銷售人員工資提成計算

unjs網(wǎng)為您帶來銷售人員工資提成計算相關(guān)內(nèi)容。

銷售崗位目標及獎金機制設計

銷售人員的月獎金和年終獎金除了少數(shù)公司臨時制定的產(chǎn)品促銷獎金外，絕大部分是根據(jù)銷售業(yè)績完成情況按提成比例計算得出。銷售業(yè)績目標制定非常關(guān)鍵，銷售人員考核最困難的工作也正是制定銷售業(yè)績目標。每年公司高管與銷售部門，銷售經(jīng)理與銷售代表之間為了銷售目標會反復討論甚至爭吵。為什么會爭吵呢?道理很簡單，銷售獎金、銷售提成都和目標有關(guān)，一般超過目標之后獲得的獎金或提成更高，所以下級銷售人員更希望將目標盡量定得低一些，以便獲得更多個人利益。即便公司確定的銷售目標很合理，一定能完成的，他也會找出各種理由證明公司確定的目標是完不成的。

有沒有什么機制可以解決這種矛盾呢?我推薦的方法叫四段式目標制定法，這個方法可以解決銷售人員傾向制定較低業(yè)績目標的弊端，鼓勵銷售人員制定切實可行較為精準的銷售目標，避免公司銷售計劃預測不準，造成準備不足影響生產(chǎn)計劃或采購過多造成浪費的情況。

什么叫四段式呢?以前我們制定目標時，關(guān)注的是點，現(xiàn)在我們將銷售目標分為四段，每段業(yè)績制定不同提成比例或獎金數(shù)額。四段式目標制定方法如下：

首先，我們要確定三個點：上年度銷售業(yè)績的80%作為A1點，銷售人員自己預測新年度有把握實現(xiàn)的銷售目標為A2點，公司制定的指導性銷售目標為A3點。這三點將銷售業(yè)績分位四段。

一般的時候，銷售人員制定的目標(A2)都會低于公司指導目標(A3)。四段業(yè)績是這么劃分的：第一段是銷售業(yè)績小于A1，第二段是A1-A2，第三段式A2-A3，第四段是大于A3.(為了便于理解，A2大于A3的情形后邊會討論)。

銷售人員在四段業(yè)績會有不同的提成比例，我們設第一段至第四段業(yè)績的提成比例x1、x2、x3、x4。為了便于說明，我們只分析提成獎金分段計算的形式，銷售人員提成獎金計算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+(A實-A3)*x4.(“A實”指實際銷售額)。

四段式目標制定法只要將x1、x2、x3、x4的比例設計好，原則上是不需要上下級討論目標的，只需要討論今年公司在市場方面有什么投入，新產(chǎn)品有什么開發(fā)，人員有什么配備就可以了。上級根據(jù)各種信息提出預測的目標A3，可以把預測的理由告知下級，下級可以參考這些信息和自己搜集的信息，提出自己的預測A2。A2是一個自己經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的銷售目標。

四段式目標制定法如何會讓銷售人員主動提出較為準確的目標預測呢?現(xiàn)在我介紹提成比例x設定的原則。

1、 績效+獎金和績效+年終獎金模式下的提成比例設計

使用這兩種模式的企業(yè)，一般不同銷售人員(或銷售部門，以下同)目標是不一樣的，但x1、x2、x3、x4的比例公司內(nèi)部是統(tǒng)一的，而且每年輕易不作調(diào)整。這樣隨著銷售人員銷售能力提高和銷售業(yè)績提高，個人收入也逐漸提高。銷售人員可以預測到自己在公司工作若干年后可能達到的收入，這樣對銷售人員起到穩(wěn)定作用。

1)x1設計的原則

X1=0。為什么呢?因為A1是上年度銷售人員實際銷售額的80%，這個目標原則上應該而且必須要達到。也就是說，銷售人員完成A1的銷售目標，公司支付的是預算薪酬，只有銷售業(yè)績超過A1時，才應該支付獎金。

假設每年實際銷售額都在增長，每年的A1也在增長，銷售人員的預算薪酬也在增長才對。

2)x2、x3設計的原則

我們先討論A2<a3的情況下x2、x3的設計原則，因為一般情況下銷售人員自己制定的銷售目標(a2)總是小于公司制定的目標(a3)。< p="">

按照常規(guī)設計中一般x3大于x2，在未來預測銷售額一定的情況下，銷售人員會盡量壓低A2，(A實-A2)可以獲得更多的提成。所以，我們要反其道行之，設計x2>x3，x3>x4,也就是說，實際銷售額超過個人預測銷售額(A2)之后的銷售提成越來越少，只有A2與實際銷售額越接近(準確說，A2應該略小于實際銷售額)，個人提成最大化。

