談及迪彩，人們可能會立即聯(lián)想起活躍在各類商超賣場的迪彩體驗屋，

解碼迪彩的潘多拉魔盒

。不錯，在行業(yè)內一直將終端體驗營銷模式看作是迪彩品牌的另一個標簽。在過去的五年間，迪彩以其獨有的終端體驗營銷鼻祖的身份，一直在國內日化行業(yè)享有著較高的關注度和曝光率。

    始創(chuàng)于1998年的迪彩品牌，一直專注于發(fā)品（美發(fā)、護發(fā)和洗發(fā)）這一細分領域的市場營銷和目標推廣。雖說在這個原本就競爭激烈的市場，迪彩作為一家投入資金有限的民營企業(yè)，其初創(chuàng)階段的業(yè)務定位和選擇初衷難免不被外界所憂心和費解，但是在過去的10年成長歷程中，迪彩卻以其有力的銷售業(yè)績和發(fā)展規(guī)模打消了所有人的質疑，并創(chuàng)造出了令諸多同行大都瞠目結舌的歷奇鏡像和銷售神話。

    在外界，對于迪彩品牌成長、快速崛起的傳聞和報道版本很多，但是大都是一些非行業(yè)人士主觀臆測和肆意揣摩的膚淺觀點。那么，迪彩品牌到底是如何蓄勢發(fā)展并逐步壯大起來的？！又如何在這個競爭激烈的發(fā)品市場領域里贏得了自己的生存空間和競爭優(yōu)勢？！出于對這些問題的思考，更為以正視聽，筆者特撰寫本文，以期達到三個目的：其一，希望能夠公正、客觀地揭示和復原出迪彩品牌的成功發(fā)展路徑；其二，迪彩品牌取得的成功，到底依靠和借助的是戰(zhàn)術的先機還是戰(zhàn)略的勝出？！第三，除此之外，筆者更為探尋那個隱匿在迪彩品牌背后的潘多拉魔盒！

    十年磨礪，頭發(fā)里也能磨出金子

    1998年，迪彩的創(chuàng)始人許桂萍女士（現(xiàn)任迪彩公司董事長）和胡明燁先生（現(xiàn)任迪彩公司總裁）先后從某日化企業(yè)辭職后進行創(chuàng)業(yè)。由于當時國內燙發(fā)風潮剛剛興起，人們普遍采用摩絲這種對頭發(fā)會造成傷害的產(chǎn)品給頭發(fā)進行定型。1999年，正當摩絲品類領軍陣營的三大雅（雅倩、雅嘉和雅黛）橫掃天下、稱雄江湖之際，迪彩公司通過細致的市場調查卻發(fā)現(xiàn)：女性頭發(fā)拉直染燙后的護理和保養(yǎng)卻是一個巨大的空白市場，此后迪彩第一款具有修護功能的定型產(chǎn)品啫喱水將昆明作為試點市場，由于比摩絲更易定型、對因燙染而受傷的頭發(fā)有修護作用，使迪彩第一款啫喱水開始在昆明市場持續(xù)熱賣，并在三個月的時間，完成了云南、四川、浙江、江蘇和湖南等區(qū)域市場分銷渠道的有效覆蓋。

    正當“定型自然、不僵硬”的迪彩啫喱水在全國呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺之際，其市場表現(xiàn)立即引起了同行的“關注”和“眷顧”。1999年上半年，諸如雅倩、雅嘉、丹巴碧、好迪、綺夢等一大批的仿制和跟風者，開始先后對這個新生市場發(fā)起了強力沖擊，這樣一來很快將這個原先的“藍�！笔袌鲎兂闪恕凹t�！睒I(yè)務。無奈之下，迪彩在將啫喱水升級為定護合一的迪彩第二代啫喱水的同時，則開始了其任重而漫長的產(chǎn)品群和產(chǎn)品線的多元化布局。

