兵法云：“上下同欲者，勝”，目標作為企業(yè)的行動綱領(lǐng)，給了全體人員統(tǒng)一的行動方向，指導(dǎo)著人員的工作，

如何讓目標分解不走樣變形？

。但現(xiàn)在的問題是：許多企業(yè)制定了很明確戰(zhàn)略和公司總體目標，但往往沒有有效分解或者不太會分解。導(dǎo)致雖然有很好的公司目標，但是并沒有真正落實到每個人身上，或者即使落實到人身上的，都已經(jīng)變形走樣，不能真實反映公司的意圖和期望。目標不能有效分解的結(jié)果就是：企業(yè)戰(zhàn)略得不到聚焦，做不到全公司上下一條心，最后導(dǎo)致實施結(jié)果不能盡如人意。

    下面是企業(yè)目標分解實施中的兩個典型案例：

    案例一： 公司今年的戰(zhàn)略目標：提升公司利潤

    原因：隨著公司利潤的逐年下降，提高公司的利潤成了本年度最大的目標。

    營銷經(jīng)理主要目標：完成利潤1000萬；手段：主推產(chǎn)品A

    原因：營銷經(jīng)理認為實現(xiàn)利潤的主要來源是新產(chǎn)品A，決定近期主推新產(chǎn)品A，而不是老產(chǎn)品B，因為他認為產(chǎn)品A屬于剛面世產(chǎn)品，推廣它更具有挑戰(zhàn)性，容易與競爭對手拉開距離，如果推廣的好，也能提高自己在公司的威信。

    大區(qū)經(jīng)理主要目標：完成利潤200萬，手段：主推產(chǎn)品B

    原因：大區(qū)經(jīng)理認為營銷經(jīng)理大力推廣產(chǎn)品A，現(xiàn)在條件不很具備，有一定難度，而產(chǎn)品B銷量既快，又有利潤，因此主推產(chǎn)品B成了完成利潤的主要手段。

    業(yè)務(wù)代表的目標：完成利潤30萬；手段：主推產(chǎn)品C

    原因：業(yè)務(wù)代表認為，自己推廣產(chǎn)品C早已輕車熟路，客戶也認這個產(chǎn)品，回款容易，獎金好拿，推廣A、B產(chǎn)品費心費力，因此沒把心思放在A、B上。

    案例二：生產(chǎn)部的主要目標：完成生產(chǎn)任務(wù)量、保證生產(chǎn)質(zhì)量

    結(jié)果：生產(chǎn)部經(jīng)理為能及時完成任務(wù)而沾沾自喜，雖然他感覺到研發(fā)部要求新產(chǎn)品試制任務(wù)緊急，但由于沒列入目標，同時，試制新產(chǎn)品會影響生產(chǎn)任務(wù)完成，造成顧此失彼。雖然研發(fā)部急的團團轉(zhuǎn)，還是先放放，完成自己任務(wù)再說。

    財務(wù)部的主要目標：保證財務(wù)安全

    結(jié)果：財務(wù)部經(jīng)理目標輕松的完成，為了實現(xiàn)這個目標，它把給打客戶的預(yù)付款帳期從90天縮短為60天，雖然營銷經(jīng)理為此與他爭吵，這樣會造成丟失大客戶的危險，但是完成自己的目標是第一位的。

    分析：以上是目標分解的兩個典型問題，從案例一中可以看出，該企業(yè)上下目標明顯不一致，公司戰(zhàn)略在分解傳遞過程中層層偏離，發(fā)生錯位、脫節(jié)，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形。最后結(jié)果是大大地偏離了公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與員工目標互不連貫。這樣人員雖然完成了目標，但離公司的期望相差很遠。

    從案例二中可以看出，各橫向部門人員努力方向不一致。生產(chǎn)部、財務(wù)部兩個經(jīng)理雖然都完成了目標，但這是以犧牲其他部門的目標實現(xiàn)為代價的，

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《如何讓目標分解不走樣變形？》(http://www.oriental01.com)。從公司總體看，他們都是不合格的。但是錯的不是他們，而是整個公司的目標體系沒有系統(tǒng)考慮，這樣人員雖然努力，但勁不往一處使，企業(yè)整體目標仍然完不成。

    在目標分解過程中，除了以上兩方面外，還有許多問題困擾著企業(yè)，如目標是否真正是支撐戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素？由幾個部門都有的共擔目標如何分解？目標分解了，但是否是人員可以控制的等等。因此，如何實現(xiàn)目標的有效分解，不會發(fā)生走樣變形，確實是企業(yè)管理中的一個大的問題，也是一個難點問題。

    目標分解三步走

    目標可分為可控目標和可影響目標兩部分，可控目標是部門或人員通過努力可以直接左右、實現(xiàn)的�？捎绊懩繕耸侨藛T通過努力，只能影響其中的一部分目標，而無法全部實現(xiàn)，這類目標通常需要多個部門或多個人員承擔。這類目標是目標分解的難點。保證目標分解不走樣變形，我們需要從部門職能和人員職責入手，分清出哪些是可控目標和可影響目標，分別采取不同的分解方法。具體可以采取三步走的方法來實施。第一步把公司總體目標分解成幾個關(guān)鍵支撐目標，要求系統(tǒng)全面；第二步把公司目標分解到部門，要求橫向關(guān)聯(lián)；第三步把部門目標落實到每個人身上，要求上下貫通。這樣，從總目標開始，一級級的分解，上下不錯位，左右不錯位，每一個目標指向上一個目標，眾多目標指向公司總目標。

    第一步：分解公司總目標，系統(tǒng)全面

    尋找關(guān)鍵要素：尋找戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵支撐因素，最好采用自上而下的系統(tǒng)思考方法。先從最終目的開始，確定需要的路徑有哪些，需要具體做哪些事情才能保障其實行。同時確定公司現(xiàn)在存在的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？尋找支撐要素要求全面，找到盡可能多的相關(guān)因素，直到窮盡為止。同時，不僅要尋找出顯性要素，還要找出其背后的隱性支撐要素，尋找它們的內(nèi)在關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過尋根究底，順藤摸瓜。這樣完成企業(yè)目標的多個支撐要素就都會找到，然后根據(jù)重要性進行排序，這樣就把總目標分解出很多內(nèi)容，例如：收入增長，出現(xiàn)利潤增長的目標客戶市場，以及為了創(chuàng)造和保持預(yù)期增長所需的人力與投資，相關(guān)軟硬件設(shè)施的配套等，從而形成了公司層級目標系統(tǒng)。

    如為了提高利潤，我們需要增加銷售額；而增加銷售額就必須提高客戶滿意度，加快企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期，而要做到這些，就必須有相關(guān)的客戶信息，相關(guān)人員的支持培訓(xùn)、新的數(shù)據(jù)庫與信息系統(tǒng)等，而不同以往的組織結(jié)構(gòu)、薪酬激勵機制等就從組織和制度上為實現(xiàn)目標提供了最終的保障。這樣，流程順暢、獎懲嚴明，保障有力，才能讓人有能力、有意愿、有相應(yīng)的資源去開展工作。這樣，我們就可以從多個維度定義、分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（如下圖所示：戰(zhàn)略目標的公司層級分解）。通過目標的分解，不僅業(yè)務(wù)部門有明確的目標，而且支撐業(yè)務(wù)部門的職能部門目標也能從公司總目標分解下來。如提高利潤就要求財務(wù)部門嚴格把關(guān)企業(yè)的各類非經(jīng)營性開支等，而完善組織流程、建立企業(yè)的薪酬激勵機制就成了人力資源部最關(guān)鍵的任務(wù)目標。