一個公司員工的離職率越高，就意味著該公司的管理成本和重置成本越高(一些跨國公司為控制人力成本，又符合其薪資政策，故在某一階段對年資高的員工采取批量解職，招聘同一崗位的新員工起薪就較低，此現(xiàn)象例外)。但現(xiàn)在的一些公司往往是企業(yè)要留的他偏走，公司要他走的他偏要留。公司想知道哪些人走以便有所準(zhǔn)備，要離職的員工的“地下工作”偏隱蔽。除正常的員工流動外，企業(yè)要控制員工離職率是每一個人力資源經(jīng)理現(xiàn)在面臨的問題。降低員工流動率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。那么怎樣有效地控制員工離職率呢?
我們首先從員工的離職原因分析：就心理而言有從眾心理、求近心理、求奇心理、慈善心理等幾十種;就方式而言有先離職再求職、先求職再離職、求職離職同步三種;就起因而言有壓力、人際關(guān)系、成就感、發(fā)展欲等……那么作為一個人力資源工作者必須從員工的各種信息中掌握有效信息來做好降低離職率的工作。如通過員工滿意度調(diào)查，對員工的“不滿意”進(jìn)行主客觀分析，盡量地為員工服務(wù)好。如員工普遍覺得上班路途遠(yuǎn)，就得從班車等方面考慮，而不是一味地要求員工“克服克服”，員工的“覺悟”不可能很高的;又如發(fā)現(xiàn)員工間有矛盾，人際關(guān)系緊張，不能“各打五十大板”或作為性格不合草率解決，否則員工間的矛盾就象一顆定時炸彈一爆炸，損害的最終是公司。因此，對員工要象呵護(hù)自己的皮膚一樣，這不是遷就而是服務(wù)藝術(shù)。
雖然員工的離職原因很多，但作為一個企業(yè)，應(yīng)盡量地做到如下幾點：
一、企業(yè)的價值觀與員工盡量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權(quán)力欲、參與欲本沒有錯，關(guān)鍵是引導(dǎo)。
二、為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當(dāng)然不僅是溫飽問題。應(yīng)根據(jù)不同員工的需求層次進(jìn)行不同的滿足。如前些年，一些企業(yè)在年終時發(fā)年貨一律是大米、食油等，結(jié)果員工不但不領(lǐng)情，反而說很多風(fēng)涼話。現(xiàn)在這種現(xiàn)象已很少了。同理，現(xiàn)一些單位對員工的福利是“菜單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
三、為員工做好生涯規(guī)劃。實際上企業(yè)對員工是長期使用，在行為上是短期行為，問一個員工五年以后干什么，恐怕連總經(jīng)理都不知道，那要員工盲目地在公司工作怎會有信心?
四、員工的離職或多或少地與公司有關(guān)系，但有多少企業(yè)會反省并采取相應(yīng)措施呢?恰恰相反，企業(yè)把矛盾轉(zhuǎn)向員工，要求更多、管理更嚴(yán)，結(jié)果造成惡性循環(huán)。如上海有一家科研機構(gòu)，引進(jìn)了十幾個研究生，在引進(jìn)時與每人簽定了合同，其中有一條款規(guī)定，服務(wù)期是五年，員工每提早一年解除合同要賠償2萬元。在試用期四個月(共六個月)時，企業(yè)提出要重簽合同，主要是其中的賠償金額從原來的2萬提高為4萬元。被引進(jìn)的研究生們意見極大。可想而知，那些研究生“捆綁式”的“改嫁”遲早一天會“離婚”。企業(yè)怎么想不到根據(jù)工作年限為引進(jìn)的人才設(shè)置一個“五年計劃”乃至“十年計劃”，以各種“收獲”滿足引進(jìn)人才的期望值，并以此來引導(dǎo)引進(jìn)人才安心工作呢?
