金融危機引發(fā)的經(jīng)濟危機席卷全球，你能度過“經(jīng)濟低迷期”并成為最終的贏家嗎？是的，現(xiàn)在這種經(jīng)濟環(huán)境確實構(gòu)成了挑戰(zhàn)，
活下來，比什么都重要
。我們常常聽見人們慨嘆：“現(xiàn)在真不容易！”在大環(huán)境不景氣的情況下，貴公司是否采取了正確的措施來使公司順利度過危機呢？活下來，比什么都重要！在經(jīng)濟衰退時期，所做的第一件事就是拿出切實的成本控制措施，并制定衰退期的業(yè)務(wù)計劃。不要僅僅只讓財務(wù)部門來采取行動，財務(wù)人員只會將重要的項目砍掉——讓你削減營銷開支。實際上，營銷是維持需求的唯一主要力量。最好組建一個跨職能小組來實行戰(zhàn)略調(diào)整。調(diào)整市場組合
你可能需要從現(xiàn)有的市場組合中剔除一些弱勢細(xì)分市場，許多公司錯誤地把主要時間和精力花在了一些細(xì)枝末節(jié)的問題上。正如管理宗師彼得·德魯克所說，管理層關(guān)注的應(yīng)當(dāng)是機遇而不是問題。
改善公司市場組合的另外一種做法是：預(yù)先設(shè)想一下你在經(jīng)濟衰退結(jié)束后依然能處于支配地位的那些細(xì)分市場。從那些你處于第三、第四、第五位而不可能做到第一或第二位的市場上撤出吧，為什么要白白地浪費時間呢？以食品業(yè)為例，超市往往只愿意在貨架上擺放在市場上處于第一或第二位的品牌。此外，尋找新的細(xì)分市場以及在優(yōu)勢細(xì)分市場上打敗較弱的競爭對手也是很值得你去研究的事情。調(diào)整客戶組合
在每個細(xì)分市場上，你可能要放棄一些無法獲利的客戶或提高他們的費用支出水平。從事零售服務(wù)的銀行正趨向于收取手續(xù)費來應(yīng)對這樣一個事實：有40%的顧客無法為銀行貢獻利潤。為了能確定這些顧客，你有必要使用ABC分析法（成本工程分析法）來進行客戶分類。你必須計算用來維持各類顧客關(guān)系的花費，最重要的是，公司應(yīng)通過提供“附加價值”或進行價格調(diào)整來保護自己的最佳客戶。努力使對合作伙伴和客戶的工作做到量化。你可以通過外部網(wǎng)來與重要合作伙伴和顧客進行聯(lián)絡(luò)，這樣，訂單處理和付款事宜都不會產(chǎn)生太多的花費。不降低顧客服務(wù)水平就可以把成本降下來，用電話或網(wǎng)絡(luò)吧，不用每次都派人員登門拜訪。
直接銷售成本可以通過銷售人員在家里辦公而得到降低，康柏就是這樣做的。今天，康柏銷售人員的辦公室就是他的筆記本電腦，這樣做不僅減低了康柏的辦公室租金和其它開支，銷售人員的生產(chǎn)力還提高了30%。根據(jù)績效來支付工資也是一種有效的方法，在這種情況下，工資的支付標(biāo)準(zhǔn)是利潤而不是銷量。這樣做可以使銷售人員從“銷售數(shù)量導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“銷售利潤導(dǎo)向”。電話營銷也是一種低成本的營銷手段，銷售人員可以通過電話營銷、直郵和網(wǎng)絡(luò)營銷來有效地接觸客戶。
營銷不是尋求產(chǎn)品推廣的藝術(shù)，而是創(chuàng)造真正顧客價值的藝術(shù)——是幫助顧客獲得更多實惠的藝術(shù)。營銷人的口號應(yīng)該是品質(zhì)、服務(wù)和價值。調(diào)整產(chǎn)品組合
