國內(nèi)企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理大多采用“放養(yǎng)”方式，

業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”還是“圈養(yǎng)”？

。分散到各地市場，一人負責(zé)一片區(qū)域�；虼蠡蛐�，或貧瘠或富庶，但在自己的一畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無巨細都要管。人人都是諸侯，個個列土封疆。一般有兩種形式：

　　常駐各地分公司或辦事處的業(yè)務(wù)員，戲稱自己被“完全放養(yǎng)”。一年之中，只允許偶爾回家。除了休假、述職、回總部開會等少數(shù)機會，基本上就扎根于當?shù)亍Ｓ腥松踔潦墙裉煺衼�，明天就下放到了市場。有時還會出現(xiàn)除了直接上司，公司里無人認識，回總部都不讓進門的怪事。

　　每月下去“跑市場”的，屬于“部分放養(yǎng)”。月初從總部出發(fā)，寫好了計劃、帶著任務(wù)下去，直到月末才回來，一般出差天數(shù)每月也要在20天以上。在市場上，成千上萬的業(yè)務(wù)員就是如此勞碌奔波，這種方式誰都沒有覺得有什么不妥。只不過習(xí)以為常的事未必就是正確的，關(guān)于業(yè)務(wù)人員的管理，我們應(yīng)該有更深層次的思考。

　　企業(yè)的困惑：業(yè)務(wù)員價值何在？

　　一位企業(yè)老總向筆者談過他的困惑。“營銷總監(jiān)天天向我要人，每次談完工作肯定扯到這上面來。總說競爭對手又招了多少業(yè)務(wù)員，逼著公司增派人手。每次都是老一套，聽得耳朵都出繭子了�！薄熬褪乾F(xiàn)在這幾十個人，我還覺得多了呢。業(yè)務(wù)員在市場上既有睡大覺的也有游山玩水的，有的區(qū)域長期空缺業(yè)務(wù)員，代理商也賣得很好。我看業(yè)務(wù)員沒他們說的那么大價值，少用幾個完全可以”。

　　這種想法其實并非個案，企業(yè)在市場上沒有業(yè)務(wù)員不行，人多了又覺得浪費。業(yè)務(wù)人員人吃馬嚼的，一人一年要好幾萬的費用。如果有個百八十人的，近千萬的利潤就不見了，這著實讓企業(yè)心疼。最關(guān)鍵的，是業(yè)務(wù)人員的價值比較模糊。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，各自為戰(zhàn)、脫離企業(yè)視線，他們做了什么，對業(yè)績有何直接幫助，企業(yè)知之不詳。即使區(qū)域銷量有所增長，那也可能是多種因素共同作用的結(jié)果。在企業(yè)看來，產(chǎn)品、價格、技術(shù)含量、品牌影響與市場投入，這些宏觀因素的貢獻似乎比業(yè)務(wù)人員的微觀努力價值更高。

　　管理干部的困惑：銷量怎么上不來？

　　業(yè)務(wù)員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事。防業(yè)務(wù)員甚于防賊。怕他們不出工，實行座機報到。業(yè)務(wù)員到了一個地區(qū)，必須用代理商的本地電話打回總部證明。免得他們躲在某處享清閑，虛報差旅費；怕他們出工不出力，建立市場日志。每天的工作要詳細的寫下來，以備公司檢查。免得他們走馬觀花，應(yīng)付了事；怕他們出工出力不出業(yè)績，搞了一系列的評比與獎勵。每月下發(fā)一大堆計劃與表格，考核指標多如牛毛。但即使這樣，銷量增長還是不如人意。讓管理干部奇怪的是，該管的地方都管到了呀，看著兄弟們也都挺賣力的，怎么結(jié)果就是不理想？

　　業(yè)務(wù)人員的困惑：我們究竟學(xué)到了什么？

　　走出校門直接應(yīng)聘做了業(yè)務(wù)員，后半輩子就算廢了。這是某些老業(yè)務(wù)員多年后的感慨。在市場上混幾年，好的沒學(xué)到，吃喝嫖賭抽、坑蒙拐騙偷，似乎都沾染上了一點。年輕的業(yè)務(wù)人員是一張白紙，遇到老謀深算的代理商，遇到刁蠻計較的客戶，不學(xué)“壞”有時就過不了關(guān)。在外地“放養(yǎng)”的業(yè)務(wù)員，多數(shù)都是被“以老帶新”教出來的，師傅是什么樣，徒弟就學(xué)什么樣。雖然或多或少可以學(xué)到一些做市場的技巧，但層次始終無法提高。而且由于長期偏安于某一區(qū)域，對全國市場、對行業(yè)走勢缺乏判斷，對新知識、新方法缺少了解，來來去去都是那“三板斧”，對業(yè)績增長慢慢變得束手無策。多少年下來，業(yè)務(wù)人員就成了 “被耽誤的一代”。他們在黑暗中自我摸索，并為此苦惱，究竟能在工作中學(xué)到什么？個人的前途與出路在哪里？