五、挽留程序。作為一個員工在企業(yè)，他較關(guān)心的一個因素是公司對他的重視程度。但對員工的離職與招聘企業(yè)投入的程度是不一樣的，所以效果也就不一樣了，做不到“好聚好散”，導(dǎo)致雙方都不愉快。其實一些員工的離職是因為沖動、簡單思維等原因造成的，企業(yè)通過挽留工作，是可以降低員工離職率的。
六、離職在某種程度上說是生產(chǎn)要素的分離，其破壞力是很大的。降低離職率可以提高士氣、生產(chǎn)力、企業(yè)形象等，其根本的原因是企業(yè)自身的發(fā)展。但人才高消費、把人當(dāng)成賺錢工具等，其出發(fā)點就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。
七、不能一味地留才，更要育才。員工覺得在企業(yè)工作值得，考慮的不僅僅是錢，還有自己的發(fā)展前途、價值感等，因此企業(yè)要讓員工有學(xué)不完的內(nèi)容、有干不完的活、有奔頭的職位在等他。
八、企業(yè)要看得遠(yuǎn)一些。一些單位有工作時招人，沒活干時炒人。似乎這是天經(jīng)地義的事。那怎么要求員工同甘共苦?怎么要求員工有凝聚力、向心力?員工也很講究“實惠主義”，效益好了在企業(yè)里混，效益不好了，就跳槽，對企業(yè)一點沒“感情”。作為企業(yè)，應(yīng)審時度勢，越是在困難時越要把員工當(dāng)成復(fù)興的最大財富。即使要裁員，也要把困難將清楚，一旦形式好轉(zhuǎn)依然把他們招回來。
在公司工作的這段時間(可能是因為行業(yè)的特殊性)，我始終認(rèn)為公司員工的離職率太高，當(dāng)一個公司在快速發(fā)展的階段，離職率是不能高于2%的。否則會影響公司的發(fā)展速度。我從公司相關(guān)人員和其他店面管理人員了解到，各店的經(jīng)理工作難點就是新員工的培訓(xùn)問題和老員工流失問題。假若我們換一個角度去想，假如我們的老員工不離職或較少的離職。我們是否就可以把費時費力的培訓(xùn)和員工工作業(yè)務(wù)不熟練的弊病化解掉呢?降低員工流動率靠傳統(tǒng)的“管、堵、壓、拖”等辦法已不靈了。
員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產(chǎn)生不良情緒。二、管理人員的管理風(fēng)格造成員工不滿。雙方合作不愉快。三、員工的能力無法得到發(fā)揮，郁郁不得志，萌生去意。
針對這些員工離職的原因，我找了幾個從我們公司離開的員工，，總結(jié)了以下的原因：
一、工作安排方面，不夠人性化：以驗貨員岳文發(fā)的例子最為明顯，有一次他當(dāng)晚坐大巴從福州到深圳，然后大概于第二天凌晨才到深圳，但是第二天又有單子要到一天之內(nèi)到三個地方進(jìn)行驗貨，結(jié)果造成驗貨員非常辛苦，所以當(dāng)時與岳文發(fā)談話時，他發(fā)牢騷說公司的CS不把他當(dāng)人，長途奔波后都從來沒有考慮讓他休息;盡管從服務(wù)客戶的角度出發(fā)，也不能老是這樣，因為紡織在深圳只有一個客人，但是經(jīng)常是到廠后經(jīng)常貨沒有完成，要等工廠貨做完然后再驗貨，或者是驗貨員當(dāng)天退貨，然后讓驗貨員在工廠等工廠返工完后再當(dāng)晚重檢，這樣對于驗貨員的影響比較大;
二、收入方面：事實上深圳驗貨員在同行業(yè)中的收入算是中等偏下的，但是在與相應(yīng)的幾位離職的驗貨員討論的過程中，認(rèn)為是因為收入的原因造成離職的并不多，只有較少的員工認(rèn)為是因為收入的原因;而比較多的人是認(rèn)為因為公司方面的規(guī)章制度更改太過頻繁，以致員工對于公司的信任度下降，從剛開始的水電費自理、休假扣滿勤獎、休假次數(shù)減少、從飛機改汽車等，影響了員工的積極性;
三、開除員工：李熹弟、王箭以及以前離職的員工在離開公司時，得不到獎金，在員工中影響挺大的;在討論中發(fā)現(xiàn)有很多員工都認(rèn)為獎金是公司對于員工在某階段工作表現(xiàn)的肯定，所以這些人都應(yīng)該得到獎金，有幾位員工選擇在過年后離開，是因為過年后工作容易找，另外就是因為獎金方面的影響;
