盡管多元化的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，但不少企業(yè)仍不能有效地受益于多元化經(jīng)營(yíng)，
把“根”留住
。要知道，多元化并不是企業(yè)避免競(jìng)爭(zhēng)、改善績(jī)效的法寶——如果為了逃避主營(yíng)業(yè)務(wù)的問(wèn)題而轉(zhuǎn)向多元化，則無(wú)異于舍本逐末。有研究認(rèn)為，多元化失敗的企業(yè)有一條典型的發(fā)展路徑：即低績(jī)效導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多元化，但它的績(jī)效并沒(méi)有因?yàn)槎嘣兴岣�，而這又進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更加多元化。結(jié)果，持續(xù)惡化的績(jī)效使公司不得不放慢多元化的速度，并著手進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離。
用一位企業(yè)家的話(huà)總結(jié)：“我就像在沙漠中找水，不停地翻石頭。每次看到一個(gè)泉眼，就叫人看住，自己再接著翻。十幾年后，翻開(kāi)了無(wú)數(shù)的石頭，卻沒(méi)有找到一口能穩(wěn)定供水的井。”
事實(shí)上，業(yè)務(wù)上的朝三暮四是多元化的大敵，強(qiáng)大的主營(yíng)業(yè)務(wù)才是多元化經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，
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《把“根”留住》(http://www.oriental01.com)。誰(shuí)都知道，絕佳的機(jī)會(huì)并不會(huì)在各個(gè)時(shí)期平均分布。只有在主營(yíng)業(yè)務(wù)上一直堅(jiān)守陣地，才有可能等到真正合適的機(jī)會(huì)出現(xiàn)。同樣地，在進(jìn)軍新領(lǐng)域后，企業(yè)仍不能因此忽略主營(yíng)業(yè)務(wù)。畢竟，當(dāng)新業(yè)務(wù)處于萌芽階段、需要大量投入時(shí)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能為企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并緩沖環(huán)境變化對(duì)公司產(chǎn)生的影響。
當(dāng)微軟進(jìn)入電玩這個(gè)新行業(yè)時(shí)，這家軟件巨頭不得不與任天堂、索尼展開(kāi)一輪又一輪的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)估計(jì)，微軟在此過(guò)程中損失了數(shù)十億美金。但正是微軟強(qiáng)大的品牌形象與資金實(shí)力，使公司在幾年中通過(guò)一系列的連續(xù)投資超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
對(duì)廈門(mén)國(guó)貿(mào)而言，在重點(diǎn)培養(yǎng)新業(yè)務(wù)板塊的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)貿(mào)易仍需得到足夠的重視。何福龍強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，貿(mào)易未來(lái)所占收入的相對(duì)份額要降低，但絕對(duì)數(shù)必須一直增長(zhǎng)。
在他看來(lái)，公司就像行駛在高速公路上，“不能掉頭，也不能踩急剎車(chē)”，只能采取柔和的辦法�！爸袊�(guó)的經(jīng)濟(jì)正在迅速增長(zhǎng)，我們自己沒(méi)有必要做過(guò)多的加減法。”