時(shí)下啤酒二三線品牌企業(yè)有以下幾種表現(xiàn)；真正能夠提前做的，最有現(xiàn)實(shí)意義的就是“筑墻”工作，為成為“區(qū)域王”、“地頭蛇”做準(zhǔn)備，打基礎(chǔ)，二三線啤酒品牌如何“筑墻御狼”
。三線品牌還必須在上述營(yíng)銷模式下找到適合自己的渠道模式；用速度（物流效率）對(duì)抗規(guī)模（大品牌、資本實(shí)力），用渠道對(duì)抗品牌。
當(dāng)前，啤酒行業(yè)的特點(diǎn)是“資本驅(qū)動(dòng)，品牌整合”。
盡管當(dāng)前的金融危機(jī)放慢了啤酒巨頭整合行業(yè)的步伐，但行業(yè)的基本趨勢(shì)沒有改變�？梢灶A(yù)見的是，金融危機(jī)雖然沒有見底，但其見底只是時(shí)間問題。
金融危機(jī)結(jié)束后，巨頭們會(huì)以更加強(qiáng)悍的資本來(lái)迅速整合二三線啤酒品牌。因此，二三線品牌必須在有限的時(shí)間內(nèi)苦練內(nèi)功，強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)，并將這一優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
時(shí)下，啤酒二三線品牌企業(yè)有以下幾種表現(xiàn)：
★悲觀失望，坐等外來(lái)品牌收購(gòu)或兼并，把大品牌視為洪水猛獸，不可戰(zhàn)勝。
這種情況在某些三線品牌中表現(xiàn)得尤為突出，而如此悲觀的結(jié)果只能是加快自己的死亡速度。
這類企業(yè)是沒有前途的，其最終在資本市場(chǎng)也是不被看好的。被大品牌兼并或收購(gòu)的前提是它有足夠的影響力，大品牌通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)低成本的擴(kuò)張。而悲觀失望的企業(yè)，其市場(chǎng)會(huì)加速衰退，品牌建設(shè)更是無(wú)從談起。
★繼續(xù)做強(qiáng)做大，希望通過資本的介入（合資）來(lái)彌補(bǔ)資金的不足，以實(shí)現(xiàn)走向全國(guó)，走入行業(yè)前列的目標(biāo)，但由于自身體制或其它原因，一直未能如愿。
這樣的企業(yè)，其未來(lái)的發(fā)展方向有兩個(gè)：要么萎縮為區(qū)域王；要么成為前三名。
一般情況下，這類企業(yè)希望自己做得更大一些，需要在資本、品牌、渠道等多方面體現(xiàn)出綜合競(jìng)爭(zhēng)力，只有在做大方面走不通時(shí)，才會(huì)被迫回來(lái)走“區(qū)域王”的路子。
★區(qū)域性三線品牌，依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)和農(nóng)村市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)及地方保護(hù)，在自己的地盤建立起了相當(dāng)?shù)挠绊懥�。但隨著行業(yè)的進(jìn)一步集中，低價(jià)格和農(nóng)村市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)都成為其調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的拖累。
這類企業(yè)的命運(yùn)只有兩個(gè)：要么是大部分企業(yè)倒閉（或淪為代工及其它）；要么是部分優(yōu)秀的企業(yè)迅速建立自己的優(yōu)勢(shì)，成為未來(lái)的“區(qū)域王”。
坐著等死不是這部分企業(yè)的風(fēng)格（事實(shí)上，主動(dòng)繳械的可能性也不大），和巨頭們的這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)是遲早都要打的。主動(dòng)進(jìn)攻肯定是不予考慮，剩下的只有防御。
怎么防御？從哪方面防御？
真正能夠提前做的，最有現(xiàn)實(shí)意義的就是“筑墻”工作，為成為“區(qū)域王”、“地頭蛇”做準(zhǔn)備，打基礎(chǔ)�；蛘哒f(shuō)，讓企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)。
