幸福感=快樂+滿足

　　如果讓我來定義，幸福感=快樂+滿足，滿足比滿意的層次更高一些，所以幸福感和滿意度是一個上限和下限的概念，

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。下限是把企業(yè)離職率控制到一定限度，對企業(yè)經(jīng)營的影響不會太大，上限是讓員工感到工作幸福，這就需要企業(yè)創(chuàng)造力的大激發(fā)。

　　滿意度是從情緒和認(rèn)知的角度去看員工對工作不同方面的整體評價，可以通過很多測評工具比如員工對企業(yè)整體滿意度的問卷來實現(xiàn)調(diào)查。調(diào)查問卷分為不同維度，比如對薪酬是否滿意，對領(lǐng)導(dǎo)的工作方式是否滿意，對工作氛圍是否滿意。

　　幸福感當(dāng)中也有認(rèn)知的成分，但是比較少，更多的是受主觀因素的影響，比如個人的人格特質(zhì)和歸因的方式。同樣一件事情，對有的人來說不成什么問題，很快就會過去，對有的人就是很嚴(yán)重的事情，怎么也過不去這個坎。幸福感更多是情緒方面。

　　軟性因素的建設(shè)不能太功利化

　　很多企業(yè)對幸福感的認(rèn)識還只停留在硬性的外在條件上，比如薪酬、職位、辦公條件。實際軟性因素更重要。我們在推廣績效考核的概念時，其實更強(qiáng)調(diào)的是績效管理，這兩者不相等。但是管理者一般都比較簡單直接，認(rèn)為就是考核，所以這方面做好可以很有效地提高員工滿意度，如果一個員工，薪酬和職位都沒有提升，但是跟領(lǐng)導(dǎo)有良好的溝通，這種過程性的東西也會令人滿意。企業(yè)做企業(yè)文化，出發(fā)點不是通過跟員工的討論來達(dá)成共識，而是通過一種精神的管制，大家把這個目的用的太功利化了。

　　一個企業(yè)的下限是讓員工能夠呆下去，首先工作壓力不能太大，從企業(yè)文化來說，要把員工當(dāng)目的，而不能把員工當(dāng)工具。硬性的最好做到。軟性因素除了企業(yè)文化，壓力，還能夠激發(fā)員工的組織公民行為，除了完成交代的任務(wù)，還能自發(fā)自覺地為工作去提一些建議，而不是事事請示領(lǐng)導(dǎo)，把主動性從工作中抽離。把自己跟組織割裂起來。個人跟職位的匹配度是非常重要的一個因素，員工做工作更輕松，更容易從工作中獲得成就感。

　　有的老板感覺自己是花錢買員工的工作時間，所以對考勤打卡要求特別嚴(yán)格，他并沒想到最重要的應(yīng)該是工作效果，沒有做到尊重員工。老板的經(jīng)營都是個人風(fēng)格，這個用外力能難改變，尤其是自己創(chuàng)業(yè)從做大到成熟到持續(xù)經(jīng)營下去，認(rèn)為自己有成熟的經(jīng)營模式。

　　我們一般做績效考核的時候，一再去宣貫，管理者的目的不是要把員工考倒，員工跟公司不應(yīng)該是對立的，不是學(xué)校里要求學(xué)生考多少分。而是幫助員工要提高績效。有的公司，離職率會達(dá)到30-40%，這是非常高的比例了，因為不屬于離職率很高的行業(yè)，出現(xiàn)這種情況對企業(yè)影響很大，離開的人會帶走很多信息和客戶資源，我們做完后要控制在15%以內(nèi)。

　　要設(shè)立比較透明的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。我現(xiàn)在做的一個客戶，平時只能拿一半收入，另外一半要等到年底完全憑老板心情來發(fā)獎金，每個人不知道自己應(yīng)該拿多少錢。我們會幫助他們明確出來，每個崗位做到什么程度會拿多少錢，雖然是互相保密的，但是每個人自己清楚，起碼心里上有安全感。

　　幸福感調(diào)查表怎樣設(shè)計才不流于形式

　　我們在衡量員工滿意度的時候，基本都是把西方的東西直接拿過來用，其實中國人跟西方人還是很不一樣的，中國人的面子、關(guān)系等因素，應(yīng)該都被考慮進(jìn)去。

　　大多數(shù)的此類調(diào)查，問題覆蓋面都很窄，無法做有效區(qū)分。設(shè)計有效的調(diào)查表首先要分類，不能所有崗位所有員工都共用同一張表，做行政、財務(wù)和人力資源的，單獨設(shè)一張表，業(yè)務(wù)部門也要單獨設(shè)表，問題要跟日常具體工作相關(guān)，最好涉及細(xì)節(jié)，定制化的問題，才能反映事實，否則總是問態(tài)度，問不出最有價值的東西。