削減頹勢產(chǎn)品、品牌和不必要的產(chǎn)品線。以寶潔公司為例，它打算將營銷費用由占銷售額的25%降到20%。為了達到這個目的，寶潔正在確定那些銷售不暢的產(chǎn)品并打算專注于他們的主要品牌。優(yōu)先保護那些最有價值的產(chǎn)品，這一點非常重要。此外，考慮經(jīng)濟低迷對顧客的影響，你也可以考慮開發(fā)一些經(jīng)濟、實惠的產(chǎn)品和品牌。擁有較寬的產(chǎn)品線、針對不同目標(biāo)市場提供不同價格的產(chǎn)品是另外一種有效的營銷戰(zhàn)略。連鎖酒店在危機來臨前就應(yīng)有不同價格層次的酒店。萬豪酒店就是采用這種方法的，萬豪伯爵（Marriott Marquis）的價格是350美元/晚，萬豪（Marriott）的價格是180美元/晚，庭院旅館（Courtyard Motel）的價格是80美元/晚，公平旅館（Fairfield Inn）的價格是50美元/晚�！@樣，無論經(jīng)濟環(huán)境如何變化，他們都可以在自己的產(chǎn)品系統(tǒng)內(nèi)贏得顧客。調(diào)整營銷組合
目前，許多公司面臨的一大問題是：在市場份額和營業(yè)利潤之間如何進行權(quán)衡和取舍。（在經(jīng)濟不景氣時）企業(yè)和消費者都鐘情于較低的價格并容易轉(zhuǎn)向較低價格產(chǎn)品的供應(yīng)商購買，他們會尋找較便宜的替代品。如果一家公司在經(jīng)濟不景氣時仍然維持原價，它可能會因此丟失一部分市場份額；另一面，如果它降價，它的利潤又會減少，
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《活下來，比什么都重要》(http://www.oriental01.com)。那么，哪種戰(zhàn)略會更好一些呢？最佳做法是保住市場份額，因為以后要再贏得這些顧客會變得很困難，競爭對手會乘機擴大自己的地盤。正因為如此，你很可能以降價的手段來保住自己的顧客。然而，在降價時，你要注意優(yōu)先使用標(biāo)準(zhǔn)化手段（如回扣、批量折扣、早期購買折扣和降低信貸利息等）來保持標(biāo)價，一旦你降低了價格，以后你要再調(diào)高價格將變得十分困難。批量折扣的威力不可低估。
比折扣更好的戰(zhàn)略是為你的產(chǎn)品或服務(wù)提供附加價值（如免費安裝、維護、培訓(xùn)及更長的保修期等）。例如，我不會降價，但如果你愿意，我可以為你提供和降價數(shù)目等值的咨詢服務(wù)。有些公司非常了解自己顧客的業(yè)務(wù)，他們可以為自己的顧客找出省錢的方法。
百斯特（Baxter）是一醫(yī)用產(chǎn)品供應(yīng)商，它是提供增值服務(wù)而不降價的一個典型案例。他們?yōu)橘徺I其產(chǎn)品的醫(yī)院進行積分，這種做法與航空公司一致。這些積分可以換到一定的現(xiàn)金回扣或一定的咨詢天數(shù)。百斯特?fù)碛?2個咨詢小組，每個小組關(guān)注的重點都不一樣。比方說，一個小組主要幫助醫(yī)院改善其信息管理系統(tǒng)，而另一個小組則協(xié)助醫(yī)院來更好地管理垃圾。結(jié)果是，多數(shù)百斯特顧客愿意將積分換成咨詢天數(shù)。
必要時對分銷渠道做一些調(diào)整�？茨愕慕�(jīng)銷商或分銷商是否愿意與你共同承擔(dān)利潤損失。否則，你可以將一些產(chǎn)品（特別是實惠品牌）轉(zhuǎn)移到成本較低的渠道（如折扣店），并與這些成長中的渠道共同成長，并從那些萎縮的渠道中撤出。
