人力資源管理的四種人性假設(shè)
人力資源管理，人事管理的升級，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。下面小編整理的人力資源管理的四種人性假設(shè)，歡迎閱讀收藏。
一、“經(jīng)濟人”的假設(shè)
(一)“經(jīng)濟人”假設(shè)的基本要點
1.多數(shù)人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作;他們沒有雄心壯志和負(fù)責(zé)精神，而寧可期望別人來領(lǐng)導(dǎo)和指揮;他們對組織的要求與目標(biāo)不關(guān)心，只關(guān)心個人，而且其個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的;他們?nèi)狈硇�，不能自律，容易受他人影�?他們工作的目的在于滿足基本的生理需要與安全需要。
2.只有少數(shù)人是勤奮、有抱負(fù)、富有獻身精神的，他們能自己激勵自己、約束自己。這些人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任來。
(二)相應(yīng)的管理措施與“經(jīng)濟人”假設(shè)相應(yīng)的管理措施可歸納為以下三個方面：
(一)管理是領(lǐng)導(dǎo)者的事，與廣大被管理者無關(guān)。
(二)為使被管理者努力工作，必須強迫他們、控制他們，用懲罰威脅他們，同時用金錢、福利引誘他們，采用“胡蘿卜加大棒”的政策。
(三)主要采取任務(wù)管理的方式，管理的重點是制定各種科學(xué)操作規(guī)程、規(guī)章制度，加強對被管理者的控制，以保證任務(wù)的完成，而無需考慮被管理者作為人的思想感情以及對人所應(yīng)負(fù)的道義上的責(zé)任。管理就是計劃、組織、經(jīng)營、指導(dǎo)和監(jiān)督。
二、“社會人”的假設(shè)
(一) “社會人”假設(shè)的基本要點
1.人是“社會人”，是由社會需要而引起工作動機的。因此，金錢不是激勵職工積極工作的唯一動力，職工的社會心理需求才是影響職工積極性的主要因素。
2.生產(chǎn)效率的高低主要不決定于工作方法和工作條件，而取決于職工的“士氣”�！笆繗狻比Q于企業(yè)中的人際關(guān)系、職工的社會生活和家庭生活。
3.工人對同事給予的影響的重視程度，要比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因與控制的重視程度大得多。職工中存在著“非正式群體”，這種無形的組織有其自身的規(guī)范，能更有效地影響其成員的行為。
4.工業(yè)改革與合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，職工只能從工作之外的社會關(guān)系中尋求生活的意義，于是工人的工作效率便隨著管理者能滿足他們的社會需要的程度而變化。
(二)相應(yīng)的管理措施人性的假設(shè)變了，相應(yīng)的管理措施也必然隨之變化�；羯嶒炋岢隽诵滦皖I(lǐng)導(dǎo)的必要性，據(jù)此假設(shè)引申出來的管理措施是：
(一)管理人員不能只注意生產(chǎn)任務(wù)的完成，而應(yīng)把注意的重點放在關(guān)心人、滿足人的需要上。
(二)管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計劃和組織，更應(yīng)該注意職工之間的人際關(guān)系，努力提高職工的認(rèn)同感、歸屬感、依戀感，激勵職工對組織的獻身精神。為此必須提倡集體獎勵制度，限制使用個人獎勵，以增進組織的凝聚力。
(三)管理者應(yīng)該認(rèn)真了解本單位非正式群體的構(gòu)成情況，做好調(diào)節(jié)工作，使非正式群體的社會需要與組織目標(biāo)取得平衡協(xié)調(diào)。
(四)管理人員的職能不再只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品，還包括在職工與上下級之間起聯(lián)絡(luò)人的作用，擔(dān)負(fù)上下級之間信息溝通的責(zé)任，一方面將上級的意圖與部署向下級傳達，另一方面把職工的意見、職工的需要與情感等向上級反映與呼吁。
(五)管理不再僅僅是管理者的事，被管理者也應(yīng)不同程度地參與管理工作，這會大大提高職工的工作積極性。由此提出的新的管理方式是“參與管理”，即讓員工在不同程度上參加企業(yè)決策的研究和討論。
三、“自動人”的假設(shè)
(一)什么是“自動人”的假設(shè)
“自動人”又稱“自我實現(xiàn)人”�！白詣尤恕钡募僭O(shè)產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，起源于人本主義心理學(xué)，該學(xué)派的代表是美國心理學(xué)家馬斯洛(A.Masl.w)。他認(rèn)為人的需要的最高層次乃是“自我實現(xiàn)”，即以其最有效和最完整的方式表現(xiàn)他的潛力。“每個人都必須成為他自己所希望的那種人�！白詣尤恕钡募僭O(shè)還起源于美國組織心理學(xué)家阿基里斯(c.Argyris)提出的“不成熟成熟”理論。他認(rèn)為：人都是從不成熟逐漸發(fā)展到成熟的，這種發(fā)展是一個自然的過程，但由于環(huán)境、管理制度的限制，很多人沒有完成這一過程，只有少數(shù)人達到了完全成熟，但隨著社會的發(fā)達，成熟的人越來越多。從不成熟到成熟的過程包括如下七個方面：