　　我原來做過一個國有企業(yè)的員工滿意度調(diào)查表，不同類型的企業(yè)當(dāng)然側(cè)重點不一樣，國企調(diào)查排第一的是對領(lǐng)導(dǎo)的滿意度：個人是否有能力？對下屬是否大度寬容？會不會給員工穿小鞋？接下來問的是共事者的環(huán)境如何，同事怎么樣？比如在一個企業(yè)里，大多數(shù)同事都是本科或者碩士學(xué)歷，員工就會心理上比較認(rèn)同這個群體；第三要問個人成長，在國企里提拔很不容易，一旦升職會對收入影響很大；最后是薪酬福利，

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　　我們當(dāng)時得到的結(jié)果是，女性各方面的得分都比男性低，依據(jù)我們平時接觸的感覺，女性一般工作比男性都更踏實和扎實，但是國企比其他企業(yè)，在提升上肯定更有性別歧視。所以女性工作實際上更辛苦，更不容易滿意。

　　而在民營企業(yè)，大多數(shù)調(diào)查表會把薪酬放在第一位，第二個維度可能是個人與企業(yè)價值的匹配度，第三是個人發(fā)展，第四是工作壓力，這在國企里可能涉及的更少一些。

　　如果要調(diào)查員工幸福感，也可以設(shè)計類似的問卷，需要再加一些維度，比如個人對組織的投入感，以及個人情緒的穩(wěn)定性。因為情緒不穩(wěn)定的人更容易焦躁和抑郁，更不容易有幸福感。另外，婚姻關(guān)系可以視情況決定是否加入。還有智商，也很能決定一個人是否幸福，太高或太低，都不容易獲得幸福感。我們發(fā)現(xiàn)，在智力水平都在正常范圍內(nèi)的上班族中，智商比平均水平高一些的人，更容易感覺到幸福。

　　幸福感也有二八法則

　　我覺得幸福感是個很高的東西，在人群當(dāng)中也奉行著二八法則，也許有80%的上班族都不那么幸福，其他20%的人可能在工作中能夠自我實現(xiàn)。

　　企業(yè)也是類似情況。對收入滿意的人，在一個組織內(nèi)部還是少數(shù)，這些人當(dāng)中又能體會到幸福感的，應(yīng)該會更少，當(dāng)然也不排除員工中有特別聰慧的人，知道怎么得到幸福。這跟人格特質(zhì)有關(guān)，有些人的確能夠做到，幸福感跟收入的相關(guān)度很少，多數(shù)人很困難。

　　如果企業(yè)都招那些特別容易有幸福感、容易安分的人，那么經(jīng)營利益去哪里要？中國人的傳統(tǒng)是講淡泊，跟進(jìn)取心是有沖突的，企業(yè)在一開始招聘的時候都喜歡不容易滿足的人。這就是個悖論：又要不滿足的員工，又要把滿足感控制在一定的范圍內(nèi)，太容易滿足就不思進(jìn)取了，但是一直不滿足的話可能就離職了，所以還是要把握好這個度。

　　我接觸過的一家民營企業(yè)，做飛機(jī)發(fā)動機(jī)等大量機(jī)器的設(shè)計，經(jīng)營效益非常好，全部的核心競爭力就是人，人都走了企業(yè)也就不存在了。公司的考勤很像谷歌，上班不打卡，來了以后自己在前臺打個勾就行，愛打幾個就打幾個，老板對員工非常信任。從跟普通員工的溝通來看，他們還是很有幸福感的，該生孩子時不用有顧慮，買房的時候可以向公司借錢。要知道，很多公司為了現(xiàn)金流健康，都明文規(guī)定不會借錢給員工買房。這個老板是中國科技大學(xué)的博士后，懂得放權(quán)，給員工更多的自主性，經(jīng)營理念比較健康。

　　在企業(yè)幸福感很糟糕的企業(yè)，網(wǎng)上有人形容說，上班的心情比上墳還沉重。其實所謂企業(yè)文化就是老板所信奉的文化，都是由老板的個人理念所決定的。有人認(rèn)為員工就跟自己買回來的東西是一樣的，沒有覺得員工跟自己是事業(yè)上的伙伴，這跟心理學(xué)上講的歸因、風(fēng)格是有關(guān)系的。這類人不把成功歸因于客觀條件（員工也是客觀條件之一），而是歸因于個人的主觀努力。

　　有很多老板愿意給員工做心理輔助計劃，但這種心理輔導(dǎo)是絕對不應(yīng)該在企業(yè)里做的，只相當(dāng)于一種福利，可以提供一些心理咨詢的機(jī)會，有需要的時候可以撥打電話或者前往尋求心理幫助。所以只有好的出發(fā)點是不夠的，要注意方式方法，才會真正有效。