來源：商務(wù)周刊時(shí)間：2008-11-12

　　聯(lián)合利華與寶潔有著非常相似的過去：臃腫、龐雜、保守、行動(dòng)緩慢、增長乏力??更為巧合的是，1999年這兩家公司不約而同地進(jìn)行了重大重組，

寶潔Vs聯(lián)合利華：百年冤家為何“同途殊歸”

。10年之后的今天，二者的命運(yùn)已然分化。寶潔步入了良性發(fā)展的快車道，聯(lián)合利華卻依然為增長問題而煩惱。

　　9月4日，聯(lián)合利華宣布現(xiàn)任CEO夏思可將于年底退休，接班人是曾在寶潔任職27年的保羅·波爾曼。分析師們普遍認(rèn)為，對(duì)于受傳統(tǒng)束縛過多的聯(lián)合利華來說，波爾曼的到來無疑是個(gè)好消息。自2005年被比其年長近百歲的寶潔超過，聯(lián)合利華這家全球第二大消費(fèi)品公司一直難以從寶潔龐大的陰影中擺脫出來。今年上半年，受成本上升等因素的影響，聯(lián)合利華業(yè)績差強(qiáng)人意。

　　兩種不同的架構(gòu)

　　1999年以來的10年里，聯(lián)合利華進(jìn)行過兩次轟轟烈烈的重組，第一次被稱為“增長之路”，第二次從2005年夏思可上任開始，被冠以“同一個(gè)聯(lián)合利華”。不能說這兩次重組完全無功而返，但未能如愿以償使聯(lián)合利華實(shí)現(xiàn)快速增長亦是不爭的事實(shí)，更遑論其業(yè)績的飄忽不定了。

　　正如最大的對(duì)手寶潔所展示的，10年時(shí)間足以改變很多東西。然而，為什么聯(lián)合利華這10年的步伐卻顯得如此沉重呢？如果上溯幾十年，我們或許會(huì)為其商業(yè)宿命而慨嘆——最初的妥協(xié)性制度安排竟造就了聯(lián)合利華的艱辛。

　　1930年，荷蘭一家人造黃油公司和英國一家肥皂公司合并成為聯(lián)合利華。像另一家英荷聯(lián)姻企業(yè)殼牌一樣，聯(lián)合利華采取了今天看來不無怪異的結(jié)構(gòu)。它有兩家母公司、兩個(gè)總部（分別設(shè)在英國倫敦和荷蘭的鹿特丹）、兩個(gè)董事長，母公司股票分別單獨(dú)上市。1996年之前，公司的管理權(quán)力主要由集團(tuán)的特別委員會(huì)行使，該委員會(huì)由兩名董事長和一名董事組成。在兩家母公司下是分布在各個(gè)國家的眾多業(yè)務(wù)公司，這些業(yè)務(wù)公司又分屬于兩家母公司。后來，特別委員會(huì)改為執(zhí)行委員會(huì)。這種結(jié)構(gòu)造成了職責(zé)不清、決策緩慢。多年來，投資者一直呼吁聯(lián)合利華改革其復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。

　　妥協(xié)要付出代價(jià)。1990年代末，像寶潔一樣，聯(lián)合利華陷入困境，不得不啟動(dòng)重組，其內(nèi)容包括進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、壓縮產(chǎn)品線以及裁員等。改革后，聯(lián)合利華的全球業(yè)務(wù)被合并為兩大全球業(yè)務(wù)部，即食品業(yè)務(wù)部、家庭用品及個(gè)人護(hù)理用品業(yè)務(wù)部。其全球組織運(yùn)營架構(gòu)采取按地域組織的原則，如食品業(yè)務(wù)部分為亞洲區(qū)、歐洲區(qū)、北美區(qū)、拉美區(qū)、非洲中東土耳其區(qū)，地區(qū)總裁全面負(fù)責(zé)某一地區(qū)的運(yùn)營。這種架構(gòu)與寶潔改革之前不乏相似之處。