    縱觀迪彩品牌過去的10年發(fā)展歷程，筆者認為其主要歷經(jīng)了兩個階段。

    第一階段：市場拓展階段（1999年-2003年）。通過迪彩一、二代啫喱水的成功導市，在成績和喜悅面前，迪彩的創(chuàng)始人沒有樂觀其成，因為他們深知分銷渠道的挑戰(zhàn)和抗衡，迪彩并沒有優(yōu)勢可言。迪彩的發(fā)展和壯大，必須要創(chuàng)造出自己獨有的商業(yè)模式，再經(jīng)過審慎的評估和考量之后，于2001年11月，迪彩開始將市場業(yè)務轉入到KA渠道，在此之后的兩年半的時間，從產(chǎn)品線開發(fā)、團隊組建，再到進場談判、終端建設和促銷推廣，迪彩出色地完成了沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等國際賣場的市場導入工作。

    在這五年間，雖然紛爭不止、內憂外患更是不絕于耳，但是迪彩品牌超乎想象地顯示出了強勁的生命力，銷售回款取得了平均60%的年增長速度。

    第二階段：市場發(fā)展階段（2004年-2008年）。迪彩的銷售業(yè)務全面轉入KA渠道之后，刻意放緩了區(qū)域擴張的步伐，將跟隨國際和本土連鎖賣場的布點作為了市場滲透的有效手段，為了根本改善和解決自身規(guī)模、業(yè)務產(chǎn)出和利潤達成三方面的平衡問題，迪彩在這五年間一直致力于管理工具的開發(fā)和銷售管控的作業(yè)提升工作。除此之外，圍繞著品牌概念挖掘和消費者利益訴求的品牌差異化表現(xiàn)工作亦取得了歷史性的突破，2006年，迪彩通過再次的市場調研和終端分析，在2007年8月，迪彩防干枯系列產(chǎn)品開始全面進入市場。

    在這五年間，迪彩明確提出了“夯實管理基礎，健康穩(wěn)步發(fā)展，創(chuàng)造經(jīng)濟效益”的發(fā)展目標。由于迪彩自身產(chǎn)品線、產(chǎn)品群的合理化延伸和管理，以及市場營運質量、綜合管理系統(tǒng)的改善和提升，迪彩顯示出了強勁的發(fā)展后勁，即使控制了擴張步伐，其市場規(guī)模和銷售回款還是穩(wěn)步提升，仍然取得了平均20%的年增長速度。

    防干枯背后的洗發(fā)水情結

    發(fā)品領域根據(jù)行業(yè)內的界定，可以分為：美發(fā)、洗發(fā)和護發(fā)三個領域，

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《解碼迪彩的潘多拉魔盒》(http://www.oriental01.com)。在這其中洗發(fā)市場占據(jù)了75%以上的市場份額。

    雖然迪彩分別在1999年進入美發(fā)市場，在2000年進入洗發(fā)市場，在2001年進入護發(fā)市場。但是在這其中，成長最富戲劇性、道路最為曲折的則是迪彩的洗發(fā)水情結，外界鮮為人知的則是在迪彩品牌成長史上，迪彩曾經(jīng)針對國內洗發(fā)水市場先后發(fā)起過六次市場沖擊。

    2000年，迪彩推出了第一款洗發(fā)水，雖然在明星引航的時代，迪彩也不甘人后地起用了奧運冠軍伏明霞作為代言人，但是預期的市場結果確是慘淡收場。

    之后2001年至2005年，迪彩先后又發(fā)動了四次洗發(fā)水市場的沖擊，但結果都未達到預期的目標。

    操千曲而后曉聲，觀千劍而后識器。雖然前五次的洗發(fā)水市場沖擊，迪彩沒有在洗發(fā)市場上改寫歷史，但是其并沒有失去戰(zhàn)斗的意志和頑強的信念。

    在2007年8月，伴隨著迪彩防干枯系列洗發(fā)水的信心出擊，一舉打破了洗發(fā)水市場難以進入的壁壘，終于改寫了迪彩在洗發(fā)水領域難有建樹的尷尬局面，同時亦終結了迪彩在洗發(fā)水業(yè)務領域無法做強的夢靨。

    迪彩模式，唯有效仿沒有超越

    很多人了解和熟知迪彩，是從迪彩的大賣場終端體驗營銷開始的。然而，除此以外，在國內的發(fā)品行業(yè)鮮為人知的則是：迪彩還創(chuàng)造出了諸多細分市場領域的始創(chuàng)者的角色。

