很多銷售人員都不喜歡進(jìn)行交叉銷售，所以管理人員必須轉(zhuǎn)變他們的思想，讓他們知道交叉銷售所能帶來(lái)的收益，

加強(qiáng)交叉銷售力度

    基本情況

    大公司里的各銷售部門(mén)通常不喜歡在公司內(nèi)進(jìn)行交叉銷售。比如，在一經(jīng)營(yíng)工業(yè)產(chǎn)品的公司中，各銷售部門(mén)不愿意分享各自的客戶信息。于是，當(dāng)該公司想要開(kāi)發(fā)一中等規(guī)模的消費(fèi)群體，意識(shí)到各銷售部門(mén)的協(xié)同合作對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售的重要性時(shí)，前面那種違背交叉銷售的做法將帶來(lái)巨大障礙。另外，公司僅以銷售業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，對(duì)各銷售部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)及銷售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，卻忽視了他們對(duì)其他銷售部門(mén)的發(fā)展做出的貢獻(xiàn)。這也是導(dǎo)致交叉銷售失敗的原因。一位銷售部門(mén)管理者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“我不鼓勵(lì)我的銷售團(tuán)隊(duì)打球，因?yàn)檫@對(duì)我們的銷售毫無(wú)幫助。”

    問(wèn)題癥狀

    公司管理者懷疑新激勵(lì)措施的有效性。而且銷售人員對(duì)信息共享有很深的偏見(jiàn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大。他們的擔(dān)憂源于自己的工作經(jīng)驗(yàn)。他們擔(dān)心其他銷售部門(mén)工作上的不足（如交貨不及時(shí)、產(chǎn)品質(zhì)量不合格）會(huì)對(duì)自己的客戶造成不良影響。一般來(lái)說(shuō)，這些不良影響對(duì)他們今后業(yè)務(wù)的發(fā)展造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它銷售部門(mén)。如果想要實(shí)現(xiàn)交叉銷售，公司就應(yīng)該打消這些顧慮，同時(shí)將銷售人員的思想從“保全自己”上轉(zhuǎn)變到“加強(qiáng)公司與客戶的關(guān)系從而擴(kuò)大利潤(rùn)”上。

    解決方案

    為重新建立有效的激勵(lì)體制，解除銷售人員的顧慮，該公司為銷售人員、各銷售部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和銷售經(jīng)理進(jìn)行了一系列特殊的培訓(xùn)。其中的一些培訓(xùn)意在培養(yǎng)他們承受風(fēng)險(xiǎn)的能力、波瀾不驚的態(tài)度和自覺(jué)工作的積極性。這讓銷售人員懂得了一個(gè)道理：建立緊密的客戶關(guān)系是為了創(chuàng)造公司價(jià)值。為了使新的激勵(lì)體制起作用，銷售人員必須清楚：有效的交叉銷售可以加強(qiáng)客戶關(guān)系，并幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。隨著公司發(fā)展速度的減緩，高層管理者面臨的個(gè)人職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。交叉銷售正是規(guī)避該風(fēng)險(xiǎn)的最好方法。

    培訓(xùn)結(jié)束后，各銷售部門(mén)對(duì)彼此的工作更加放心了。他們相信只要保證自己部門(mén)的送貨時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量不出問(wèn)題，其他部門(mén)同樣可以做到。在相互信任的基礎(chǔ)上，新的薪酬體系也很快出臺(tái)：在各銷售部門(mén)間進(jìn)行交叉銷售績(jī)效評(píng)估，10%的獎(jiǎng)金與評(píng)估結(jié)果直接掛鉤，

管理資料

    同時(shí)，銷售經(jīng)理從各銷售部門(mén)挑選銷售人員組成銷售團(tuán)隊(duì)，并直接指導(dǎo)該團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的共享客戶發(fā)展計(jì)劃。銷售經(jīng)理和表現(xiàn)出色的銷售人員擔(dān)任“指導(dǎo)員”，為一線銷售團(tuán)隊(duì)提供手把手的指導(dǎo)，并與他們分享成功銷售經(jīng)驗(yàn)，幫助其解決工作中的困難。工作的首要任務(wù)是幫助銷售人員盡快熟悉新的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)和評(píng)估體制，包括聯(lián)合銷售電話數(shù)量、涉及多銷售部門(mén)產(chǎn)品的綁定銷售百分比、針對(duì)特定客戶或在給定范圍內(nèi)進(jìn)行的涉及銷售部門(mén)間合作的銷售百分比。這樣，聯(lián)合銷售團(tuán)隊(duì)的工作就更加透明化，交叉銷售也就不單單是紙上談兵了。通過(guò)交叉銷售，公司的總利潤(rùn)提高了25%。

    案例啟示

    很多公司提倡互幫互助或風(fēng)險(xiǎn)公攤、利益共享，比如從工程部或研發(fā)部聘請(qǐng)生產(chǎn)或技術(shù)專家協(xié)助進(jìn)行銷售。但由于專家聘用費(fèi)用高，不免影響到銷售人員的銷售提成。這些令人不悅的經(jīng)歷已經(jīng)在銷售人員的大腦中根深蒂固，所以公司這樣做通常會(huì)遭到銷售人員的反對(duì)。在這種情況下，銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作關(guān)鍵是讓銷售人員明白，與銷售費(fèi)用的提高相比，生產(chǎn)和技術(shù)專家?guī)��?lái)的更多是銷售量的提高。同時(shí)，也可以從另外的角度出發(fā)，讓銷售人員明白，在一定限度內(nèi)維持較高價(jià)格是有利可圖的，以此鼓勵(lì)銷售人員適度提高產(chǎn)品價(jià)格或不進(jìn)行打折促銷。依據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，公司想要改變銷售人員原有的行為方式，就必須找到更有效的激勵(lì)措施，并以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏贤�、角色的塑造、技術(shù)的培訓(xùn)和其他支持體系作為保障。

    關(guān)于作者:

    Philippe Duclos，麥肯錫巴黎分公司主席；Rodolfo Luzardo，麥肯錫邁阿密分公司副主席；Yasir Mirza，麥肯錫亞特蘭大分公司副主席。

    關(guān)于作者：

    C.J.：c.j.是美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）國(guó)際研討會(huì)的特邀演講嘉賓。他是一位值得您信賴的銷售領(lǐng)域的咨詢顧問(wèn)，曾幫助許多跨國(guó)企業(yè)獲得了在中國(guó)及其他區(qū)域銷售業(yè)績(jī)方面的顯著突破。 在這之前，c.j.是一家500強(qiáng)物流公司的亞洲區(qū)市場(chǎng)經(jīng)理，及瑞士最大的媒體集團(tuán)的大中華培訓(xùn)總監(jiān)。他尤其為后者搭建了一套提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)體系，從而打造一個(gè)著重以科學(xué)方式達(dá)到高績(jī)效的企業(yè)文化。查看C.J.詳細(xì)介紹　　瀏覽C.J.所有文章　　進(jìn)入C.J.的博客