1.被動 發(fā)展到 主動;
2.依賴 發(fā)展到 自主;
3.只有少數(shù)技能 發(fā)展到 能做多種動作;
4.興趣淺薄 發(fā)展到 興趣深刻;
5.目光短淺 發(fā)展到 遠見卓識;
6.服從地位 發(fā)展到 平等地位或優(yōu)越地位;
7，缺乏自我意識 發(fā)展到 自我意識、自我控制。
“自動人”假設(shè)的基本要點
1.人生來就是勤奮的，如果沒有不良條件的限制，運用體力和腦力從事工作，如同游戲和休息一樣自然。
2.外來的控制和懲罰的威脅并不是促使人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的唯一方法。人在達到自己所承諾的目標(biāo)過程中，是能夠自我約束、自我控制的。
3.職工自我實現(xiàn)的需要和完成組織任務(wù)、使組織的績效更富成果，這二者之間并無必然的矛盾。如果給以機會，職工會自愿地把他們個人的目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合為一體。
4.職工在適當(dāng)條件下不但能接受責(zé)任，而且會追求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏雄心和強調(diào)安全是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的天性。
5.不是少數(shù)職工，而是許多職工都具有解決組織問題的想象力、獨創(chuàng)性和勤奮精神。
6.在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般職工的智慧潛能只被利用廠很少一部分。
(二)相應(yīng)的管理措施
“自動人”的假設(shè)與“經(jīng)濟人”的假設(shè)大不相同，由此引申出來的管理措施全然相異。其具體的管理措施如下：
(一)管理重點和制度的改變�！敖�(jīng)濟人”的假設(shè)只重視物質(zhì)因素和任務(wù)的完成，忽視人的作用和人際關(guān)系。;“社會人”的假設(shè)重視人的作用與人際關(guān)系，卻忽視工作任務(wù)本身�！白詣尤恕钡募僭O(shè)則把關(guān)心人與重視工作結(jié)合起來，要求盡量把工作安排得富有意義，對職工具有挑戰(zhàn)性，使職工通過工作和工作獲得的成果得到滿足，得到發(fā)展，從而實現(xiàn)自己。
(二)激勵方式的改變�！敖�(jīng)濟人”的假設(shè)靠物質(zhì)報酬激勵職工的積極性，“社會人”的假設(shè)靠良好的人際關(guān)系來調(diào)動職工的積極性，而“自動人”的假設(shè)認(rèn)為這些都是外在的激勵因素(諸如工資、獎金、職務(wù)提升、人際關(guān)系)，對于人來說，最根本的、長遠起作用的是內(nèi)在的激勵因素，即工作本身的意義、創(chuàng)造的愉快、成功的滿足、獲得知識及施展才華的歡樂等。麥格雷戈說：“管理的任務(wù)只是在于創(chuàng)造一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境一個可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到‘內(nèi)在獎勵’的環(huán)境�！�
(三)管理職能的改變。根據(jù)“自動人”的假設(shè)，管理人員不再是生產(chǎn)的監(jiān)督者、指導(dǎo)者，也不再是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是人才的發(fā)現(xiàn)者、使用者。管理人員的主要任務(wù)就是選賢任能，為工作挑選適當(dāng)?shù)娜诉x，為職工安排最具有挑戰(zhàn)性、最能滿足其自我實現(xiàn)需要的工作，引導(dǎo)職工做出成績，并從中感受到工作的意義和自身的價值，達到個人的自我實現(xiàn)和完成組織目標(biāo)的統(tǒng)一。從“自動人”假設(shè)中引申出來的管理方式被叫作“目標(biāo)管理”，即管理者不僅讓職工參與制定組織目標(biāo)，而且也指導(dǎo)職工制定個人目標(biāo)，并把二者結(jié)合起來，激勵他們努力工作。
四、“復(fù)雜人”的假設(shè)
(一) “復(fù)雜人”假設(shè)的基本要點
經(jīng)長期研究，人們發(fā)現(xiàn)，實際生活中的人既不是單純的“自動人”，也不是單純的“社會人”和“經(jīng)濟人”。關(guān)于人性的上述三種假設(shè)，雖然各有其合理的成分，但并不適用于一切人。因為人是極其復(fù)雜的，不僅人的個性因人而異，而且還因時、因地、因地位和人際關(guān)系等各因素的變化而異。正如有人說的“見了狼他會顯出羊的模樣，見了羊又顯出狼的模樣”。這樣，“復(fù)雜人”的假設(shè)便應(yīng)運而生了。
1.人有著層次與水平不同的、多種多樣的需要，這些需要不僅是復(fù)雜的，而且是隨著人的發(fā)展和工作條件的改變而不斷變化的。
2.每個人的多種需要不是并列，而是相互聯(lián)系、互相影響，結(jié)合為一個統(tǒng)一的整體，并形成一定結(jié)構(gòu)的。有的人經(jīng)濟上的需要居于中心位置，有的人社會性需要占主導(dǎo)地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才華，于是各個人就形成了錯綜復(fù)雜的動機模式。
