在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的力量就顯得更為突出了，知識型員工擁有的人力資本也成為企業(yè)發(fā)展的重要源泉之一，而對其進(jìn)行有效激勵可使企業(yè)在原有人力資本的前提下實行跨越式發(fā)展，

知識型員工激勵機(jī)制的構(gòu)建

。然而，很多企業(yè)都或多或少地面臨著一定的人才危機(jī)，對人才的管理被認(rèn)為是制約一個企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。管理人才就是如何激發(fā)人才的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。因此，針對當(dāng)前企業(yè)正處于我國經(jīng)濟(jì)體制正向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的這個時代大背景，構(gòu)建與時代要求相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制具有重要的理論和實踐意義。

    一般來說，知識型員工激勵機(jī)制是對知識型員工行為目標(biāo)的選擇起激勵作用的一系列制度安排。要產(chǎn)生高效率，首先必須符合人類的本性。即符合人行為的一般動機(jī)和目的。個人作為行為主體，都是在一定的人性觀支配下和制度約束下選擇其追求目標(biāo)為實現(xiàn)目標(biāo)采取相應(yīng)行動的。其中，制度安排是外因條件，它通過所針對的行為主體的內(nèi)因——人的本性發(fā)揮作用。因此，構(gòu)建知識型員工激勵機(jī)制至少要明確以下幾個基本理論問題：一是知識型員工的人性假設(shè)；二是設(shè)計與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵循的原則；三是知識型員工激勵機(jī)制的核心內(nèi)容。

    一、知識型員工的人性假設(shè)

    經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是18世紀(jì)英國學(xué)者亞當(dāng)。斯密首先提出來的，是后來市場機(jī)制運行的一個基本前提。斯密認(rèn)為自利動機(jī)是人類與生俱來的本性，現(xiàn)代微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)也已明確肯定經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，認(rèn)為人的本性首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。因此，每一個知識型員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，在做決策或行為時都要進(jìn)行成本效益分析，追求個人利益的最大化。知識型員工運用自己的知識和技術(shù)從事企業(yè)生產(chǎn)，他們的目標(biāo)和需要與企業(yè)的一般成員的根本區(qū)別就在于他們有更高層次的需要，但不能因此就認(rèn)為物質(zhì)利益對于知識型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質(zhì)利益的。根據(jù)馬斯諾的需要層次理論，將知識型員工的需要從低到高分為物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽(yù)需要、創(chuàng)造與成就需要、學(xué)習(xí)和發(fā)展需要等幾個方面。其中物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、屬于較低層次的基本需要，后三者屬于較高層次的需要。知識型員工的個人價值實現(xiàn)的需要當(dāng)然屬于較高層次的需要。由于人的首要需求是物質(zhì)需要，在經(jīng)濟(jì)實力和生活水平高低作為衡量人的社會價值的主要尺度的經(jīng)濟(jì)社會，要求知識型員工不去關(guān)心自己的經(jīng)濟(jì)利益，這完全是不可能的。所以，具有一定經(jīng)濟(jì)收入是知識型員工最基本也是最重要的需要。

    對知識型員工激勵性的探討實質(zhì)就是對知識型員工激勵理論前提的探究，作為現(xiàn)實理性經(jīng)濟(jì)人的知識型員工，與現(xiàn)實普通社會人一樣具有相應(yīng)的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認(rèn)為一個理性人必然受到對其有影響的激勵機(jī)制的支配，無論他的個人欲望是什么，如果某項活動給他帶來消極后果，他會放棄這項活動：如果將帶來積極收益，他則會趨于這種活動。這表明人的自利性源于自身理性的控制，個人在特定環(huán)境下的策略選擇是自身對不同策略的收益、成本權(quán)衡后的結(jié)果。在知識型員工在進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)時，個人同樣是追求某種最大化的個人利益，即包括各種可控的資源和與建立個人聲望、名譽(yù)相關(guān)的個人價值，在現(xiàn)代社會，時間也應(yīng)涵蓋在內(nèi)。當(dāng)然這種利己主義動機(jī)正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導(dǎo)致知識型員工的偷懶行為、引起激勵失靈的主觀原因：另一方面也會成為我們成功激勵知識型員工，引導(dǎo)他們選擇盡職敬業(yè)行為的積極誘因。這表明在不同的環(huán)境背景之下，利己主義動機(jī)會產(chǎn)生完全不同的行為效果。

    二、設(shè)計與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵循的原則

    通過對知識型員工這一人性假設(shè)的分析，使我們更好地理解了知識型員工的需要，這也是我們設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制的基石，針對這一分析，為了更好地激勵知識型員工提高工作效率，其設(shè)計的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵守的原則有以下幾個方面：