只有x2>x3，x3>x4的設計還不行，銷售人員會找到漏洞，故意將A2預測得很大，未來實際銷售額全部享受最大提成系數(shù)x2。為了封堵這個漏洞，必須增加一個條件，如果A實小于A2時，即沒有達到個人預測目標時，提成比例在x2基礎(chǔ)上下調(diào)z(設定調(diào)整的比例為z)，且x2-z<=x3。也就是說，如果實際業(yè)績沒有達到A2，銷售提成下降，甚至低于x3，這樣銷售人員只能盡量預測準確的A2了。

在以上條件下，銷售人員預測的A2越準確，獲得的銷售提成越多，所以他會認真測算自己的業(yè)務目標的，公司可以不用操心了。

那么HR如何設計x2具體的值呢?

因為x2在公司內(nèi)部是通用的，涉及所有銷售人員收入，所以x2的測算應該有依據(jù)。首次測算x2推薦的公式為：

,x2=平均獎金/平均銷售業(yè)績*20%

所謂平均銷售業(yè)績，是指公司計劃新財年銷售業(yè)績/銷售人員人數(shù)。

平均獎金測算公式為：平均獎金=(公司銷售業(yè)績總額*銷售人員人力成本率-銷售人員預算薪酬總額)/銷售人數(shù) (本公式為考慮工資獎金外的人力成本)。

四段式目標確定法推行后再次測算x2的推薦公式為：

x2=(上年度銷售人員平均獎金*(1+預期增長率))/(上年度銷售人員的平均實際銷售業(yè)績*(1+預期銷售業(yè)績增長率)*20%)。

公式中銷售人員的銷售業(yè)績，除了按公司中推薦使用上年度數(shù)據(jù)外，也可以使用公司銷售人員銷售業(yè)績的中位數(shù)，或者去掉銷售數(shù)據(jù)兩端各10%的數(shù)據(jù)極值，這樣測算數(shù)據(jù)更有代表性。

如果銷售人員個人預算銷售業(yè)績大于公司測算業(yè)績(A2>A3)，x2、x3如何設計呢?

這里很簡單，這種情況下，A1至A2段業(yè)績在完成情況下，使用x2作為提成比例，如果年終銷售人員沒有完成A2目標，使用x3作為提成比例。當A2>A3時，公司應善意提醒銷售人員，可能的風險。

3)x4設計的原則

當實際銷售業(yè)績大于A2或大于A3時，不同段業(yè)績提成比例有這樣的關(guān)系x2>x3，x3>x4;當實際銷售業(yè)績小于A2時，x2提成比例下降，x2-z<=x3。這樣的機制設計下，銷售人員自己的銷售業(yè)績(A2)測算越準確，個人獎金越最大化。

這里為什么設計x3>x4的機制呢?是不是不鼓勵銷售人員超額完成銷售業(yè)績呢?銷售人員會不會完成A2或A3目標后就不工作了呢?

我們先考慮一下背景：公司認為銷售目標可以完成A3，但銷售人員認為只能完成A2(A3>A2)，A3是不太可能完成的。根據(jù)這樣的情況，我們在銷售人員自認為可以完成的業(yè)績段，給了最高提成x2;在A2至A3之間，設計了略低的x3;A3以上的業(yè)績原則上和銷售人員的個人努力有關(guān)系，但如果超越太多就和銷售人員個人努力關(guān)系不大，很可能是公司開發(fā)的新產(chǎn)品很受市場歡迎，很可能公司新設計的促銷方案很有效果，很可能市場因為不可預料的原因突然放大等等因素影響，所以有理由降低A3以上業(yè)績的提成比例。雖然A3以上降低了提成比例，銷售人員獎金的絕對值仍然增加，所以不用擔心銷售人員在這種機制故意壓制銷售業(yè)績增長。有時候，銷售業(yè)績增長根本不是銷售人員能控制的。

X4與x3相比，下降多少合理呢?X4=x3-z.只做參考吧。

2、 純獎金和保底+獎金模式下的提成比例設計

在純獎金、保底+獎金模式下，一般采用的都是低薪酬水平高薪酬體系彈性的策略，獎金機制設計非常重要，如果缺乏激勵性，銷售人員沒有工作動力，士氣低落，人員離職率上升。另外，這兩種模式下，一般不制定銷售人員的個人銷售目標，而是由制定公司統(tǒng)一劃定幾個業(yè)績目標等級，而且，這里設計的目標是月度業(yè)績目標，對年度目標不關(guān)心。