　　“放養(yǎng)”之害：業(yè)務(wù)員價值混淆

　　造成上述諸多困惑的原因，就在于對業(yè)務(wù)人員的價值缺乏系統(tǒng)了解。業(yè)務(wù)人員日常工作看起來千頭萬緒，但實際上無非三方面內(nèi)容。

　　·初級價值——“服務(wù)員”工作：工作重點是服務(wù)，包括宣講廠家產(chǎn)品與政策；為渠道報銷促銷、裝修等各種費用；協(xié)調(diào)物流提貨、協(xié)助售后服務(wù)、收集市場信息等。

　　·中級價值——“管理員”工作：工作重點是管理，包括終端招商，建設(shè)企業(yè)渠道網(wǎng)絡(luò)；防止竄貨，執(zhí)行公司管理規(guī)定；處理代理商糾紛，鼓舞渠道士氣；監(jiān)督費用投入，落實公司獎罰政策等。

　　·高級價值——“教練員”工作：工作重點是創(chuàng)新與指導(dǎo)，包括促銷活動方法上的創(chuàng)新、渠道建設(shè)方式上的創(chuàng)新、市場管理內(nèi)容上的創(chuàng)新等。

　　實際上，這三類工作給企業(yè)帶來的價值是大不相同的，越往后價值越大。但當業(yè)務(wù)人員處于被“放養(yǎng)”狀態(tài)時，由于每個人都各有一塊領(lǐng)地。小到一個地級市，大到幾個省一個大區(qū)，沒有人能夠幫你，這三類工作常常集于一身。 “服務(wù)、管理、指導(dǎo)”一個都不能少，渠道中“吃喝拉撒”的事都要管，導(dǎo)致工作重點不突出，明顯缺乏主攻方向。干的事不擅長，擅長的事沒時間干。

　　抽樣調(diào)查表明，一名在市場上本應(yīng)體現(xiàn)高級價值的大區(qū)經(jīng)理，其工作時間往往60%都被消耗在基礎(chǔ)的服務(wù)型工作中，超過30%的時間被日常管理占據(jù)，只有不到10%的時間能用于考慮市場創(chuàng)新發(fā)展。

　　更為嚴重的是，那些初入企業(yè)、還不了解市場的“新兵蛋子”，服務(wù)還沒做好就參與到市場管理之中，導(dǎo)致越管越亂；那些只會日常管理不能實戰(zhàn)創(chuàng)新的“老兵油子”，卻到市場上指手畫腳，充當了渠道的一線教練員，導(dǎo)致越指揮業(yè)績越差。所有人都處于低產(chǎn)出，甚至是負產(chǎn)出狀態(tài)。

　　在中國營銷傳統(tǒng)管理方式中，企業(yè)把上述三類不同性質(zhì)的工作不加區(qū)分、一骨腦兒壓在所有業(yè)務(wù)員身上。對業(yè)務(wù)人員的“混合使用”，導(dǎo)致企業(yè)市場產(chǎn)出效率低下。這種“塊塊化”的列土封疆模式，使人人都當官、個個干不好。給業(yè)務(wù)員強加全方位職責(zé)的后果，是企業(yè)、管理干部、業(yè)務(wù)人員三者都嘗到了效率低下帶來的苦果。

　　高效使用業(yè)務(wù)員: 學(xué)會“三 級分類原則”

　　與“塊塊化”組織模式相應(yīng)的是“條條化”管理。簡單講，就是對業(yè)務(wù)人員各取所長，形成專業(yè)化分工，提高總體效率。根據(jù)業(yè)務(wù)人員價值，可以劃分由低到高三種級別，在使用上應(yīng)采用“三 級分類原則”，

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《業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”還是“圈養(yǎng)”？》(http://www.oriental01.com)。

　　·初級業(yè)務(wù)員——牛型，主要從事服務(wù)類工作，對業(yè)務(wù)員個人能力要求不高，關(guān)鍵看其工作態(tài)度。服務(wù)類工作做得好的，大多是那種勤勤肯肯的“老黃�！毙蜆I(yè)務(wù)員。

　　·中級業(yè)務(wù)員——魚型，主要從事管理類工作，對個人能力要求較高，關(guān)鍵看其工作經(jīng)驗。管理類工作做得好的，大多經(jīng)過多年實戰(zhàn)，協(xié)調(diào)能力強，是那種在市場上如魚得水、游刃有余的業(yè)務(wù)員。

　　·高級業(yè)務(wù)員—鷹型，主要從事創(chuàng)新指導(dǎo)工作，對個人能力要求很高，關(guān)鍵看其創(chuàng)新能力。指導(dǎo)性工作做得好的，大多經(jīng)過前兩個階段磨練，是舉一反三、能文能武的人。目光敏銳能夠發(fā)現(xiàn)問題、積極行動能夠解決問題。