　　但這場改革并未觸及根本，一方面組織內(nèi)的協(xié)調(diào)成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域組織的結(jié)構(gòu)又不利于形成全球效益。在歐洲，這種局限性顯得更為突出。有分析師就表示，直到今天，聯(lián)合利華歐洲區(qū)依然如同松散的邦聯(lián)。結(jié)果，聯(lián)合利華看似龐大，但并未表現(xiàn)出應(yīng)有的聚合力量，反而給人以笨重的感覺。

　　2004年，聯(lián)合利華業(yè)績亮起紅燈。次年，夏思可發(fā)布了“同一個(gè)聯(lián)合利華”的重組計(jì)劃，旨在建立一個(gè)更加精干和靈活的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)聯(lián)合利華快速增長。2005年4月，聯(lián)合利華再次打破延續(xù)多年的治理結(jié)構(gòu)，原任聯(lián)席董事長的夏思可改任集團(tuán)CEO，另一位聯(lián)席董事長安東尼?伯格曼斯擔(dān)任非執(zhí)行董事長。至此，聯(lián)合利華集團(tuán)才終于有了第一位單獨(dú)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營的CEO。

　　經(jīng)過此次改革，聯(lián)合利華原來的執(zhí)行委員會(huì)以及11個(gè)業(yè)務(wù)部被取消。管理大權(quán)掌握在集團(tuán)CEO及其運(yùn)營團(tuán)隊(duì)手中。該團(tuán)隊(duì)成員包括歐洲區(qū)、非洲區(qū)和亞洲區(qū)總裁，食品業(yè)務(wù)總裁和家庭及個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)總裁，首席財(cái)務(wù)官以及首席人力資源官。

　　這次重組的核心在于通過結(jié)構(gòu)調(diào)整統(tǒng)一聯(lián)合利華。2008年之前，聯(lián)合利華的側(cè)重點(diǎn)是在其業(yè)務(wù)分布的各個(gè)主要國家推行“同一個(gè)聯(lián)合利華”的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)地區(qū)內(nèi)部的統(tǒng)一。從2008年開始，聯(lián)合利華著手設(shè)立4個(gè)新的區(qū)域性總部，即其所謂的“多國組織”，其目的是通過區(qū)域性的集中管理，使聯(lián)合利華在各區(qū)域的單位共享人力資源、IT和財(cái)務(wù)等服務(wù)職能，從而提高企業(yè)運(yùn)營效率。夏思可的舉措實(shí)際上是通過“削蕃”來加強(qiáng)“中央集權(quán)”，使地方經(jīng)理不再像以前那樣大權(quán)在握，從而有利于“中央”意志的貫徹以及集團(tuán)內(nèi)的協(xié)作。

　　但這又是一場拖泥帶水的革命，統(tǒng)一的過程艱難無比。剛開始，聯(lián)合利華仍保留兩個(gè)總部，兩家母公司的股票也仍然分別在英國和荷蘭上市。數(shù)年之后，夏思可才得以將兩個(gè)總部合并到倫敦。

　　就在聯(lián)合利華一步三回頭之際，大西洋對(duì)岸的寶潔也行動(dòng)了。

　　改革之前，寶潔的組織結(jié)構(gòu)與聯(lián)合利華有某些相似之處。直到1998年，寶潔仍是按地區(qū)組織，共設(shè)有100多個(gè)利潤中心。1999年7月，寶潔宣布了“組織2005”計(jì)劃，開始為期6年的組織再造。該計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：實(shí)現(xiàn)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化、再造組織文化、減少官僚層級(jí)以加速?zèng)Q策、裁員等。

　　寶潔新的組織結(jié)構(gòu)被一些管理學(xué)者稱為協(xié)作性多部門結(jié)構(gòu)。該公司共設(shè)立了5個(gè)全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部、8個(gè)地區(qū)市場發(fā)展部、1個(gè)全球業(yè)務(wù)服務(wù)部。全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部為所有寶潔的品牌制訂戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)本部門范圍內(nèi)的研發(fā)和生產(chǎn)；地區(qū)市場發(fā)展部的職能是負(fù)責(zé)所在地區(qū)市場產(chǎn)品的開發(fā)，并制訂針對(duì)所在市場的營銷策略；全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部和地區(qū)市場發(fā)展部之間是協(xié)作關(guān)系。全球業(yè)務(wù)服務(wù)部在全球三大地區(qū)設(shè)有中心，其中美洲2個(gè)、歐洲3個(gè)、亞洲4個(gè)。設(shè)立全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的目的在于整合主要的業(yè)務(wù)流程，如財(cái)會(huì)、訂單管理、人力資源系統(tǒng)、員工福利以及全球IT服務(wù)等，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部提供服務(wù)。經(jīng)過改革后，寶潔的利潤中心減少到了7個(gè)。寶潔CEO雷富禮指出，寶潔的組織結(jié)構(gòu)雖然比以前更加復(fù)雜，但反而更有利于其全球決策。