在看家狗企業(yè)里，產(chǎn)品銷售難度低，業(yè)績劃分等級可以少一些，惡狗企業(yè)產(chǎn)品銷售難度大，可以劃分較多等級，讓銷售人員完成一定業(yè)績目標時，感覺再稍加努力就可以達成下一個目標。

不同等級設計不同的提成比例，原則上是高等級的提成比例高于低等級的提成比例。獎金的計算方法，可以按照不同業(yè)績段的提成比例逐段計算獎金，也可以按照業(yè)績達成的最高等級的提成比例計算業(yè)績獎金，即總銷售業(yè)績*最高等級提成比例，這樣激烈效果更大。

如何激發(fā)銷售崗位內(nèi)部競爭

如果你認為你的銷售團隊里競爭氣氛不足，你要激發(fā)一下他們內(nèi)部競爭的動力，可以參考我推薦的獎金包切割分配法。這種方法適合獨立開展工作的銷售崗位，如果內(nèi)部需要緊密合作，這種方式就需要慎重了。

這種方式首先需要建立一個用于獎勵分配的獎金包。獎金包如何建立呢?

獎金包可以從銷售人員每個月的月績效工資、月獎金、年終績效、年終獎金中按一定比例計提，公司可以在銷售業(yè)績達到某個預定目標時，計提公共獎金加入獎金包，相當于把蛋糕做大。員工計提的比例不宜過大，過大對員工生活有影響，未來也會影響員工之間的關(guān)系。計提比例過小，獎金包分割時對銷售人員沒有吸引力，這樣達不到設計的目的。

獎金包分配的原則是什么呢?

有一個基本假設，不同銷售人員雖然銷售任務不一樣，無法比較，但是每年的銷售業(yè)績增長率應該可以進行比較的。銷售增長率達成率作為獎金分配的依據(jù)。看下圖：

需要說明：1)上圖中增長率達成率=個人實際增長率/個人計劃增長率;2)個人應發(fā)獎金計算公式=增長率達成率/平均增長率*個人計入獎金包金額。

從“應發(fā)獎金”和“個人計入獎金包金額”進行比較，我們可以看出，凡是增長率達成率高于平均增長率的，獎金增加;凡是增長率達成率低于平均增長率的，獎金減少，起到了獎勤罰懶的目的。實發(fā)獎金包不足部分由公司不足。

4.5售前工程師的薪酬體系與考核機制

如果你的公司沒有售前部門，你可以跳過本小節(jié)。

銷售方案的公司，與銷售部門關(guān)系最為密切的部門就是售前了，可以說形影不離。售前為顧客的個性化需求提供有針對性的解決方案，然后通過多次溝通讓客戶了解方案的特點和優(yōu)勢，從而促進銷售的達成。應該說，方案銷售中，售前起到的作用相當重要，所以調(diào)動售前崗位的工作積極性也是非常重要的。

要想調(diào)動售前工作積極性，就必須將售前的薪酬體系與銷售掛上鉤。推薦的售前的薪酬體系構(gòu)成為：月固定薪酬+月績效薪酬+項目獎金+年終績效薪酬。

售前的薪酬體系是在通用薪酬體系上加了一個項目獎金。項目獎金為售前崗位與銷售結(jié)果之間提供了一個接口。

項目獎金計算方法可以類似銷售人員考核的方式按照業(yè)績按比例提取，但這種方式不容易控制獎金。售前在不同項目中投入的精力不完全一樣，用固定比例方式計提獎金有失公平。

項目獎金計算有多種方式，我只推薦一種方式做參考：

將項目按照金額或難度大小分類對應不同的項目獎金，項目成功后一下性發(fā)放。如下圖：

項目金額

項目獎金標準（元）

低于10萬元

400

10-30萬元

800

30萬元以上

1200

這樣的獎金計算方式類似生產(chǎn)工人計件制，成功一個，按照標準計提獎金。項目沒有成功不計提獎金。這樣的獎金模式，鼓勵售前人員多接項目，而且鼓勵他們在項目中投入更多精力，因為只有項目成功，他們才可以拿到項目獎金。

[銷售人員工資提成計算]

【銷售人員工資提成計算】相關(guān)文章：

拿提成的工資怎么算的06-30

退休人員漲工資計算方法10-19

病假工資計算10-08

病假工資計算09-27

病假工資計算11-14

加班工資如何計算工資基數(shù)08-04

業(yè)務提成是工資的一部分10-03

長病假工資計算09-11

加班工資計算辦法10-16

員工病假工資的計算10-21