大部分三線品牌都有自己的優(yōu)勢(shì)區(qū)域和利基市場(chǎng)，依靠先入為主和地方保護(hù)（短期借勢(shì)），可以強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)，在巨頭進(jìn)入之前，快速構(gòu)建自己的“籬笆墻”，將“狼”拒之門（自己的優(yōu)勢(shì)之門）外，成為“區(qū)域王”。
企業(yè)該 “筑”哪方面的“墻”？
此時(shí)，我們需要先分析一下大品牌的優(yōu)勢(shì)，即：資本（實(shí)力）、品牌、管理、產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。而三線品牌在這方面與大品牌競(jìng)爭(zhēng)，顯然是以卵擊石。
從4P的角度來(lái)看，剩下的可以競(jìng)爭(zhēng)的，就是渠道和價(jià)格了。但是，走低價(jià)格這條線的企業(yè)是沒有前途的。因此，余下的就只有在渠道方面做工作了。這是三線品牌在當(dāng)前形勢(shì)下所能做的唯一的選擇，即三線品牌的營(yíng)銷模式只能走：1P（渠道）+3P的路子，這就是戰(zhàn)略。
同時(shí)，三線品牌還必須在上述營(yíng)銷模式下找到適合自己的渠道模式。這個(gè)模式的特點(diǎn)，就是用速度（物流效率）對(duì)抗規(guī)模（大品牌、資本實(shí)力），用渠道對(duì)抗品牌。
渠道是概念，客戶是載體，因此，企業(yè)應(yīng)與客戶建設(shè)一種真正的利益共同體，和客戶結(jié)成一種戰(zhàn)略合作關(guān)系：你中有我，我中有你，互為依存。
企業(yè)可以考慮從資本入手，和經(jīng)銷商組成控股銷售公司。但是，當(dāng)前經(jīng)銷商隊(duì)伍的現(xiàn)狀，決定了這一設(shè)想在啤酒業(yè)還不現(xiàn)實(shí)；簡(jiǎn)單的渠道扁平化，銷售重心下移造成“折騰”且不經(jīng)濟(jì)；深度營(yíng)銷能夠帶來(lái)終端的精細(xì)化運(yùn)作，作為一種開發(fā)市場(chǎng)的手段可以運(yùn)用，但如果用來(lái)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，其高費(fèi)用顯然是廠家難以接受的，
管理資料
《二三線啤酒品牌如何“筑墻御狼”》(http://www.oriental01.com)。那么，“大商”模式如何？也不行。因?yàn)椋【菩袠I(yè)的經(jīng)銷商隊(duì)伍職能發(fā)育的不規(guī)范和不完整（事實(shí)上，中國(guó)的商業(yè)隊(duì)伍能否像西方國(guó)家一樣承擔(dān)起分銷和銷售的重任，現(xiàn)在尚不能印證），如果把市場(chǎng)交由經(jīng)銷商來(lái)做，可能死得更快。如此，新渠道模式的確立成為三線品牌“筑墻御敵”的關(guān)鍵。
而廠商職能的分工，恰恰可以決定三線品牌的渠道模式
在渠道模式的選擇上，基于廠商的現(xiàn)有分工，可以將企業(yè)利潤(rùn)最大化和渠道效率最大化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。
在深度分銷的基礎(chǔ)上，以“大商”模式為方向，確立一種全新的渠道模式。這種模式強(qiáng)調(diào)對(duì)終端和二批的掌控，以廠商職能的重新分工為核心，適當(dāng)?shù)貙S家的一些職能交由經(jīng)銷商來(lái)負(fù)責(zé)，將現(xiàn)有一些經(jīng)銷商的職能,如物流職能收回廠家。同時(shí)，更多地以控制物流為核心來(lái)控制產(chǎn)品的流量、流向、流速，降低流費(fèi)，提高整體渠道效率，追求企業(yè)利潤(rùn)最大化。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯(lián)合體”的渠道模式。這個(gè)模式以控制物流為核心，以廠商重新分工為基礎(chǔ)，在深度分銷的基礎(chǔ)上，全面掌控終端，提高渠道效率，提高渠道競(jìng)爭(zhēng)力。
以掌控終端為核心，最大程度地影響消費(fèi)者
在深度分銷的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步下沉銷售人員的工作重心，將終端掌控和拜訪日常化。這也是對(duì)抗大品牌的核心。它不同于一般意義上的掌控終端。
事實(shí)上，除了直銷模式可以掌控終端外，很多模式下的掌控終端只是一句空話。
而“1+1廠商聯(lián)合體”的模式，要求以影響和滿足顧客需求為目標(biāo)，圍繞終端建設(shè)銷售組織和改造業(yè)務(wù)流程。