　　與聯(lián)合利華相比，寶潔的組織架構(gòu)更有效地處理了“中央”與“地方”之間權(quán)力分配問題，既有利于在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，又避免了寶潔在全球化早期不注重本土化的弊病。

　　兩種不同的思路

　　在重組過程中，聯(lián)合利華和寶潔都遇到了同一個(gè)棘手問題:面對(duì)各自眾多的品牌，該采取什么樣的策略？

　　這兩家公司旗下?lián)碛性S多品牌，是它們多年并購的結(jié)果，其中聯(lián)合利華的品牌數(shù)量最多時(shí)達(dá)到1600個(gè)。隨著市場條件的變化，許多品牌已淪為邊緣，對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)越來越弱，但與此同時(shí)，核心品牌又面臨著缺乏創(chuàng)新而“老化”的問題。

　　在解決這些問題時(shí)，兩家公司曾經(jīng)采取了類似的措施，也遭遇了同樣類似的挫折，

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《寶潔Vs聯(lián)合利華：百年冤家為何“同途殊歸”》(http://www.oriental01.com)。它們都曾試圖通過大力度的收購以減少對(duì)老品牌的依賴，從而拉動(dòng)業(yè)績?cè)鲩L。以聯(lián)合利華為例，2000年該公司用于收購的金額就達(dá)到280億美元，是當(dāng)時(shí)收購力度最大的跨國公司之一。2001年4月聯(lián)合利華先是以2.23億美元收購美國的Ben & Jerry's冰淇淋公司，以23億美元收購了Slim-Fast 食品公司，僅2個(gè)月后又以243億美元現(xiàn)金收購了美國的Bestfoods公司。寶潔也如此。

　　業(yè)績驟降迫使擔(dān)任寶潔CEO不久的迪克?雅格不得不辭職，雷富禮出人意料地接任。雷富禮上任后，寶潔的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整基本上仍按照迪克?雅格所制訂的方向進(jìn)行，但在具體的增長措施方面，雷富禮的思路不僅與迪克?雅格，而且與聯(lián)合利華截然不同。

　　雷富禮希望把側(cè)重點(diǎn)放在寶潔最精通的、在行業(yè)中位于領(lǐng)先地位的核心業(yè)務(wù)上。為此，寶潔退出了利潤率微薄且競爭激烈的食品行業(yè)，重點(diǎn)發(fā)展增長強(qiáng)勁的家庭用品和美容化妝等業(yè)務(wù)。而迄今，這二者仍是聯(lián)合利華的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。

　　雷富禮的主要措施包括：收縮產(chǎn)品線，出售部分不良資產(chǎn)和品牌，集中資源搞好其核心品牌（即年收入10億美元以上的品牌），因?yàn)檫@些品牌只要增加幾個(gè)點(diǎn)的市場份額，寶潔的收入可能就會(huì)增加數(shù)億美元。其主要手段則是圍繞消費(fèi)者需求進(jìn)行創(chuàng)新。

　　聯(lián)合利華同樣也強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但相對(duì)而言寶潔卻更成功。其原因在于，寶潔不僅僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的創(chuàng)新，而且更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的創(chuàng)新以及針對(duì)消費(fèi)者需求而進(jìn)行創(chuàng)新。