　　使用業(yè)務(wù)員的目的，就是讓鷹去飛翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要飛翔；讓牛去耕地，防止它自己跑去游泳。

　　具體方法上，就是建立“條條化”的專項管理。使工作得到集中化處理，使個人成為某一方面的專家。這首先必須打破“塊塊化”的大區(qū)舊有模式�！皦K塊化”按區(qū)域，“條條化”則按職能。業(yè)務(wù)人員全部由營銷部門統(tǒng)一使用，不再分區(qū)域，而是依據(jù)其特長，形成“促銷組”、“管理組”、“服務(wù)組”、 “招商組”等各戰(zhàn)斗分隊。

　　原有渠道的日常管理工作主要由“管理組”與“服務(wù)組”承擔(dān)，新興渠道或樣板市場則由“招商組”和 “促銷組”等進行攻堅。

　　筆者曾經(jīng)在某中等規(guī)模藥業(yè)企業(yè)進行試點。采用新模式后，業(yè)務(wù)人員由原來的40人減少到25人，但年度業(yè)績提升超過30%。該企業(yè)在全國原有800家一級代理商，過去分為八個大區(qū)去管，每個區(qū)域5個人還覺得忙不過來。職能進行重新分工后，業(yè)務(wù)人員對工作的熟練程度明顯增加，工作效率大幅提升。管理組、服務(wù)組平均30秒內(nèi)即可完成接聽電話、解答代理商問題的全過程。而過去，如果碰上區(qū)域業(yè)務(wù)代表剛接手，可能半天下來都搞不清楚代理商真正需求是什么。與此同時，促銷組、招商組業(yè)務(wù)人員也從不熟練到精通。由于大家經(jīng)常集中討論方法，形成相互促進，創(chuàng)新思路層出不窮。做第一個市場時是外行，第二次就有了經(jīng)驗，第三次就成了專家。

　　在此模式下，業(yè)務(wù)人員的個人發(fā)展也有了清晰的規(guī)劃，從服務(wù)型向管理型、指導(dǎo)型階梯邁進。企業(yè)原有工資獎金體系也相應(yīng)重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但好鋼用到刀刃上，而且重獎發(fā)到了最能創(chuàng)造業(yè)績的人身上。

　　創(chuàng)新管理模式：條塊結(jié)合、先條后塊

　　當然，“條條化”按職能管理也并非完美。當企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會有貽誤戰(zhàn)機的可能。這時候，外設(shè)分公司或辦事處，實行區(qū)域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認為，即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合、先條后塊”，在區(qū)域內(nèi)要形成職能的專業(yè)分工，同時做好“塊塊化”的必要準備。

　　在四種情況下，不可以輕率盲動。

　　1、 人才準備不足

　　實行“塊塊化”管理，首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當方面之任的將才。這件事情急不得，培養(yǎng)與招聘都要有個過程。不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理，其任職條件實際上應(yīng)相當嚴格。這要求其必須是“全才”，最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。

　　案例：曾經(jīng)有一家快消品企業(yè)，抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理，雖然此人服務(wù)型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運作方法，接手一年后，區(qū)域銷量所剩無幾。

　　2、 資源準備不足

　　實行“塊塊化”管理，會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。整體上是強勢的企業(yè)，如果把人、財、物分散到區(qū)域市場，也可能出現(xiàn)局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。

　　案例：某環(huán)保企業(yè)，一直是行業(yè)中強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成七大區(qū)域投放，市場干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競爭對手和當?shù)仄髽I(yè)的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟棄了。各區(qū)域銷售均處于進退兩難的境地。

　　3、管理基礎(chǔ)不足

　　實行“塊塊化”管理，還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。把人、財、物各項權(quán)力下放到區(qū)域市場，企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。

　　案例：某保健品企業(yè)，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內(nèi)在全國設(shè)立了二十多家分公司。雖然業(yè)績攀升到了10個億，但全年下來企業(yè)凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內(nèi)部審計部門，全國巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財務(wù)制度，對違規(guī)者進行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振。

　　4、渠道數(shù)量不足

　　“塊塊化”管理有一個前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會“被迫輕閑”。在企業(yè)市場初創(chuàng)時期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過少，管理與服務(wù)根本無從談起。

　　案例：某企業(yè)，剛剛組建營銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，不得不放棄重要工作，應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐，營銷總監(jiān)不得不引疚辭職。

　　總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業(yè)對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績就一定會上去，這是第一個錯誤；招到了人又不會管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見心不煩，這是第二個錯誤；以為業(yè)務(wù)員會自己找活兒干、自己出業(yè)績，而不知道能力不足、資源不足時業(yè)務(wù)員會放棄努力，這是第三個錯誤。

　　讓所有人都摸石頭過河其實是管理者能力不足的標志�？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)時間上等不起，業(yè)績上耽誤不起。不培養(yǎng)成熟，不下放市場，這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準則。

　　管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結(jié)合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當然，這需要企業(yè)管理者本身具備足夠的營銷水平，同時付出艱苦的努力。