰能投、投多少，不同的企業(yè)跟投規(guī)則都會不太一樣，但是實施好跟投規(guī)則，員工就會從原來接受任務(wù)演變成為積極尋找解決方案。

　　同時好的跟投規(guī)則還會讓員工的跨部門跨公司溝通變得無比順暢，從中也不會扯皮忽悠，大家共同尋找最優(yōu)的解決方案。最重要的就是跟投做好了之后，人人都將會變成企業(yè)的“營銷人員”，因為所有人都會認為自己是公司/項目的主人，所以自然會做好所有工作。

三、合伙人奶酪的切割：接受陣痛

　　任何變革都會帶來傷痛，合伙人制度也不例外，合伙人制度在推行的過程中一定會遇到不少的阻力和困難，因為這項制度動了一部分人的蛋糕。但是大家都知道，往往某項變革讓別人痛了，才說明變革有了效果 ，所以不必擔(dān)心，接受陣痛，沒有誰的奶酪是不能被動的，一些變革動了某些人的奶酪,，說明變革真的落到了實處。

四、合伙人制度的與時俱進：2.0-3.0

　　沿著萬科事業(yè)合伙人的思想，萬科的大BOSS郁亮提出“事業(yè)合伙人 2.0 或者 3.0 版本”,比如未來能否將合伙人制度跟投擴大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴。這相當(dāng)于除了企業(yè)的員工，將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人,從一家公司出發(fā),作 為平臺進行內(nèi)部創(chuàng)新,創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個生態(tài)體系

案例分析：

萬科采取合伙人制的目的是為了加強公司經(jīng)營層控制力，對象是公司經(jīng)營層。其模式是萬科成立了深圳盈安財務(wù)顧問有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理公司和華能信托有限公司，這三家的實際控制人均為萬科。盈安合伙在二級市場不斷買進萬科股票，目前已成為萬科第二大股東。資金來源于員工的EP(經(jīng)濟利潤)獎金;引入外部杠桿資金，放大資金效應(yīng)。事業(yè)合伙人制含有期權(quán)性質(zhì)，事業(yè)合伙人簽署《授權(quán)委托與承諾書》，將其在經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委托給盈安合伙的一般合伙人進行投資管理，該部分集體獎金及衍生財產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體的個人。萬科的經(jīng)濟利潤方案要求當(dāng)年的經(jīng)濟利潤遞延三年才能發(fā)放。

而阿里巴巴采取合伙人制的目標是維持創(chuàng)始人公司經(jīng)營層控制力。合伙人制的對象是一個動態(tài)的實體，每年都會補充新成員。一般為在阿里巴巴工作5年以上，認同阿里巴巴企業(yè)文化，有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，并對公司發(fā)展有著積極作用的管理者；二、合伙人必須持有公司股份，且有限售要求。

其次合伙人有其推薦流程：首先在任合伙人向合伙委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；再者在一人一票的基礎(chǔ)上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經(jīng)過股東大會審議或通過。

阿里巴巴的合伙形式合伙形式也較為新穎；賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策和董事會席位，但不享有公司大部分的股權(quán)，課提名阿里大多數(shù)的董事，由股東會投票表決是否通過，若否決，合伙人可另行提名人選。其模式是成立一個合伙人團體，擁有董事會成員的提名權(quán)，成功地分離了所有權(quán)和控制權(quán)，從而使得控制權(quán)不會因為股權(quán)的減少而落入他人手中。

[企業(yè)合伙人制度]