四、員工與員工之間的關(guān)系方面：目前來講員工與員工之間的關(guān)系并不是非常融洽，電腦多了，電視多了，人與人之前的溝通反倒不如以前來得好了，以前一起打牌一起看電視，但是現(xiàn)在大家每天一回來就玩去了或者睡覺了，溝通也不如以前了。
我們應(yīng)在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背后，探索真正的原因。
一、工作安排方面，確實是應(yīng)該比較人性化一點，特別是CS在排單子時注意考慮一下驗貨員各方面的情況，適當(dāng)?shù)膶︱炟泦T進(jìn)行一些鼓勵，比如：杭州的CS小童，據(jù)驗貨員講，有時驗貨比較辛苦時，她會安慰驗貨員一兩句;驗貨員在確認(rèn)報告是否收到時，她都以短信形式回復(fù)給驗貨員，以減少驗貨員的開支;而不象有些CS，只管把工作安排下去，態(tài)度很生硬，要求驗貨員一定要今天完成這一單，明天還有別外一單要安排給這個驗貨員，以致有時工作時帶有情緒;
二、收入方面：事實上我覺得驗貨員還是能理解公司的，但是經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)，若是我們在規(guī)章制度更改時提前二三個月做驗貨員的思想工作，有的驗貨員能理解的，他就會留下來;若是不能理解的，因為有足夠的思想工作，他會開始自己出去找工作，但是至少就不會帶著情緒進(jìn)行工作，至少目前還沒有影響到他們的收入或福利等;所以經(jīng)過這次的離職高潮，我發(fā)現(xiàn)以前我對于與驗貨員的溝通方面做得太少，經(jīng)過最近與深圳驗貨員單獨進(jìn)行討論、一起去驗貨等，發(fā)現(xiàn)了他們的一些想法，而事實上這些想法是可以事先進(jìn)行溝通，以避免到最后時一起暴發(fā)時一發(fā)不可收拾;另外我們在規(guī)章制度方面的條文并沒有進(jìn)行解釋，從而使員工在事前事后有非常多的誤解，比如：深圳的員工到福州培訓(xùn)，按福州工資，還是按深圳工資;員工手冊什么時候才可以定稿等;
三、開除員工：一般來講員工離職、被開除等，多多少少都會有一些不滿意的地方，或是認(rèn)為其它公司更好一些，這時若是他們的獎金又沒有了，這時他們的嘮騷話就會更多，對于其它在職員工的影響就會很大，事實上有好幾個員工就是因為受這影響而離職的;
四、員工與員工關(guān)系方面：因為社會的進(jìn)步，目前特別是80年代的人，對于人生觀的看法與70年代的人都有一定的區(qū)別，行為方式也有一定的區(qū)別;特別是電腦風(fēng)行的年代，所以我們可能會考慮組織深圳多會一些戶外的集體活動，以提高大家的團(tuán)隊精神。
在農(nóng)歷新年后，正是員工流動的高峰。當(dāng)一名員工遞出辭呈后，公司需要付出的代價究竟有多大?
除了重新招募、訓(xùn)練員工熟悉公司作業(yè)等成本，如果再計算無形的損失(例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象)，一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠(yuǎn)比公司想象大得多。
第一步：了解離職原因
收集四種資料
了解原因是解決問題的第一步。當(dāng)公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統(tǒng)性收集相關(guān)資料，了解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現(xiàn)有員工進(jìn)行問卷調(diào)查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因;二、公司與員工去留相關(guān)的政策;三、業(yè)界員工的平均離職情況;四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。以上是公司應(yīng)由專人去負(fù)責(zé)(專人是否成功主要是看公司對他的定位和他自己對自己的定位，就可以確定它在員工中的定位)。
重視了解現(xiàn)有員