經(jīng)濟不景氣也許為你加大營銷力度提供了機遇。有些企業(yè)會利用這個機會來加強自己的攻擊性。從積極面來看，每一次危機都是一次機遇。你應(yīng)該感到高興，因為你的競爭對手也很受罪。如果競爭對手的處境比你還糟糕，而你有資源，你就可以打敗他們，從而增加你的市場份額。
假如你不打算在這一時期成為攻擊者，你就應(yīng)該考慮減少你的廣告預(yù)算。廣告在短時間內(nèi)不會起太大的作用，廣告的作用是建立心理份額，廣告只會使人知曉產(chǎn)品的名字并使人對產(chǎn)品產(chǎn)生好感，它并不能讓人立馬就去購買——廣告無法產(chǎn)生激勵。相反，你要轉(zhuǎn)向促銷，要強調(diào)價值和實惠（省錢），可以增發(fā)優(yōu)惠券、提供象征性優(yōu)惠等等；此外，還可以考慮使用競賽等手段。最重要的是，促銷活動要有創(chuàng)意。
從積極面來看，每一次危機都是一次機遇。向媒體施加壓力以爭取獲得更低的價格，或轉(zhuǎn)向更便宜的廣告媒體。有些企業(yè)正使用根據(jù)業(yè)績來付費的廣告，如果廣告無效將減少廣告代理的費用。調(diào)整運營成本和其他成本
考慮運營成本必須考慮以下問題：該成本是否能增加顧客價值？只有以市場和顧客為導(dǎo)向才能使業(yè)務(wù)開展得越來越好。公司唯一的資產(chǎn)是“顧客”和“顧客終身價值”，而不是工廠。實際上，許多研究表明，資產(chǎn)負(fù)債表和盈虧平衡表往往會誤導(dǎo)人們。資產(chǎn)負(fù)債表不能體現(xiàn)經(jīng)營活動中最重要的五個因素：顧客數(shù)量和所建立的顧客關(guān)系、員工及員工素質(zhì)、品牌價值、供應(yīng)商和分銷伙伴的價值、智力資本。
如果別人可以把一些活動或事情做到更便宜、更好，你就可以考慮將它們外包。以耐克為例，耐克不是一家鞋業(yè)制造商，他們將生產(chǎn)外包給別的廠家，他們以此賺到了更多的利潤。在“外包”時，應(yīng)重點考慮租賃，而不是購買。
當(dāng)然，通過減少運營資本來增加你的周轉(zhuǎn)率也很重要。減少庫存，應(yīng)考慮建立一個“準(zhǔn)時制”生產(chǎn)系統(tǒng)，采用大規(guī)模定制化生產(chǎn)是減少運營資本的一種有效方法。李維斯轉(zhuǎn)向定制化生產(chǎn)的一個重要原因是：他們發(fā)現(xiàn)，想當(dāng)然地向每個銷售李維斯牛仔服的商店提供各種款式和型號的存貨會占用公司很多資金。應(yīng)努力加快資金和產(chǎn)品的流動，避免庫存。戴爾電腦也是這一戰(zhàn)略的典型。戴爾是除Gateway之外唯一能做到七天庫存的電腦公司，他們只做訂單，絕對不去填“資金黑洞”，不讓運營資金吃緊。顧客在20天內(nèi)將貨款支付給戴爾公司，而戴爾公司則在60天內(nèi)向供應(yīng)商支付貨款，這樣基本上做到了零庫存、快收款、慢付款——戴爾簡直就是一個賺錢機器。如果這些戰(zhàn)略的效果依然不明顯，你可能要考慮裁員了。
企業(yè)不要因為降低了產(chǎn)品質(zhì)量而損害自己的品牌，即使整個大環(huán)境誘導(dǎo)你，你也不要這樣去做。如果你真的這樣做了，你很可能在降價的同時使你的“糖果棒”只有原來的一半大了（性價比下降），或因為使用一些便宜的原料而使味道受損。我建議你不要追求便宜，不要放棄目前已有的良好定位，如果失去了這種定位，你可能很難再回到原來的狀態(tài)。記住，衰退期的目標(biāo)是生存而不是盈利�；钕聛�，比什么都重要！