【編前】和一位經(jīng)銷商朋友聊天時(shí)，他說自己做生意十幾年，有一個(gè)習(xí)慣就是要不斷地回頭看看，
集思廣益，解析經(jīng)營(yíng)難題
�；仡^看是為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更是為了走好下一步。因此他建議我們把一年來經(jīng)銷商經(jīng)常會(huì)遇到的問題，進(jìn)行總結(jié)，給遇到困難的朋友支個(gè)招兒，給現(xiàn)在一帆風(fēng)順的朋友提個(gè)醒兒。作為糖酒行業(yè)的權(quán)威媒體，我們一直以服務(wù)經(jīng)銷商為宗旨。一年多來，我們接到很多朋友的來電、來信，傾聽他們經(jīng)營(yíng)中的煩惱，并聯(lián)系專家出謀劃策。新年伊始，我們把2005年經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)中遇到的幾個(gè)突出問題進(jìn)行了歸納，以饗讀者。
市場(chǎng)操作問題
案例一：仿冒品牌難有大市場(chǎng)
李經(jīng)理代理紅酒已經(jīng)有五年多的歷史了，是大連市專業(yè)運(yùn)作紅酒較早的商家之一，他的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)基本成熟，但代理品牌卻仍然沒有較為知名的大品牌。李經(jīng)理最初代理的品牌叫做“新長(zhǎng)城”，是河北昌黎一個(gè)廠家灌裝生產(chǎn)的，那時(shí)品牌管理不夠規(guī)范，李經(jīng)理對(duì)品牌背景的了解也少，經(jīng)過一年多時(shí)間的運(yùn)作，打開了其在大連市場(chǎng)的銷路，銷售業(yè)績(jī)蒸蒸日上。此時(shí)，中糧集團(tuán)整合“長(zhǎng)城”品牌，“新長(zhǎng)城”成了仿冒產(chǎn)品，不允許再以此商標(biāo)在市場(chǎng)上銷售，而這個(gè)時(shí)候，中糧旗下的長(zhǎng)城品牌也已經(jīng)在大連有了固定的代理商，李經(jīng)理由此與名牌產(chǎn)品擦肩而過。
之后，李經(jīng)理又嘗試了幾個(gè)品牌的操作，但均不是知名品牌。2005年3月春交會(huì)上，李經(jīng)理選擇了一個(gè)打著“中糧（香港）”旗號(hào)的廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品，他原以為是一個(gè)很好的品牌，但近來有朋友告訴他說，恐怕是一個(gè)擦邊球產(chǎn)品，這更加令他擔(dān)心，以前的辛苦眼看要付諸東流。
【同行解析】江蘇鎮(zhèn)江賈生華：代理商選擇品牌，眼光是很重要的，我的成功首先是因?yàn)檫x對(duì)了品牌。燕京啤酒是我最初的代理產(chǎn)品，雖然當(dāng)時(shí)其在江蘇的市場(chǎng)地位并不理想，但我看好其品牌背景和資歷以及廠家對(duì)江蘇市場(chǎng)的開拓信心，于是從夜場(chǎng)渠道入手，迅速將燕京鋪入鎮(zhèn)江80％以上的夜店，奠定了未來發(fā)展的基礎(chǔ)。之后，我又陸續(xù)代理了白酒、葡萄酒，都以品牌為先導(dǎo)，同時(shí)結(jié)合自身發(fā)展需要。目前，我的原則是：啤酒只代理燕京，葡萄酒只代理張?jiān)＃拙婆c強(qiáng)勢(shì)廠家合作，按照不同價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品進(jìn)行代理。只有這樣才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，樹立自身品牌形象的同時(shí)實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。
北京范海光：生產(chǎn)商有品牌，代理商同樣也要有品牌，
管理資料