3.個人此時此地的需要乃是他原有需要與當(dāng)今社會存在交互作用的結(jié)果。因此，人的工作性質(zhì)不同，社會地位不同，能力不同，與周圍人的關(guān)系不同，其需要與動機的模式也不同。
4.由于每個人的需要、動機和能力不同，因而對不同的管理方式就有不同的反應(yīng)，所以并不存在對任何時代、任何組織或任何人都普遍適用的管理方式。從“復(fù)雜人”的假設(shè)中引申出來的管理方式被叫作“應(yīng)變管理”。
(二)相應(yīng)的管理措施
“復(fù)雜人”假設(shè)并不要求管理人員放棄上述幾種人性假設(shè)為基礎(chǔ)的管理理論，而要求管理人員根據(jù)具體人的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。其具體的管理措施如下：
(一)采用不同的組織形式提高管理效率。根據(jù)工作性質(zhì)不同，時而采取固定的組織形式，時而采取靈活、變化的組織形式。
(二)根據(jù)企業(yè)情況不同，采用彈性、應(yīng)變的領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高理效率。若企業(yè)任務(wù)不明確，工作混亂，應(yīng)采取較嚴(yán)格、控制的領(lǐng)導(dǎo)方式;若企業(yè)任務(wù)明確，則應(yīng)采用民主的、授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式。
(三)善于發(fā)現(xiàn)職工在需要、動機、能力、個性方面的個別差異，因人、因時、因事、因地制宜地采取靈活的管理方式與獎酬方式。這四種人性假設(shè)的依次出現(xiàn)，反映了對人和人性認(rèn)識的逐步深化和社會的進步。四種人性假設(shè)及以其為基礎(chǔ)所提出的許多管理主張、措施有其合理性、科學(xué)性一面，至今仍有借鑒意義。四種人性假設(shè)有其片面性、非科學(xué)性一面。例如，“經(jīng)濟人”“社會人”“自我實現(xiàn)人”三種假設(shè)，分別認(rèn)為人天生就懶惰、勤奮、善良，是徹頭徹尾的唯心論。
拓展閱讀
發(fā)展趨勢
從設(shè)計、宣傳到實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性很強的工作，很多工作單靠一家企業(yè)的人力資源部門是很難獨立完成的。這就需要人力資源部門開展有效的內(nèi)部分工和外部合作工作（這也是人力資源管理的發(fā)展趨勢），對人力資源管理部門的職能進行重新定位：
(1)將人力資源管理部門的部分職能（如招聘、員工晉升和降級、績效考核等）進行弱化，使之向直線管理部門回歸，由直接部門直接管理，重新整合于直接管理部門的一般管理之中。之所以強調(diào)回歸，是因為像招聘、員工晉升和降級、績效考核等職能最初屬直接管理部門，后來是經(jīng)歷了從直線管理部門分離的過程才轉(zhuǎn)化為人力資源管理部門的職能。
(2)將人力資源管理部門的某些職能進行分化，使之進行社會化運作。企業(yè)人力資源管理部門的某些職能，如培訓(xùn)開發(fā)、高層職員的.招聘選拔、員工管理能力的考核、人才診斷、人員素質(zhì)測評等，往往需要較專業(yè)的專家學(xué)者參與，需要專業(yè)的知識和設(shè)備，更需要多種專門渠道，這是企業(yè)人力資源管理部門較難獨立完成的，可以將這些職能再次分化，向社會化的專業(yè)管理咨詢公司轉(zhuǎn)移。這些管理咨詢公司一般由一大批在人力資源管理方面具有很深造詣的專家的實際工作者組成，專門從事人力資源管理的研究和咨詢（人力資源開發(fā)與管理已成為一項重要的社會產(chǎn)業(yè)）。它們能夠幫助企業(yè)降低長期管理成本，并使企業(yè)獲得新的管理技術(shù)與管理思想。
(3)除去回歸了的和社會化了的職能外，人力資源管理部門的其他職能就必須強化。如通過制訂適當(dāng)?shù)娜肆Y源政策影響和引導(dǎo)員工行為；為支持組織文化和實現(xiàn)組織變革提供保障；通過參與組織的戰(zhàn)略決策和對員工職業(yè)生涯的設(shè)計與開發(fā)，實現(xiàn)員工與組織的共同成長和發(fā)展等。
(4)知識經(jīng)濟時代，建立“以能為本、按知分配”的體系是人力資源管理的大勢所趨。作為實現(xiàn)人力資源資本化的有效途徑，股權(quán)激勵成為越來越多非上市公司激勵核心人才的戰(zhàn)略舉措。經(jīng)邦薛中行曾如是說到。
工作職責(zé)
人力資源管理職責(zé)是指人力資源管理者需要承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負(fù)的責(zé)任描述為以下十大方面：
�。�1）把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希?/p>
（2）引導(dǎo)新雇員進入組織（熟悉環(huán)境）；
（3）培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；
�。�4）提高每位新雇員的工作績效；
�。�5）爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關(guān)系；
（6）解釋公司政策和工作程序；
�。�7）控制勞動力成本；
�。�8）開發(fā)每位雇員的工作技能；
�。�9）創(chuàng)造并維持部門內(nèi)雇員的士氣；
