現(xiàn)在的ERP很紅火，從百億規(guī)模的國字號集團，到銷售額數(shù)千萬的民營企業(yè)，紛紛上馬ERP，

什么才是真正的流程優(yōu)化

。而前期對ERP的宣傳，很多提到BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和BPI（業(yè)務(wù)流程集成），也就是流程管理的問題，最多的一個說法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以導(dǎo)致一大批公司花錢去做流程管理。但是做的結(jié)果怎樣呢？有點企業(yè)常識的人不用說也知道，光重組流程，就像隔山打牛，沒有大師般的功力，對企業(yè)根本沒有什么效益，而更多的流程做出來也是一堆漂亮的圖紙。

    解決業(yè)務(wù)流程的目的在于執(zhí)行效率，而任何業(yè)務(wù)行為最終要達到的是雙效——效率和效果,因此對于流程的梳理來說，整理現(xiàn)行流程絕對不是關(guān)鍵，對流程進行結(jié)構(gòu)化、層次化，只是開始流程梳理前的一個基本知識儲備。真正的流程梳理是在這個“執(zhí)行性”工作之后才真正開始。

    很多企業(yè)做ERP前簡單地請實施公司做一個流程梳理，最后結(jié)果就是一堆流程圖紙。這對企業(yè)來說是有效果的，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)理清自己管理的業(yè)務(wù)有多少種情況，流程和流程之間有何關(guān)系，能從全局看到業(yè)務(wù)的運作邏輯，積累了一批員工培訓(xùn)教材和ISO9000認證的材料；而且也能做一些優(yōu)化，如流程審批權(quán)放在哪一級別比較好，有些工作是不是可以由三級審批優(yōu)化到兩級審批，等等。

    還有什么效果呢？我想很多企業(yè)能做到這步就是執(zhí)行力比較強了，流程梳理得比較好了。但是這決不是真正的流程優(yōu)化。

    流程的優(yōu)化首要的不是走幾步達到目的，而是這個流程有無必要存在，這個流程和其他流程之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系是否正確。流程的集合代表一個企業(yè)的運營體系，而運營是服務(wù)于業(yè)務(wù)模式的，業(yè)務(wù)模式是實現(xiàn)企業(yè)愿景的方向。因此，歸根結(jié)底，流程的正確與否，首先取決于，為達到戰(zhàn)略目標，所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)和各個組織職能、崗位職能的合理性；其次，流程的長短和路線與組織職能明確后的績效直接相關(guān)，這樣組織、流程、績效三者就形成管理層面的鐵三角，

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《什么才是真正的流程優(yōu)化》(http://www.oriental01.com)。做任何流程的梳理必須解決組織、績效的相關(guān)問題。在企業(yè)現(xiàn)實中，問題和原因，表象和內(nèi)因等，復(fù)雜地糾纏在一起，這就需要專業(yè)顧問扎實的管理基本功、行業(yè)工作背景、流程梳理的方法論和技巧，把這團亂麻理清楚。

    譬如，企業(yè)有些流程比較長，審批環(huán)節(jié)多，而且很明顯，有些是銷售負責的流程會延伸或上溯到市場部門，有些審批會在銷售、市場和服務(wù)之間來回往復(fù)。如果單就流程講流程，解決單個流程中的問題，永遠只能停留在操作層，沒有管理價值。但如果通過分析流程，找出流程后蘊含的組織問題、績效問題，并在和企業(yè)高層充分討論（這時候高層參與流程討論才有價值），取得他們對問題的共識之后，對流程進行新設(shè)計（其實這也是高層真正想要的，而一直尋覓不到的流程），最后實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自我推動，完成組織、流程和績效的明晰，實現(xiàn)管理咨詢-流程管理的價值。

    流程的優(yōu)化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指將原來分散在不同部門的相關(guān)工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或?qū)⒎稚⒌馁Y源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當?shù)亟o予員工決策權(quán)及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調(diào)整，達到流程次序最佳化。

    總之，小優(yōu)化于流程之內(nèi)調(diào)整，大優(yōu)化于流程之間的兼并、刪簡。組織定位、職能、授權(quán)等問題解決了，很多流程根本就沒有存在的必要。而流程管理的目標不是把企業(yè)簡單判斷復(fù)雜化，而是把業(yè)務(wù)判斷理性化、知識化，一般業(yè)務(wù)常規(guī)化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執(zhí)行層人員的要求，提升執(zhí)行的效率，解放更多中層管理，使之成為員工的教練和協(xié)調(diào)者。（李茂海 楊 �。�

    來源：HR管理世界