    首先，啫喱水市場的先驅。在1998年，迪彩為了力推第一款帶頭發(fā)修護功能的定型啫喱水，開始拍攝和投放了國內第一個啫喱水電視廣告。而后，迫于眾多仿制品牌大肆跟進的壓力，迪彩又率先推出了“定護合一”的第二代啫喱水，成為了國內啫喱水市場名符其實的先驅。

    其次，體驗營銷模式的旗手。迪彩在進入KA賣場之后，為了強化頭發(fā)拉直燙染后頭發(fā)護理的科普教育，以便盡快形成自己特有的終端運營模式，在2002年，被冠名為“免費焗油護理演示會”的終端主題促銷活動先后相繼在昆明、東莞市場拉開了序幕，通過這兩個試點市場的運行，迪彩發(fā)現(xiàn)在僅僅一個月的時間內，其護發(fā)產(chǎn)品和定型產(chǎn)品的銷量均取得了顯著的增長。同年11月，在迪彩公司的全國銷售工作會議上，迪彩公司正式將體驗營銷模式確立為企業(yè)營銷推廣的核心戰(zhàn)術，并開始致力于全國市場的有序復制和經(jīng)驗拷貝。2003年，深圳沃爾瑪洪湖店迪彩第一個體驗營銷中心樣板示范區(qū)的落成，更標志著迪彩終端體驗營銷引擎的優(yōu)化和升級。

    再者，轉型KA渠道的排頭兵。在廣東諸多的日化企業(yè)沉迷于渠道下沉和深度分銷的競爭消耗戰(zhàn)之時，迪彩卻出神入化般地擺脫了渠道角力的漩渦。在廣東眾多的日化企業(yè)當中，迪彩可以說是進軍KA渠道最早的，在2001年，迪彩為了實現(xiàn)渠道的扁平化管理，有力掌控終端網(wǎng)點的同時，更能有效建立和促進同終端消費者的直接互動，所以，在2001年年底迪彩做出了全面轉型進入KA渠道的決策，現(xiàn)在看過來，迪彩能取得今天的市場規(guī)模和當初的這個決定是密不可分的。相比之下，如果迪彩當初決策稍事滯緩，在貽誤戰(zhàn)機的同時、更將要面對增加3、4千萬元進場費的經(jīng)營成本。所以，2001年成為了迪彩品牌走向全面崛起的轉折點，2001年更在迪彩品牌的成長史上具有著極為重要的戰(zhàn)略意義。

    最后，全渠道業(yè)務的推手。在過去的五年間，在國內市場發(fā)品業(yè)務領域，迪彩是最早涉足全渠道業(yè)務的踐行者。無論從啫喱水的渠道深分，還是美發(fā)、洗發(fā)和護發(fā)產(chǎn)品的大賣場渠道精耕，再到防干枯系列產(chǎn)品在國內三、四線市場日化專營店的業(yè)務布局和強力滲透，迪彩在全渠道業(yè)務的推手地位和殊榮自是實至名歸。

    博觀而約取，厚積而薄發(fā)。

    多年以來，迪彩首創(chuàng)的體驗營銷模式不但被同行所廣泛關注和熱議，更被競爭企業(yè)所積極跟進和效仿。但是，迪彩在終端體驗營銷模式上，創(chuàng)新、求變的前行腳步卻一刻也沒有停下來，所以看似很容易模仿的迪彩終端體驗模式，卻是很難被超越的！

   

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    關于作者：

   

    馮建軍：馮建軍，國內日化美妝／個人護理用品業(yè)資深權威，15年的行業(yè)資歷。深諳日化美妝、藥妝以及個人護理用品業(yè)務的全案企劃和市場推廣。中國十大策劃專家、中國最具影響力營銷策劃100人、中國品牌研究院研究員、清華大學企業(yè)總裁班特邀講師，現(xiàn)任國內數(shù)十家化妝品企業(yè)營銷顧問，國內多家風投公司化妝品行業(yè)戰(zhàn)略顧問；歡迎同作者進行探討和溝通，聯(lián)系電話：13929524018，13924124018；Email：xfjj7103@sina.com查看馮建軍詳細介紹　　瀏覽馮建軍所有文章　　進入馮建軍的博客