2009-05-22 來源：中國營銷傳播網(wǎng) 作者: 張成鋼
“包場”模式是日化界近幾年來的一種特定說法，是指一些日化經(jīng)銷商（包銷商），通過買斷賣場全部或部分日化貨架、承包經(jīng)營的方式開發(fā)商超日化渠道的一種終端操作模式，
褒貶看日化“包場”模式
。作為一種特殊的商超經(jīng)營模式，自人們開始關注起就頗受爭議。有人認為包場是一種創(chuàng)新性的渠道整合模式，甚至有人把它上升到了國產(chǎn)品牌抵制或最終戰(zhàn)勝洋品牌的“法寶”；也有人認為包場對于國產(chǎn)日化品牌的樹立、市場競爭秩序的健康發(fā)展都存在很大的負面影響。那么究竟我們怎么來評價“包場”這種操作模式，是值得推廣復制，還是淺嘗輒止？不同視角不同感悟，以下從幾個方面來重新解讀這種操作模式。一、“包場”是國內(nèi)日化市場發(fā)展過程中的特定背景條件下摸索出來的一種戰(zhàn)術層面的營銷渠道策略。
“包場”一詞是日化行業(yè)內(nèi)特定的一種說法，是指一些經(jīng)銷商通過在賣場買斷全部日化貨架、壟斷日化所有產(chǎn)品的供貨權（賣場自購大品牌產(chǎn)品除外）、獨占日化產(chǎn)品促銷權的操作方式。
“包場”模式的起源大約在2000年前后，深圳、東莞等地日化終端的競爭達到白熱化程度，當?shù)囟�品牌的經(jīng)銷商多是私營個體，主要在操作中小賣場。一些有一定實力的二三線日化品牌經(jīng)銷商聯(lián)合起來，共同承包部分中小賣場日化貨架的最好的位置，確保自己在該賣場暢銷的產(chǎn)品不被其他競爭品牌沖擊。后來承包模式逐漸演變?yōu)橘I斷全部貨架、壟斷日化上貨權，獨占日化產(chǎn)品促銷權的包場操作模式。
“包場”模式出現(xiàn)的背景可以總結(jié)為以下幾點：
1、廣東的深圳、東莞等區(qū)域的民營企業(yè)發(fā)達，商超發(fā)展較早，商業(yè)環(huán)境非常寬松，只要你合法經(jīng)營，什么模式都可以大膽實行。
2、包場均在工業(yè)區(qū)、開發(fā)區(qū)、城鎮(zhèn)結(jié)合部地帶、連鎖商超尚末開店的地方、消費者購物尚為不便地方，這些地方有大量的打工人群，有消費低價二三線品牌的需求。
3、經(jīng)銷的產(chǎn)品價格不透明，利潤空間很高。
4、“包場”買斷費不高，一般是小超市每年5到8萬元，大一點的商超、超市每年10到15萬元。
5、大賣場的不斷擠壓和日益增加的二三線品牌的沖擊。
所以，通過分析當時的背景不難發(fā)現(xiàn)，“包場”模式是在一定背景條件下、在一定區(qū)域內(nèi)摸索產(chǎn)生的利于一些中小經(jīng)銷商和中小日化品牌生存的營銷策略，屬于渠道操作層面上的創(chuàng)新。
二、“包場”模式的操作中有值得提煉學習借鑒的東西。
“包場”模式的創(chuàng)立、存在和發(fā)展一度得到很到業(yè)內(nèi)人士的贊揚和推崇，讓我們來提煉這種模式中值得學習和借鑒的東西：
1、掌握了終端，就掌握了話語權。
經(jīng)銷商通過買斷賣場日化區(qū)經(jīng)營權的方式有效“掌控”了終端，屏蔽了競爭產(chǎn)品，在陳列、價格維護、促銷等方面掌握了主動，有效截殺競爭品牌在終端渠道之外，在一定范圍內(nèi)提升了所經(jīng)營品牌在終端的形象和銷量。因此，渠道資源和管控的下沉，打造緊密合作的終端零售網(wǎng)絡是企業(yè)精耕細作的核心要點。
2、終端促銷，提升單店銷量。
經(jīng)銷商在包場的店中除配備3到5名導購員以外，還經(jīng)常性的做促銷活動，從店內(nèi)到店外營造一個讓顧客想常來的消費環(huán)境。廠家提供大量的試用裝、贈品等，這對促銷能夠起到較快提升作用。因此，終端銷售來自終端促銷，因而在促銷的培訓上多下工夫，有效發(fā)揮導購員的潛能，同時，在重點核心店經(jīng)常性的做促銷活動，打造區(qū)域內(nèi)的“明星店”，對品牌的提升和傳播，以及提高由點到面的輻射效應都很有幫助。
3、廠商協(xié)同，提升渠道運作效率
