11月10日，中國兵器裝備集團(tuán)公司與中國航空工業(yè)集團(tuán)公司在人民大會(huì)堂簽署協(xié)議，重組長安汽車集團(tuán)，
長安重組“三道坎”
。根據(jù)方案，中航工業(yè)以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動(dòng)力、昌河鈴木、東安三菱的股權(quán)，劃撥兵裝集團(tuán)旗下的中國長安汽車集團(tuán)，兵裝集團(tuán)將旗下中國長安汽車集團(tuán)23%的股權(quán)劃撥中航工業(yè)。此前，國內(nèi)汽車業(yè)已先后有一汽重組天汽、上南合作和廣汽重組長豐在先，此次重組的性質(zhì)仍舊是在系統(tǒng)內(nèi)重復(fù)的規(guī)模游戲，但作為國內(nèi)汽車業(yè)第一起央企間的兼并重組案例，長安汽車的重組還是備受關(guān)注。
但是，新長安汽車未來的整合工作任重道遠(yuǎn)。長安汽車集團(tuán)總裁徐留平至少還需要邁過三道坎。
首先，長安汽車要解決資源不足的問題
長安汽車本身就面臨著資源緊張的問題。相對(duì)于上汽和一汽每年能從合資公司獲得50億左右的盈利分成，長安汽車旗下的兩家合資公司（長安福特和長安鈴木）的盈利能力相對(duì)有限。而長安的微車和自主品牌乘用車雖然銷量取得不錯(cuò)的突破，但其屬于低端產(chǎn)品，盈利能力非常有限。而且，長安收購的江鈴陸風(fēng)，目前經(jīng)營非常困難，需要輸血。
與此同時(shí)，長安汽車本身在廣泛的產(chǎn)品線上需要重金投入，比如新能源汽車、中級(jí)轎車，甚至商用車。而整合中航汽車后，其旗下的哈飛和昌河這幾年來基本處于虧損狀態(tài)，未來這個(gè)品牌的經(jīng)營、研發(fā)等都需要巨額投入。
長安在自身資源緊張的情況下，怎樣平衡各個(gè)品牌和企業(yè)的發(fā)展，既不影響長安現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)，又能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)新長安的健康發(fā)展，將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
要解決這個(gè)問題，新長安的管理層必須盡快為整個(gè)新長安制定統(tǒng)一的產(chǎn)品規(guī)劃，明確資源投入重點(diǎn)，
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《長安重組“三道坎”》(http://www.oriental01.com)。否則資源不足的前提下，多面開花、重復(fù)建設(shè)將大大削弱其競爭力。長安的第二個(gè)挑戰(zhàn)是如何化解來自內(nèi)部壓力
對(duì)于哈飛和昌河的整合，從中航科工開始，已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)行了四五年了。然而，哈飛和昌河的董事長和總經(jīng)理都換了好幾任了，整合幾乎沒有進(jìn)展。主要原因就是利益的主體較多，涉及到昌河鈴木、昌河股份、哈飛汽車、東安動(dòng)力等。幾年前，中航科工曾經(jīng)提出“六統(tǒng)一”等整合思路，但最后也只能不了了之。
而長安汽車的整合壓力，不但要面臨同樣的阻力，而且還將面臨新的挑戰(zhàn)。那就是長安汽車作為外來人帶來的變革。對(duì)于任何整合方案，被整合者難免會(huì)有一定的抵制心理。
因此，長安汽車未來的整合，一定要在方案制訂的早期就讓哈飛和昌河的高層介入，不但可以讓他們貢獻(xiàn)自己的智慧，還可以讓他們盡早減少被整合的抵制心理。
長安汽車面臨的整合第三大考驗(yàn)是如何尋求業(yè)務(wù)的協(xié)同
應(yīng)該說，長安和中航之間，業(yè)務(wù)重疊大于業(yè)務(wù)互補(bǔ)。對(duì)于長安來說，最具戰(zhàn)略價(jià)值的資產(chǎn)就是東安三菱的發(fā)動(dòng)機(jī)公司。這對(duì)于正在研發(fā)中級(jí)轎車的長安來說，將是雪中送炭。然而，中航汽車的其它資產(chǎn)，則和長安汽車基本屬于重疊。比如說微車，長安，昌河和哈飛的產(chǎn)品基本在同一細(xì)分市場競爭。而微型轎車方面，奔奔、路寶和愛迪爾之間差異化非常小。
面對(duì)這些重疊的資產(chǎn)，新長安汽車該如何取舍將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。上南整合后，榮威和MG如何取舍和差異化就曾經(jīng)是上汽面臨的難題。上汽的管理層極具智慧地通過目標(biāo)消費(fèi)人群差異化和國內(nèi)外市場的差異化才順利地走出品牌整合的第一步。長安面臨的挑戰(zhàn)則更大，因?yàn)樗枰鉀Q的是三個(gè)上市公司的三大品牌的整合，更需要智慧和勇氣。