我們一直有一個(gè)糾結(jié)，那就是組織到底是要平凡的人？還是要不平凡的人？如果要的是平凡的人，那還要什么招聘？招聘不就是盡量在選擇優(yōu)秀的人嗎？如果要的是不平凡的人，那公司豈不成了超人的世界？
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克對這一糾結(jié)的問題有著明確的回答，
組織的使命：讓平凡的人做出不平凡的事
。他說，組織最重要的一個(gè)特性，就是用人所長，而所謂用人所長，講的并不完全是用某個(gè)人的所長，而是要建立起一種機(jī)制，去讓 “平凡的人做出不平凡的事”。他強(qiáng)調(diào)，如果公司要求的都是卓越的天才，那天下沒有一家公司可以持續(xù)。為什么德魯克要這么說？第一，他是用客戶價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量人的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的，也就是說，一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)是什么？不是基于人對人的評價(jià)，而是基于客戶價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。這就是德魯克所說的，“卓有成效的管理者懂得這么一個(gè)道理：員工領(lǐng)取工資是因?yàn)樗麄儎?chuàng)造了有效產(chǎn)出，而不是因?yàn)樗麄冇懮纤練g心（please）。”
第二，德魯克講的用人所長是基于制度設(shè)計(jì)的角度，而不是從個(gè)人才能的角度而言的。德魯 調(diào)，組織的效能是由組織本身創(chuàng)造的，而組織創(chuàng)造效能的方法只有一個(gè)，那就是每個(gè)人管理好自己去為客戶創(chuàng)造價(jià)值。如何管理好自己？方法是三個(gè)，一，學(xué)會合作，二，學(xué)會在制度制約之下行動，第三，學(xué)會做最擅長的事，而盡量不要去做不擅長的事。
有了這兩點(diǎn)，公司就建立起了一套客觀的用人標(biāo)準(zhǔn)，建立起一套制度化流程化的工作體系。而這同時(shí)也就是人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槊總�(gè)公司所提供的客戶價(jià)值是不一樣的，即使是同樣的客戶價(jià)值，側(cè)重點(diǎn)與服務(wù)方式也有所不同，這就要求招聘的時(shí)候，要去尋找在這方面最擅長的員工。所以，招聘不但需要，而且很重要。
事實(shí)上，要真正理解德魯克這一思想，可能我們要深入到西方基督教文化中的“原罪”思想。所謂“原罪”，講的是每個(gè)人都必然會犯錯(cuò)，既然每個(gè)人都必然犯錯(cuò)，那么，組織如何建立在個(gè)人“原罪”本性之上？結(jié)論是基于“人性之惡”來建立行為的制約機(jī)制。這就是德魯克所說的，我們可以在組織屬性與組織管理的結(jié)構(gòu)體系上下功夫，讓組織績效與個(gè)人長處相關(guān)，而讓人的缺點(diǎn)與組織績效無關(guān)。
有了這樣一個(gè)入口，我們就不難理解德魯克下面這番話，他說，卓有成效的管理者不相信這樣的觀點(diǎn)：“我不能放棄某人；沒有他，公司便會陷入困境。”他們知道，如果某人“不可缺少”，那么大概只有三個(gè)原因：
其一，此人實(shí)際上并不是個(gè)稱職的管理者，因?yàn)樗挥性谏纤咎厥夥潘傻年P(guān)照下，他所謂的才華才能在公司中發(fā)揮。
其二，此人的長處被誤用來支撐一個(gè)軟弱的上司，這個(gè)上司沒有別人的支撐，自己就站不住。
其三，此人的長處被誤用來掩蓋某些嚴(yán)重問題的存在，這些問題因?yàn)榇巳说拇嬖诙蝗藶榈匮谏w了，管理資料
《組織的使命：讓平凡的人做出不平凡的事》(http://www.oriental01.com)。
不管是哪種情況，這種“不可缺少的人”應(yīng)該立即調(diào)走才好，否則，這種誤用長處的做法將會毀掉此人。