　　按照雷富禮自己的總結(jié)，寶潔的創(chuàng)新有以下幾大特點(diǎn)。一是把消費(fèi)者作為一切行動(dòng)的中心，用雷富禮的話來說就是，“寶潔的老板不是CEO而是消費(fèi)者 ”；二是開放，從所有渠道（包括在職員工和前員工、顧客、供應(yīng)商甚至競爭對(duì)手）獲得創(chuàng)新來源；三是將創(chuàng)新作為其商業(yè)模式的核心。

　　最重要的是，寶潔對(duì)消費(fèi)者需求的把握力度可能是聯(lián)合利華和其他不少公司所望塵莫及的，這與寶潔的過去也截然不同。該公司每年花在研究消費(fèi)者方面的經(jīng)費(fèi)達(dá)到2億美元。從2001年開始，寶潔采取諸多新措施以了解消費(fèi)者需求。比如根據(jù)其“Living It”計(jì)劃，寶潔員工要到低收入消費(fèi)者家中同吃同住幾天，并跟隨消費(fèi)者去購物。而根據(jù)另一個(gè)計(jì)劃，寶潔員工要在小商店柜臺(tái)工作幾天，觀察購物者為何會(huì)或?yàn)楹尾粫?huì)購買某個(gè)產(chǎn)品，以及店主如何擺設(shè)貨架等。為了解嬰兒的特性，寶潔成立了“親子發(fā)現(xiàn)中心”，讓研究人員在這里觀察嬰兒是如何與他們母親接觸、如何爬行等等。寶潔還設(shè)有多個(gè)特別設(shè)計(jì)的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。他們還會(huì)邀請(qǐng)部分消費(fèi)者，給每人100美元去購物，然后觀察這些消費(fèi)者的消費(fèi)行為。身為CEO的雷富禮也會(huì)時(shí)不時(shí)親自到消費(fèi)者家中走訪。

　　寶潔的成效已在市場上得到充分體現(xiàn)。在增長最快的中、俄、印、巴西等新興國家以及亞洲其他市場，寶潔的優(yōu)勢相當(dāng)明顯。一些分析師甚至表示，在某些市場，聯(lián)合利華要落后寶潔40年。

　　當(dāng)然，不可否認(rèn)，在夏思可任內(nèi)，聯(lián)合利華的改革也取得了一定成效。他處理了一些業(yè)績差的品牌，剝離了聯(lián)合利華的冷凍食品業(yè)務(wù)�，F(xiàn)在，聯(lián)合利華同一種品牌都使用同一種配方、同一種包裝設(shè)計(jì)和同一種營銷策略，部分產(chǎn)品開始挑戰(zhàn)甚至超過寶潔。以其最先在上海和曼谷研發(fā)中心開發(fā)的去頭屑洗發(fā)水清揚(yáng)為例，這種洗發(fā)水最早于1972年推出，當(dāng)時(shí)僅在印度、泰國、越南和印尼銷售。經(jīng)過改進(jìn)后，去年聯(lián)合利華在7個(gè)其他市場推出。在菲律賓，清揚(yáng)的市場份額僅用了5 個(gè)月就超過了寶潔的海飛絲。

　　然而，聯(lián)合利華還有不短的一段路要走。該公司希望，到2010年其營業(yè)利潤率能超過15%，而寶潔的營業(yè)利潤率早在2006年就已達(dá)到了 19.4%，到2010年預(yù)計(jì)可達(dá)24%。聯(lián)合利華年銷售額超過10億美元的品牌共有12個(gè)，而寶潔有24個(gè)。8年前，寶潔不論是營業(yè)收入還是凈利潤都不及聯(lián)合利華，現(xiàn)在，寶潔的營業(yè)收入達(dá)到了800億美元，而聯(lián)合利華僅及寶潔的67%左右。

　　兩種不同的手段

　　從大的方面來看，幾乎所有重組都無外乎以下幾種手段：結(jié)構(gòu)調(diào)整、裁員、出售資產(chǎn)、重塑企業(yè)文化等。聯(lián)合利華與寶潔也不例外。如果僅從裁員來看，聯(lián)合利華的力度無疑相當(dāng)大。2001年，該公司員工數(shù)量高達(dá)28萬，到2007年已減至17.4萬，6年時(shí)間裁員37.8%。

