工作中遇到問題，跳過原因分析這個必不可少的環(huán)節(jié)，而直接去尋求解決方案，

體重計在月球是不能稱體重的

。即使方案是經(jīng)過嚴(yán)密的分析和科學(xué)的比較得到的，用這樣的解決方案如果能得到好成效，那只能說是，瞎貓碰到了死耗子，運氣好。

　　解決問題的前提是分析問題。周宏在尋找解決方案一始，沒有進(jìn)行充足的現(xiàn)象背后的原因調(diào)查分析，就注定了無論他提出了何種解決方案，目標(biāo)都是不明確的，最終都只能無功而返，“最后一根救命的稻草”是救不了他的。

　　假設(shè)周宏經(jīng)過問題的分析，認(rèn)為員工是壓力不夠，沒有負(fù)激勵，那么末位淘汰是一種可選的解決方案。末位淘汰有著其顯而易見的優(yōu)點，操作簡單，執(zhí)行容易。但由于周宏的經(jīng)歷所致，對末位淘汰的另一面預(yù)計不足，比如人人自危，心理壓力過大，人員流動率增加，大家互相猜疑、互不信任，團隊不合作，培訓(xùn)成本增加，效率的減低，客戶滿意度降低等等。就象任何的理論都有假設(shè)前提，任何方案的成功也是有條件的。要全面了解一種管理辦法，至少要注意以下問題：

　　1、末位淘汰適合什么的公司？

　　a)首先要區(qū)分是適用于整個公司，還是適用于公司里一個部門里。通常末位淘汰制度在人員素質(zhì)較整齊的公司才能發(fā)揮積極的作用。即企業(yè)員工的素質(zhì)和業(yè)績表現(xiàn)符合統(tǒng)計學(xué)中的正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。即符合活力曲線，員工分為W(20%，超出工作要求)、 B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類。但如果遇到員工整體素質(zhì)較高或較低，為執(zhí)行末位淘汰而讓部分員工離開，可能達(dá)不到預(yù)期的目的。該案例中，20個銷售人員中每月淘汰5人，25%比例太高了。我只能佩服該公司的人力資源部招聘效率高，2個月走了10個人，這個月還有人可以離開。

　　b)正態(tài)分布通常只有在統(tǒng)計對象數(shù)量較大的時候才是成立的，所以對于規(guī)模較大的公司/部門才適合。對于一些公司或部門來說，員工的數(shù)量不會很多，即使人數(shù)很多，員工的表現(xiàn)也不太可能符合正態(tài)分布。人為地硬性找出10%的“最差的”，對企業(yè)反而是得不償失。

　　c)末位淘汰制度的實行對企業(yè)文化是有要求的。公司需要培養(yǎng)員工對市場競爭的認(rèn)識，需要培養(yǎng)“坦率和公開”的企業(yè)文化。否則，員工可能難以接受這樣的制度。制度的負(fù)面效應(yīng)可以大于正面效應(yīng)。在《杰克?韋爾奇自傳》中，杰克?韋爾奇曾經(jīng)對活力曲線有這樣一段闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化，

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《體重計在月球是不能稱體重的》(http://www.oriental01.com)。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線�！�

　　2、末位淘汰適合用在什么崗位上？

　　a)業(yè)績指標(biāo)可以定量科學(xué)設(shè)定的崗位。末位與排序標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，即與排序工具的信度和效度有關(guān)。排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣時，末位的人員可能有所不同。能夠找到這樣標(biāo)準(zhǔn)的崗位才有可能。銷售是個比較適合的崗位。但在具體實施時要注意：

　　i.每個員工的業(yè)績、表現(xiàn)都有一定的周期和規(guī)律。當(dāng)大部分的客戶都需要自己開發(fā)的前提下，來公司時間長短，在銷售行業(yè)經(jīng)驗的多少，對銷售結(jié)果才是關(guān)鍵性因素。所以新員工和老員工一起排隊是不公平的。可以同是試用期員工中進(jìn)行末尾淘汰，正式員工另外排隊。這樣本案例中，可能趙剛就不用離開公司了。

　　ii.當(dāng)公司品牌知名度高，有很多客戶主動找上門來；在分配線索公平，銷售人員素質(zhì)正態(tài)分布時，此制度才公平才可行。

　　iii.產(chǎn)品的銷售周期和考核周期密切相關(guān)。例如保險公司、房地產(chǎn)公司中的銷售，由于產(chǎn)品簡單，客戶需要決策的時間短�？梢远虝r間考核一次。在IT行業(yè)中，經(jīng)常有1-2年才能開發(fā)出一個大客戶的情況，就難以適用該制度。如果考慮到該因素，此案例中的指標(biāo)設(shè)計太簡單。通常銷售過程的一些因素，如銷售漏斗的指標(biāo)，需要增加。

　　b)市場人才儲備較多的崗位人員。當(dāng)我們淘汰一批人以后，需要從外部人才市場或者企業(yè)內(nèi)部人才市場招聘到同等數(shù)量且滿足公司需求的員工。實施后沒有合適人員的加入，成員越來越少，將影響部門業(yè)績。所以適用于門檻不是很高的崗位。否則新招進(jìn)來的人很難保證是更合適，加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。

　　人力資源人員張偉峰在此案例中的表現(xiàn)，反映了很多中層管理人員的一個常見問題。當(dāng)遇到一個新的管理方法，首先應(yīng)考慮到制度和企業(yè)的匹配性，其次才是方案的細(xì)節(jié)。張偉峰在沒有確認(rèn)是否采用該制度的前題下，就談細(xì)節(jié)意味著：如果進(jìn)行了完善，方法就可以采納。

　　張偉峰在此案例中，除了在指標(biāo)設(shè)計上提出不夠全面的技術(shù)意見，還提到了企業(yè)文化的問題。但此方案最大的問題，開除員工的合法性問題。

　　人力資源人員在公司決定實施末位淘汰制度后，需要解建立末位淘汰制度和配套的相應(yīng)制度，如內(nèi)部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實。任何一個制度都有優(yōu)缺點。配套措施的完備才能將優(yōu)點發(fā)揮到極致，同時將負(fù)面影響降到最低，換句話說，配套方案既需包含“避短”，還需包含出了問題如何解決的部分。

　　如果想在月球上稱體重，在沒有月球?qū)Ｓ皿w重計的條件下，如果要使用常用的體重計，我們需要提出方案：把結(jié)果乘以六。

　　作者系正略鈞策管理咨詢高級副總裁、合伙人，如需轉(zhuǎn)載，請聯(lián)系正略鈞策www.Adfaith.com市場部，010-59082979/2981