由此我們也就懂了，為什么很多民營企業(yè)喜歡“超人”？這是因?yàn)檫@些“超人”可以用個(gè)人才能，來彌補(bǔ)公司的制度缺陷，組織缺陷與流程缺陷，公司的管理越缺乏規(guī)范化，超人的作用就越大。但問題是，這些“能人們”在公司越長，公司在制度與流程體系方面就傾向“人治”，可“能人們”總有一天要離開公司的，一旦他們離開，公司會如何？
更重要的是，與“超人”對應(yīng)的是下屬的依賴與平庸，既然凡事都有“超人”，碰到困難或沖突，總有超人能夠擺平，整個(gè)體系依賴的就是“能人”，而不是共同認(rèn)可的戰(zhàn)略或方向，或者是客觀的制度與流程，而這必然會導(dǎo)致下屬的依賴。從另一方面講，超人的存在讓下屬缺乏獨(dú)擋一面的機(jī)會，下屬的所長自然就發(fā)揮不出來，而這必然會導(dǎo)致下屬的平庸。所以，在一家常常感嘆缺乏人才的公司，往往是老板太強(qiáng)，或者重用能人，其它人沒有機(jī)會成長，人才自然出不來。
我們常聽到一句話，“先做人后做事”，這種典型的中國式用人方式，表面上歌頌“以人為本”，但用人問題上，一旦缺乏客觀的客戶價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一旦缺乏共同認(rèn)可的制度與流程，“做人”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？或者說在“做人”問題上，領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)與員工標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生沖突的時(shí)候，按誰的標(biāo)準(zhǔn)？要知道所謂“做人”本身，就是一種人對人的評價(jià)體系呀，可以想象出來的結(jié)果是，最終勝利的標(biāo)準(zhǔn)大多是“領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)”，這恐怕也是不少管理者很喜歡成天把“做人”放到嘴邊的原因吧？
從更深的角度上看，“先做人后做事”這句話本身并沒有錯(cuò)，或者說，“做人”是倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，“做事”是商業(yè)交換的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，一家優(yōu)秀的公司，當(dāng)然要把倫理道德標(biāo)準(zhǔn)置于商業(yè)交換標(biāo)準(zhǔn)之上，世界上優(yōu)秀的公司莫不如此。但這里存在的問題是，我們存在兩類倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，一類是企業(yè)倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，這就是所謂的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)，另一類是社會的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)，這是所謂的人際關(guān)系倫理，這兩個(gè)倫理有相同，更有不同。
比如對人的尊重，對公平正義的強(qiáng)調(diào)，都是兩個(gè)倫理在提倡的，但中國在近代落后于西方國家的發(fā)展，背后便有這種兩種不同倫理的作用。中國是一個(gè)有著長期傳統(tǒng)小農(nóng)文化的國家，建立在小農(nóng)經(jīng)濟(jì)之上的社會倫理強(qiáng)調(diào)的是“家長文化（人治文化）”、“親情文化”與“熟人文化”，而建立在市場經(jīng)濟(jì)之上的商業(yè)倫理強(qiáng)調(diào)卻是“自由競爭”，“契約誠信”“合作共贏”等等。
對于一個(gè)致力于建立持續(xù)增長的企業(yè)組織而言，首要的任務(wù)就是警惕那些在智力與能力上都卓越不凡的“超人”，首要的任務(wù)就是致力于發(fā)揮組織的獨(dú)特屬性，即在組織屬性與組織管理的結(jié)構(gòu)體系上下功夫，讓組織績效與個(gè)人長處相關(guān)，而讓人的缺點(diǎn)與組織績效無關(guān)。一句話，真正的用人之道，并不是去發(fā)掘超人，而是致力于去創(chuàng)造一種機(jī)制，讓平凡的人能夠做出不平凡的事來。