“包場”模式中，生產(chǎn)廠家利用包銷商，可以在很短的時間進入大量的商超渠道，節(jié)省了直接操作終端的費用，終端是由你們包場商來操作的，基本沒有竄貨、價格失控現(xiàn)象。借助經(jīng)銷商的包場網(wǎng)絡，產(chǎn)品鋪貸速度或促銷活動組織相對比廠家自身去鋪單場要快，因為不像與其他賣場打交道一樣，受管理費、店慶費、假日費等各項費用的困擾，區(qū)域推廣速度快、渠道費用相對較低。因此，營銷渠道各環(huán)節(jié)成員間的優(yōu)勢互補和資源共享，通過企業(yè)對營銷鏈的管理，有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。
三、“包場”模式不利于國產(chǎn)日化品牌的成長。
中國日化經(jīng)過20年的發(fā)展，雖然一直沒有擺脫寶潔、聯(lián)合利華等洋品牌強勢勝出的格局，但也先后涌現(xiàn)了舒蕾、霸王、采樂、蒂花之秀、拉芳等一批國產(chǎn)日化知名品牌，了解了許多這些企業(yè)的營銷人員，都表示廣東、福建、江蘇、浙江等地是最不好做的幾個區(qū)域市場，其原因就是終端包場操作模式盛行。經(jīng)過在浙江、江蘇市場的實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大凡“包場”形式操作的賣場都是些其他賣場沒有或不常見的品牌，有的產(chǎn)地是我國南方某地而產(chǎn)品包裝上全是英文、韓文或日文等，根本沒什么品牌可言；即使有些知名品牌擺上貨架也不做主推，不經(jīng)過包場商同意，其他非包場商自己上的品牌不得開展場內(nèi)外任何促銷活動，包括人員促銷，而包場商自營品牌多為自己所代理品牌，以三、四線不知名但利潤巨大的品牌作為自己的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，缺乏品牌拉力，主要憑借導購員的主推和促銷活動等推力達成銷售。
從包場商角度，開場行為往往就是一場風險極大的賭博，比如，某經(jīng)銷商對一個賣場的估計月銷量為5萬元，談好費用進場后并不理想，每月只能達到3萬元銷量，為保證銷量還要不時地促銷，就會利用各種方式來提高利潤，
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《褒貶看日化“包場”模式》(http://www.oriental01.com)。做包場壓力很大，因為包場商和廠家的合作基本上是簡單的買賣關系，產(chǎn)品本身的高毛利就決定了該產(chǎn)品不可能有完善的市場推廣以及后續(xù)跟蹤服務，而這些都將是包場商不可回避的問題。從賣場角度，由于“包場”的全年費用大多是固定的，被包場的賣場沒什么壓力和責任感，做起“甩手掌柜”， 不注重品牌與品質(zhì)，有時甚至很難保證產(chǎn)品的進貨渠道與質(zhì)量安全，也不注重售后服務的質(zhì)量等因素，很難保證這些小品牌未來的生存與發(fā)展。
從導購員角度，一般她們的工資只要的構(gòu)成部分是銷售提成，她們主推的一定是單瓶提成最高的產(chǎn)品。所以，雖然現(xiàn)在很多的包場商也開始做些諸如霸王、拉芳等品牌力較強的產(chǎn)品，但是現(xiàn)實情況是銷量不明顯，原因還在利潤空間上不如那些三四線品牌高，從經(jīng)銷商到導購員都是主推那些利潤較高的產(chǎn)品。在云南曲靖的某超市調(diào)研時就發(fā)現(xiàn)，同時陳列著 “*面子”、“*力”、“*寶”等系列洗發(fā)水，還有國內(nèi)某知名品牌的“*王”洗發(fā)水，導購員主推*面子、*寶等三四線品牌，當我表現(xiàn)出對“*王”感興趣的時候，導購仍然極力推薦那些品牌，我很是奇怪，最后問她究竟什么原因，她很坦然的說，這些都是一個代理商供的貨，她們沒有底薪，只有提成，“*面子”、 “*寶”、“*力”的提成都是20個點，而“*王”的提成是12個點，她們自然主推提成高的產(chǎn)品。
從市場秩序角度，遵從商業(yè)規(guī)范和商業(yè)道德角度出發(fā)，提倡公平、公正的市場競爭氛圍，這有助于市場機制的良性發(fā)展！
從渠道層次角度，由于KA大賣場、日化精品店快速的連鎖化發(fā)展，“包場”已逐漸被擠壓到三四級市場或一二級市場的城郊區(qū)域，墮入了低端品牌的深淵，對于品牌的提升非常困難，品牌力提升不起來，產(chǎn)品的零售價格就上不去，利潤空間的逐步被壓縮。而當企業(yè)進一步做大，想把品牌往上提升時，就會發(fā)現(xiàn)這是一件非常困難的事情。
這些問題在初期影響可能不大,但隨著品牌競爭的加劇,這種品牌層面存在的問題點有可能被放大,甚至會給企業(yè)未來的發(fā)展留下致命的隱患,現(xiàn)就這些問題從個人的角度提出看法,供洗發(fā)水品牌思考,希望對這個行業(yè)本身的成長有一些建設性的作用。
