薪酬與績(jī)效管理
薪酬管理是企業(yè)整體人力資源管理體系的重要組成部分,薪酬管理與績(jī)效之間究竟是什么關(guān)系呢?
績(jī)效與薪酬的關(guān)系
績(jī)效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據(jù)績(jī)效制定薪酬形成了績(jī)效薪酬。
績(jī)效薪酬常用來將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更好地工作�？�(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。
績(jī)效薪酬是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心及員工激勵(lì)理論的各個(gè)方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接影響。薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢(shì)對(duì)績(jī)效薪酬的可行性評(píng)估來說是至關(guān)重要的'。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎(chǔ)，還可以告誡企業(yè)應(yīng)該回避哪些問題。
在企業(yè)實(shí)際中，薪酬的發(fā)放是全部按績(jī)效來還是部分能參考，就要根據(jù)具體的崗位和企業(yè)實(shí)際來實(shí)行了。
模式
員工績(jī)效有個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之分，相應(yīng)的績(jī)效薪酬也有個(gè)人績(jī)效薪酬與集體績(jī)效薪酬兩種模式。
個(gè)人績(jī)效薪酬即根據(jù)個(gè)體績(jī)效水平給予勞動(dòng)回報(bào)，它強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。在實(shí)際中，這種基于個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)的薪酬制度能有效地促進(jìn)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。因此，被國內(nèi)外許多企業(yè)采用。
集體績(jī)效薪酬作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵(lì)模式，嚴(yán)格地講，它是指不以員工個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)而實(shí)施旨在影響員工報(bào)酬的績(jī)效薪酬方式，在實(shí)施中，企業(yè)一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或者整個(gè)企業(yè)層次來實(shí)施集體績(jī)效薪酬模式。
如何讓薪酬管理和績(jī)效考核相結(jié)合
一、量化考核指標(biāo)宣傳激勵(lì)價(jià)值
在薪酬實(shí)施中要規(guī)定了兩個(gè)量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。
人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)經(jīng)營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一個(gè)全面的測(cè)評(píng)，完成公司規(guī)定的任務(wù)或目標(biāo)者，全額兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)并適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì);沒有完成任務(wù)或目標(biāo)者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
二、打破職級(jí)體現(xiàn)合理薪酬績(jī)效
在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。
績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系�？�(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資，需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。(相關(guān)文章推薦：IT企業(yè)薪酬管理中存在的普遍問題 企業(yè)薪酬管理的組成部分和目的 )
三、對(duì)內(nèi)有公平性，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力
企業(yè)或團(tuán)隊(duì)要建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的'薪酬體系，是目前很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
而要體現(xiàn)這種有競(jìng)爭(zhēng)力和公平性的薪酬，必須要進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。
因?yàn)樾匠晔莿傂缘模敌綆缀醪豢赡�，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才，往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬的準(zhǔn)確性、公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。
四、打破傳統(tǒng)強(qiáng)化“寬帶”效應(yīng)
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)及其所帶來的大量弊端主要有：
(1)等級(jí)較多的崗位導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上而非注重自身技能和所做績(jī)效的提高上。
(2)級(jí)差小合使得激勵(lì)作用并不大，高級(jí)別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。
(3)通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)工資點(diǎn)，沒有浮動(dòng)范圍，而績(jī)優(yōu)者無論多么突出，則只能與績(jī)劣者同“忍”一樣的回報(bào)。
(4)員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，不利于鼓勵(lì)員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)以及多技能的培養(yǎng)。
隨著寬帶薪酬的明確，許多企業(yè)打破了傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)“寬帶薪酬”：
(1)價(jià)值、績(jī)效概念及薪酬。
(2)崗位講價(jià)值、工作講績(jī)效，上崗講競(jìng)爭(zhēng)。
(3)員工只要工作能力、工作績(jī)效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵(lì)。寬帶薪酬所解決的不僅是“工資”問題，同時(shí)也是一個(gè)系統(tǒng)問題和企業(yè)激勵(lì)體系問題。
[薪酬與績(jī)效管理]
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