★三線啤酒企業(yè)必須組建強(qiáng)有力的專業(yè)化的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心包括以市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、促銷策略等職能為內(nèi)容的市場(chǎng)部的建設(shè)，以及以銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、渠道政策、客戶溝通等為內(nèi)容的銷售部的建設(shè)。
市場(chǎng)部的建設(shè)要納入企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的高度，以顧客滿意為中心，從企業(yè)的角度來(lái)尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)。銷售部的建設(shè)要以客戶溝通工作為核心內(nèi)容，建立一種商品或服務(wù)順利達(dá)到消費(fèi)者的機(jī)制，解決銷售價(jià)值鏈條上客戶溝通的問題。這種機(jī)制是在“協(xié)銷”理念的前提下，對(duì)經(jīng)銷商的銷售職能進(jìn)行全方位的幫助和扶持。
同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)要逐步發(fā)展成專業(yè)的協(xié)銷營(yíng)銷組織，銷售組織的內(nèi)部專業(yè)化分工應(yīng)更加精細(xì)�？梢愿鶕�(jù)細(xì)分市場(chǎng)和不同渠道的需要，設(shè)立不同的專業(yè)銷售組織。如流通終端銷售隊(duì)伍、餐飲終端銷售隊(duì)伍、特殊渠道銷售隊(duì)伍、大客戶部等，將廠家銷售隊(duì)伍的工作重心進(jìn)一步下移。
從幫扶一級(jí)商、二級(jí)商，下沉到對(duì)終端的拜訪和維護(hù)上。經(jīng)銷商即廠家的辦事處，甚至還要專門成立終端服務(wù)的助銷組織，即成立以終端服務(wù)為工作內(nèi)容的訪銷處。訪銷員專職負(fù)責(zé)終端的拜訪和服務(wù)。
專業(yè)營(yíng)銷組織能確保市場(chǎng)的精耕細(xì)作，保障對(duì)市場(chǎng)的管控，在“最后一公里”最大程度地影響消費(fèi)者，提高顧客的滿意度。
★營(yíng)銷組織內(nèi)部工作流程的改造和優(yōu)化。
以顧客滿意度為中心的營(yíng)銷活動(dòng)，要求企業(yè)提高對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和對(duì)市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力。企業(yè)的快速反應(yīng)，建立在營(yíng)銷組織內(nèi)部的職能分工和流程優(yōu)化的基礎(chǔ)之上。這些流程包括：
☆市場(chǎng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、營(yíng)業(yè)前臺(tái)之間的職能定位和工作流程。
☆廠家營(yíng)業(yè)前臺(tái)的內(nèi)部流程。
☆物流配送部門、財(cái)務(wù)部門與營(yíng)業(yè)前臺(tái)的銜接。
☆終端銷售組織（辦事處或訪銷處）與經(jīng)銷商的配合和銜接。
☆資金流、信息流、物流、促銷流與營(yíng)業(yè)前臺(tái)的銜接。
☆基層銷售組織信息與銷售辦公室的對(duì)接等。
流程的改造可以保障組織職能的健全，流程的優(yōu)化則可以提高組織效率。
以“深度營(yíng)銷+深度協(xié)銷”的營(yíng)銷組織建設(shè)為手段，可以優(yōu)化內(nèi)部組織流程，提高整體管理水平。如訂單制、訪銷處的建設(shè)、銷售隊(duì)伍分工精細(xì)化、管理流程科學(xué)化、管理專業(yè)化等。
由于渠道成員和營(yíng)銷隊(duì)伍職能角色的轉(zhuǎn)變，可直接影響現(xiàn)金流、票據(jù)流、信息流、人流、物流和促銷流等整個(gè)流程，因此，需要對(duì)整個(gè)銷售流程進(jìn)行進(jìn)一步的改造，以適應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)作和服務(wù)客戶。