四、隨著消費者品牌意識的增強，隨著各類型超市、連鎖日化店等終端網(wǎng)點的增加，隨著原材料及賣場各項費用的增加，“包場”形式一定時期內(nèi)仍會存在，但不會大面積蔓延，反而將會逐步縮減。
從代理商角度來看，隨著各種費用水漲船高，超市賣場每年“包場”價相比前幾年增長了好幾倍，代理商利潤空間受到嚴重擠壓。在浙江有一個做了五年多“包場”的代理商，目前地縣級市場2000平方米左右的中小型超市賣場近20個，據(jù)了解，中小型賣場平均每年包場費用為30萬元，最高可達50 萬元，這比最初的10多萬元包場費用上漲了幾倍。代理商表示，“由于現(xiàn)在超市、零售店數(shù)量增長迅速，部分產(chǎn)品也會出現(xiàn)滯銷壓貨，再加上費用的大幅上漲，還要開支促銷員工的工資和各種營銷費用，通常包場運作的促銷員會達到8-10個，因此銷售純利潤已經(jīng)相當微薄，現(xiàn)在包場的盈利大不如前幾年，越來越難做了 ”。
從終端零售店來看，“包場”不僅不能帶來利潤的最大化，相反，某些品牌為了掌控縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小零售店網(wǎng)絡顧客資源，強行讓其他品牌下架，這樣對零售店品牌均衡發(fā)展和門店的品牌與信譽提升產(chǎn)生消極影響，對整店綜合競爭力的提升還有較大的副作用。
從消費者角度看，一方面，隨著經(jīng)濟條件的逐步提高，消費的品牌意識在逐步增強，消費越來越理性，“包場”模式下的賣場，由于品類大多是三四線品牌，消費者逐步有了排斥心理；另一方面，由于包場費用過高的原因所致，零售價位高出正常商場價格，例如一個三線品牌的洗發(fā)水200ML，在包場的超市，基本賣到16-19元，比正常非包場賣場賣高2—5元。消費者將會越來越不認同這種模式操作下對他們帶來的利益?zhèn)Α?/p>
從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展來看，“包場”模式生存地帶基本上是在工廠聚集區(qū)、新開發(fā)區(qū)、城郊結(jié)合部及富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn)等，那些大賣場及連鎖店還未進駐的區(qū)域。因為從經(jīng)營管理能力、人員架構(gòu)、資本實力都很難抵擋大型連鎖和大型商業(yè)資本襲擊。但近兩年隨著競爭與商業(yè)發(fā)展，大型商超已經(jīng)將開發(fā)的步伐鎖定到城效或開發(fā)區(qū)了；再有大量的日化精品店、個人護理店、日化品牌專賣店等形式的零售終端大量興起，發(fā)展迅速；還有便利店不斷拓展至生活社區(qū)、廠礦企業(yè)周邊。適合于“包場”模式生存的環(huán)境正逐步被打破，在新業(yè)態(tài)和強大的商業(yè)資本面前，包場業(yè)態(tài)注定被新業(yè)態(tài)所替代。比如在河南、山東、河北、東北等區(qū)域，前期有“包場”運作的跡象出現(xiàn)，但隨著本土化的化妝品連鎖店的快速發(fā)展，如河北東大日化、山東伊莎愛點、河南千姿、黑龍江中意等日化精品店迅速擴張，“包場”操作在逐步減少；在深圳、東莞、廣州等區(qū)域，依斯卡化妝品連鎖開店近100家，對“包場”形成較大威脅。
原材料上漲引發(fā)的漲價風潮也波及到三、四線品牌。特別在一、二線洗發(fā)水相繼提價后，雖然眾多三、四線洗發(fā)水仍然維持原價，但前景并不樂觀，而不少雜牌已在近一年的時間相繼消亡。
所以，“包場”模式存在和發(fā)展是與一定的經(jīng)濟發(fā)展階段，一定的背景條件密切相關的，隨著以上諸多因素的改變，“包場”模式不會在象前些年那樣得到快速蔓延，反而會在新的終端業(yè)態(tài)的擠壓下，逐步萎縮。
“包場“模式曾經(jīng)一度被業(yè)內(nèi)認識所頂禮膜拜，但“世易時移、變法宜矣”，國內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)和渠道經(jīng)銷商在面對目前嚴峻的市場形式時要更加多一份理性的策略思考，既要總結(jié)“包場”模式的優(yōu)點，又要根據(jù)自身的實際條件勵精圖治，苦練內(nèi)功，不斷豐富品牌內(nèi)涵，勇敢面對挑戰(zhàn)，相信國內(nèi)洗發(fā)水品牌必將迎來美好的明天。