《集思廣益，解析經(jīng)營(yíng)難題》(http://www.oriental01.com)。成功的代理商不僅代理優(yōu)秀品牌，更要在與優(yōu)秀品牌合作過程中提升自身品牌，以獲得未來發(fā)展。這就要求代理商一定要對(duì)自己所代理的品牌負(fù)責(zé)，也就是對(duì)自己的企業(yè)負(fù)責(zé)。首先，要用品牌凝聚公司員工的向心力，使他們有一種自豪感，投入更多熱情到產(chǎn)品銷售中去；其次，要用品牌激發(fā)起公司前進(jìn)的動(dòng)力和活力，代理品牌獲得認(rèn)可的同時(shí)，公司品牌也將獲得認(rèn)可。【提示】品牌的選擇對(duì)于經(jīng)銷商成長(zhǎng)有著至關(guān)重要的作用，好的品牌可以使經(jīng)銷商在代理銷售、打拼市場(chǎng)的同時(shí)得到迅速成長(zhǎng)，并為經(jīng)銷商樹立起自身的品牌。而那些仿冒品牌雖然在短期內(nèi)有高利潤(rùn)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看難有大市場(chǎng)。
另外，經(jīng)銷商在選擇品牌時(shí)，要對(duì)所代理品牌的公司背景、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境、相關(guān)政策、合同權(quán)限仔細(xì)考察。
案例二：上了規(guī)模反而賠錢，咋辦？
終于熬過了創(chuàng)業(yè)的難關(guān)，王老板2004年賺到了第一個(gè)100萬，加上多年的積累，現(xiàn)在已經(jīng)有200多萬的本錢了。2005年初，王老板新上了三個(gè)品牌，招了多名銷售人員準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。為了建立一個(gè)正規(guī)的企業(yè)，王老板積極參加各種培訓(xùn)充電活動(dòng)，還引進(jìn)了電腦管理，不斷對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，截止到2005年7月份，光這方面的花費(fèi)就有五六萬元。然而，讓王老板越來越擔(dān)心的是：銷售量從2005年3月份開始連續(xù)4個(gè)月沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本居高不下。財(cái)務(wù)經(jīng)理告知，如果不采取措施，今年肯定要賠錢。
【專家支招】知名實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷專家程烈建議王老板引進(jìn)量—本—利工具，在設(shè)立量—本—利標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。具體解決方案如下：
1.王老板代理產(chǎn)品的市場(chǎng)容量不大，就算有零售促銷的大力支持，銷售量還是沒有大的起色，因此要減少甚至停止零售促銷。
2.多個(gè)同類品牌在這個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，王老板留給分銷商的利潤(rùn)空間沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要增加分銷商的積極性，王老板必須加大渠道成本投入，可以采取的方式為渠道形象建設(shè)、渠道感召營(yíng)銷、渠道銷售促銷等。
3.公司的各項(xiàng)成本支出沒有標(biāo)準(zhǔn)，也沒有界定成本責(zé)任人，建議王老板調(diào)整普通業(yè)績(jī)指標(biāo)，建立銷售員崗位責(zé)任制，明確崗位的責(zé)任成本并與薪酬掛鉤，改變銷售員作業(yè)模式，要求銷售員積極幫助下級(jí)經(jīng)銷商分銷庫(kù)存、多開設(shè)有效零售網(wǎng)點(diǎn)。
【提示】經(jīng)銷商規(guī)模壯大之后，一線工作交給別人去做，對(duì)一線信息掌握得越來越少，越來越慢，決策沒有以前那么準(zhǔn)確全面了。企業(yè)規(guī)模大了，維持這個(gè)規(guī)模的成本也就大了，閑置成本增多，銷售效益下降，下降到一定程度或剛巧遇到銷售受阻（銷售的穩(wěn)定發(fā)展往往掩蓋了很多管理問題），成本矛盾就會(huì)迅速激化。利潤(rùn)的下降加上消耗的加劇，經(jīng)銷商的企業(yè)跌破損益平衡點(diǎn)，開始虧本。