自從將“服務(wù)”引入到“商品”的概念中，它就因為——無形——截然不同于實體商品的特點而擁有了復(fù)雜的成本計算公式和非常靈活的定價形式，所以讓本來就“難管”的價格在服務(wù)商品上體現(xiàn)的“登峰造極”，

“昨日重現(xiàn)”之避免惡性內(nèi)部競爭－－殺價

    如果是定制化的服務(wù)倒還可以用“差異”去“緩沖”價格管理上的不足。相同公司、同樣的服務(wù)內(nèi)容、不同地區(qū)，價格差異較大，客戶追究起來一句“不同的……”也就基本解釋“清楚”了。可是，如果服務(wù)是同質(zhì)化非常強的情況，又碰上公司價格管理“撲朔迷離”，那我們的兄弟姐妹恐怕就要在客戶面前“心潮澎湃”了。

    比如“通標(biāo)服務(wù)”，相信很多外貿(mào)易公司都至少和兩個國際知名通標(biāo)服務(wù)公司來往密切。知名的通標(biāo)公司，大都是國際性的，其實驗室就像組成企業(yè)的各個“模塊”，遍及世界各大洲、地區(qū)、國家、省、重點城市，他們以地區(qū)和國家為單位，在不同的地區(qū)和國家建立功能相同的實驗室，以便將自身的同質(zhì)化服務(wù)輻射到地球的每一個目標(biāo)角落。

    因為各實驗室相對獨立，服務(wù)內(nèi)容完全同質(zhì)，一旦各實驗室業(yè)務(wù)輻射范圍在管理上碰上沒有明確界定的情況，加之價格政策管理“寬松”，為了完成各自的市場任務(wù)而形成的“內(nèi)部惡性價格競爭”就是一個非�！昂侠怼钡淖詺埇F(xiàn)象了。

    當(dāng)然，客觀的講，實驗室業(yè)務(wù)輻射范圍管理模糊并不是企業(yè)的本意，主要是考慮到管理能力和資源有限，擔(dān)心實際執(zhí)行中因為管理“過嚴”而形成相對較多的市場“盲點”，俗話說：有的總好過沒的，

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    因此，如何實現(xiàn)“適度”的實驗室管理，避免殺傷力極強的內(nèi)部惡性競爭同時又不會增加市場的“盲點”，是我們需要時刻解決和完善的問題。

    所謂態(tài)度決定行為，所以有必再次強調(diào)一下，為什么內(nèi)部惡性降價是一個殺傷力極強的行為。用戰(zhàn)爭的說法，這叫“前方打仗，后方窩反”，兵家大忌，最直接的后果——利潤降低，能拼到內(nèi)部互搶的程度，利潤本來就不厚了，再這么兩虎相斗，搶到的也是雞肋一塊；間接的，形象啊（面子——在中國的小名），堂堂國際的，還知名的，鬧內(nèi)訌，客戶就是不在意，也是出于目前供求環(huán)境的劣勢地位。什么服務(wù)精神、技術(shù)領(lǐng)先、專業(yè)專注……再美麗的企業(yè)文化也經(jīng)不起這么折騰啊，再說，這世界還有比市場環(huán)境變得更快的嗎，抓不住客戶的“心”，沒有堅實的忠誠顧客基礎(chǔ)，想保住行業(yè)領(lǐng)先的地位？！

    管理的結(jié)構(gòu)性是我們經(jīng)常談?wù)摰慕裹c。所謂“結(jié)構(gòu)性”講的就是“主次”和“層次”；主次形成統(tǒng)一，層次避免沖突，而這正是我們在管理中要達到的目的和避免的現(xiàn)象。既然各個實驗室的輻射范圍各有側(cè)重（將側(cè)重，而非界限就是要體現(xiàn)張弛有度，避免增加“盲點”——適度管理），從這個意義上說對于同一地區(qū)，不同實驗室的主次地位是不同的，換句話說，“我的地盤，我做主”，所以不同實驗室對于同一地區(qū)的價格權(quán)限首先需要（也完全可以實現(xiàn)）明確劃分；而實現(xiàn)了“價格權(quán)限的地區(qū)性分配”也就實現(xiàn)了整體價格管理的“層次”性結(jié)構(gòu)，自然從理論上首先避免了“沖突”的產(chǎn)生。