　　除了裁員，從夏思可的前任菲茨杰拉德開始，聯(lián)合利華也有一系列措施以期提高聯(lián)合利華的整體運(yùn)營效率。菲茨杰拉德1996年擔(dān)任董事長后，對(duì)管理層進(jìn)行了大幅度調(diào)整。一批勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的年輕經(jīng)理取代了原來的“舊官僚”。力度最大的調(diào)整是在1999和2000年，當(dāng)時(shí)聯(lián)合利華100個(gè)高級(jí)經(jīng)理中有 40個(gè)是新任的。菲茨杰拉德希望通過這些措施增強(qiáng)公司的執(zhí)行能力。他說：“聯(lián)合利華向來是一家非常睿智的公司，我們需要的是行動(dòng)�！钡�是，菲茨杰拉德的改造并不成功，他把同樣的任務(wù)留給了夏思可。

　　聯(lián)合利華這種狀況除了受到組織結(jié)構(gòu)掣肘外，缺乏對(duì)員工的深入再造也是重要原因。其實(shí)，任何組織再造如果缺乏對(duì)人的因素的關(guān)注，必然難以成功。寶潔與此形成鮮明對(duì)比。當(dāng)然，這并不等于說寶潔沒有教訓(xùn)。雷富禮的前任迪克?雅格就曾希望通過“組織2005”計(jì)劃在全球裁員1.5萬人，但結(jié)果因過于冒進(jìn)，引起員工強(qiáng)烈反彈，導(dǎo)致寶潔人才非正常流失，最終石頭砸到了迪克?雅格自己的腳上。

　　雷富禮采取了較為溫和的裁員，在裁員過程中不少員工選擇了自愿離職的方式。由于其重組的基調(diào)是創(chuàng)新，因此不論是人才培養(yǎng)還是人才使用都圍繞著創(chuàng)新二字，從而使其創(chuàng)新不至于流于表面，而一支飽浸創(chuàng)新精神的員工隊(duì)伍又會(huì)推動(dòng)企業(yè)更加快速的前進(jìn)。

　　寶潔有專門的培訓(xùn)課程，幫助員工真正開放思想，學(xué)會(huì)協(xié)作和創(chuàng)新。以前，經(jīng)理們受到的教育是如何削減成本、如何提高生產(chǎn)效率等。雷富禮讓他們學(xué)會(huì)如何去創(chuàng)新�，F(xiàn)在，寶潔的中層經(jīng)理開始認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新能有效提升他們的個(gè)人技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。作為配套措施之一，寶潔還實(shí)行了新的報(bào)酬制度，對(duì)各級(jí)員工的創(chuàng)新給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　在人才流動(dòng)方面，寶潔也明顯優(yōu)于聯(lián)合利華。在談到寶潔的管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，雷富禮說：“我們幾乎每一個(gè)人都曾在母國地區(qū)以外工作過，幾乎每個(gè)人都曾在發(fā)展中國家市場或新興市場工作過，幾乎每一個(gè)人都曾在不同業(yè)務(wù)部門工作過�！焙翢o疑問，這種流動(dòng)帶來的是整個(gè)企業(yè)的活力。像聯(lián)合利華一樣，傳統(tǒng)上寶潔也堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)內(nèi)部提拔的人才制度，雷富禮本人就是土生土長的寶潔人。但他上任后開始有意識(shí)地打破這一傳統(tǒng)，從外部引進(jìn)人才，以促進(jìn)寶潔的創(chuàng)新。

　　在外界力量的逼迫下，聯(lián)合利華也發(fā)生了變化。波爾曼的到來使他成為聯(lián)合利華首任空降CEO。屆時(shí)，聯(lián)合利華三大重要職位——董事長、CEO和首席財(cái)務(wù)官都由外來人擔(dān)任。出生在荷蘭一個(gè)小城市的波爾曼不僅愛好廣泛，而且懂得多國語言。一位分析師說，波爾曼的職業(yè)經(jīng)歷及個(gè)性使他非常適合領(lǐng)導(dǎo)在多數(shù)市場正面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的聯(lián)合利華。但波爾曼的挑戰(zhàn)在于，他能否為聯(lián)合利華挽回失落的10年？