在績效管理的過程中存在一種現(xiàn)象，就是很多企業(yè)在進行績效考評過后，往往不會將考評結果反饋給被評估者，從而讓績效管理只成為一種形式，而失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能，

HR來看面談和溝通中困惑的問題

。實際上，在績效管理所有流程中，績效面談也是不能缺少的重要環(huán)節(jié)之一。因為只有通過績效面談，才可能讓被評估者了解自身的績效，強化優(yōu)勢，改進不足。同時亦將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大。

　　然而，不幸的事實是，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張甚至是人際沖突。如員工抵制、面談者喜歡扮演審判官的角色或是怕得罪人、面談籠統(tǒng)等。所以，績效面談難煞了不少HR。

　　為了解決HR在績效面談和溝通上的困惑，以下解答績效面談方面的疑難問題。

　　1、績效考評面談與溝通過程中，如何貼近考評指標，切實做到有效高效溝通?

　　解答：一般來說績效面談圍繞“工作業(yè)績”、“行為表現(xiàn)”、“改進措施”、“新的目標”，四個方面來進行溝通。工作業(yè)績的時候就可將具體的達成狀況與工作付出的努力相結合，并讓被考核者知道自己考核的達成狀況，并進而檢視自己前期的努力與付出，最后與被考核發(fā)者共同制定接下來的目標與努力方向。

　　2、用什么具體的溝通方式才能達成績效談話的效果?

　　解答1：介紹兩個小技巧：

　　(1)BEST法則，所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：描述行為、表達后果、征求意見、著眼未來。BEST法則又叫"剎車"原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地"剎車"，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。

　　(2)漢堡原理，所謂漢堡原理，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵，然后提出需要改進的"特定"的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結束。其作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線。

　　解答2：面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

　　互動原則

　　面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

　　基于工作原則 績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格，

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《HR來看面談和溝通中困惑的問題》(http://www.oriental01.com)。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績效的依據(jù)，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠地關注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦

　　分析原因原則 反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

　　相互信任原則 沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

　　3、怎么避免面談形式化?

　　解答：(1)擬訂面談計劃。包括面談人員，面談時間安排，面談地點，管理者需要做的準備，員工需要做的準備，通知員工。

　　(2) 準備相關資料。包括業(yè)績合約，下屬的績效記錄，下屬的工作總結，上一周期的績效改進計劃等。

　　4、關于集團化績效管控模式，三種不同的集團管控模式下，應如何選用、建立績效體系?

　　解答：財務管控模式，集團只是投資，對分子公司主要行使財務管控，分子公司的管理權限比較大，所以考核主要財務角度進行考核(如投資回報率、凈利潤等);

　　總部管控模式，集團總部主要行使服務和監(jiān)控職能，一般來說，日常管控也就是過程管控會比較充分，所以對分子公司的考核主要平衡計分卡，從財務、客戶、員工、管理系統(tǒng)四方面對分子公司進行考核;

　　職能管控模式，集團行使所有的管理職能，分子公司主要行使的只是業(yè)務管理，所以分子公司相當于公司的一個業(yè)務部門，可采取KPI考核方式。

　　5、績效面談中的漢堡原則是怎么回事?

　　解答：簡單一點說，要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優(yōu)點，然后說出他需要改進的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待。漢堡原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。

　　6、績效面談由誰做?

　　解答：績效面談是被考核者與其直接上司的面談，一般一位管理者的直接下屬是3-8位，所以全體面談，問題不大;人力資源部一般不需要參與面談，部門主管也是只做其直接下屬的面談。

　　公司的績效管理只是一種形式，對各部門工作積極性、工作效率沒有任何作用，這種情況應該怎么做好點呢?

　　解答：要先從意識上給予解決。首先，你要推行績效考核，要獲得老板的支持是第一位的;另外，在制訂整個績效方案時把多聽起員工的心聲，尤其是要把中層管理干部拉進來，帶著他們一起來做;還有，就是你在建立一些同盟和樹立一些支持你的榜樣，以此為突破口;對拒不執(zhí)行的或執(zhí)行很差的，在得到老板的同意下殺一敬百。

　　7、如何能有效地實施目標績效管理?

　　解答：首先是目標制定的過程：目標的制定必須讓公司高層管理者參與，根據(jù)戰(zhàn)略來制定�，F(xiàn)在很多績效管理的目標是人資部為了做考核而制定的，這樣的目標制定沒有意義。其次目標制定必須符合SMART原則。再次制定的目標必須往下分解，做層層分解，層層承接。最后，根據(jù)績效結果定期做目標的檢視，如果因為外界環(huán)境的改變，致使目標的達成出現(xiàn)難以達成的狀況，要適度修改目標。

　　8、當hr比面談的人的級別低，資歷沒有對方老，而且對方也不很認同你，這種情況下如何入手?

　　解答：績效面談的主體不是HR，應該是員工部門的直接領導!