�。�10）保護雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。
五個功能
�。�1）獲取
根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過規(guī)劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業(yè)所需人員。
獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。在這個過程中，要對每一職務(wù)的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。
b．人力資源規(guī)劃：是將企業(yè)對人員數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于組織工作的現(xiàn)狀與對未來的預(yù)測，供給則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應(yīng)根據(jù)對應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網(wǎng)上招聘、職業(yè)介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經(jīng)過上崗培訓(xùn)，給合格的人安排工作。
�。�2）整合
通過企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。
（3）保持
通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，維護勞動者的合法權(quán)益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關(guān)系等；二是保持健康安全的工作環(huán)境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關(guān)系，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關(guān)系：處理勞資關(guān)系方面的糾紛和事務(wù)，促進勞資關(guān)系的改善。
�。�4）評價
對員工工作成果、勞動態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應(yīng)的獎懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據(jù)。
（5）發(fā)展
通過員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)，促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。
a．員工培訓(xùn)：根據(jù)個人、工作、企業(yè)的需要制定培訓(xùn)計劃，選擇培訓(xùn)的方式和方法，對培訓(xùn)效果進行評估。
b．職業(yè)發(fā)展管理：幫助員工制定個人發(fā)展計劃，使個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)調(diào)，滿足個人成長的需要。
效率因素
第一，整體而言，人力資源工作要和戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品等其他要素聯(lián)系起來；
第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是現(xiàn)代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。
體系建設(shè)
第一，確定人力資源的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；
第二，建立人力資源的質(zhì)量檢測體系；
第三，建立人力資源的質(zhì)量保證體系。
結(jié)構(gòu)分析
人力資源規(guī)劃與政策
開發(fā)和整合人力資源計劃與政策，確保與組織戰(zhàn)略一致性，支持公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。
招聘與錄用
提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經(jīng)驗、技術(shù)的員工，以滿足組織要求。
薪酬福利與激勵
提供薪酬和福利框架，以激勵更高的工作業(yè)績，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)和優(yōu)秀人才的保留。
員工發(fā)展與培訓(xùn)
協(xié)助開發(fā)員工必要的能力以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，提供框架以幫助解決員工問題。
員工遣任與退任
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的沖擊。
信息管理
確保人力資源信息的產(chǎn)生和流程運行高效、精確，并保持與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)和流程的整合。
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