    （一）利益原則。市場經(jīng)濟(jì)是建立在“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)前提基礎(chǔ)之上的，這就決定了在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個人都以利益最大化參與社會活動，經(jīng)濟(jì)主體在實現(xiàn)個人利益最大化的同時，也能不自覺地促進(jìn)社會公共利益最大化，這就是市場經(jīng)濟(jì)的辯證法；利己對利己，產(chǎn)生利他；各人圖私利，必利于公。我們在設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制時，本著承認(rèn)知識型員工個人利益的合理性并按“用私為公、公私相成”的思路，重新設(shè)計符合知識型員工“經(jīng)濟(jì)人”特性的制度安排，使知識型員工激勵機(jī)制符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求，在這一制度安排下，知識型員工在追求個人合理的物質(zhì)利益時，不損害企業(yè)利益，而把企業(yè)利益融于知識型員工的個人利益中，知識型員工在實現(xiàn)個人“私利”的同時實現(xiàn)企業(yè)利益。

    （二）公平原則。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求知識型員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套人多數(shù)人認(rèn)可的制度，并把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持，激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范，或者是知識型員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施，

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《知識型員工激勵機(jī)制的構(gòu)建》(http://www.oriental01.com)。激勵公平原則具體包括：第一，機(jī)會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機(jī)會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結(jié)合起來，通過嚴(yán)格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現(xiàn)，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務(wù)升降的依據(jù)，體現(xiàn)了任人唯能和獎優(yōu)罰劣的思想，實現(xiàn)了擔(dān)任企業(yè)職位、機(jī)會均等的原則。

    （三）人才為本原則。黨的十六大報告強(qiáng)調(diào)，“形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會，促進(jìn)人的全面發(fā)展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產(chǎn)力第一要素。出人才、為企業(yè)提供強(qiáng)有力的人才支撐應(yīng)是研究政策、制度的出發(fā)點、落腳點。抓人才制度建設(shè)不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經(jīng)驗做法，而要結(jié)合企業(yè)實際和企業(yè)人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進(jìn)，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實際，應(yīng)循序漸進(jìn)，既有利于鼓勵競爭、增強(qiáng)活力，又保持知識型員工隊伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設(shè)，重點抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的物質(zhì)待遇，又注重思想教育和精神激勵。

    （四）及時和適度原則。對知識型員工及時進(jìn)行激勵很重要，這一原則以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)。適時、及時才能達(dá)到其最佳效果。職位晉升，獎懲都有其最佳時機(jī)，錯過最佳時機(jī)，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。因此，各級管理者不應(yīng)在適時而及時的激勵方式而表現(xiàn)出滿不在乎，更應(yīng)關(guān)注有效激勵資源的投入產(chǎn)出效應(yīng)。由于知識型員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。

    具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自知識型員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機(jī)，其時機(jī)要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即針對性質(zhì)不同的事件受到獎懲也不同。只有五個方面的因素達(dá)到有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。

    三、知識型員工激勵機(jī)制的核心內(nèi)容

    需要是人性的具體表現(xiàn)形式、行為動機(jī)的源泉和實現(xiàn)行為目標(biāo)的最根本動力。在同一時期內(nèi)，人的需要是多種多樣的。但總有一種或幾種需要要占據(jù)優(yōu)勢地位，起著支配作用。這些需要就是主導(dǎo)需要。唯有主導(dǎo)需要才是人們行為的中心推動力。所以，根據(jù)知識型員工自身的特點，筆者認(rèn)為知識型員工激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點就是滿足知識型員工個人需要。通過設(shè)計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足知識型員工個人的內(nèi)在性、外在性需要。激勵機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動知識型員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。激勵機(jī)制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)知識型員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使知識型員工的個人利益與企業(yè)利益達(dá)到高度一致。因此，設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制時，其應(yīng)該包括的核心內(nèi)容包括：

    （一）應(yīng)建立合理的企業(yè)知識型員工的薪酬體系。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償。通過學(xué)習(xí)，知識型員工增強(qiáng)了認(rèn)識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴(kuò)大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識型員工的生存、生理和安全需要，本著覆蓋面廣、效率優(yōu)先、兼顧公平等原則，在國家相關(guān)政策和原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，企業(yè)應(yīng)首先建立與人力資本投資規(guī)模相對應(yīng)的薪酬體系。

    （二）針對知識型員工勞動的復(fù)雜性，激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)從傳統(tǒng)理論中的努力程度因素，轉(zhuǎn)移到激勵系統(tǒng)中的“績效”因素上來。圍繞“如何幫助知識型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統(tǒng)反饋中，形成良好的系統(tǒng)反饋。導(dǎo)致“努力”的因素有：期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習(xí)慣力量。而直接導(dǎo)致“績效”的因素是：能力，努力，環(huán)境制約等。另外，激勵系統(tǒng)中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，在設(shè)計知識型員工的激勵機(jī)制時，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)生“績效”的主要因素進(jìn)行分析和設(shè)計。

    （三）知識型員工作為知識分子，他們到企業(yè)工作，雖然強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認(rèn)可。他們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)、工作彈性和決定權(quán)，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對個體唯一的以物質(zhì)激勵方式為主的激勵機(jī)制，己無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應(yīng)將激勵重點從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要。