眼下許多咨詢界的同行以及研究院校的專家教授們不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)管理的靈魂，
警戒！發(fā)展桎梏于文化！
。企業(yè)也隨之呼應(yīng)，大談企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中處于核心地位，似乎企業(yè)文化成了一個(gè)企業(yè)成長的老君金丹。因此，企業(yè)不舍成本的聘請(qǐng)咨詢公司建設(shè)企業(yè)文化，因?yàn)橹灰c文化沾邊的就是經(jīng)營比較優(yōu)秀的企業(yè)，否則企業(yè)就是有問題。誠然，每一個(gè)稍微有一點(diǎn)企業(yè)管理常識(shí)的人，都不會(huì)忽略文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營效果的強(qiáng)大影響。我也同樣承認(rèn)這個(gè)事實(shí)，但是問題在于企業(yè)是在不斷發(fā)展的市場中成長的，規(guī)模在一天天的擴(kuò)大，地域也在不斷的拓展，由區(qū)域到全國向全球，面對(duì)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)要保持快速的成長又要確保豐厚的利潤，就需要企業(yè)不斷變革或轉(zhuǎn)型。在這不斷變革轉(zhuǎn)型的背后就需要不斷的對(duì)企業(yè)原有的方方面面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。諸如戰(zhàn)略，人員，組織機(jī)構(gòu)，績效等等，文化同樣也不例外。那么我們就在這個(gè)時(shí)候需要思考企業(yè)的變革是基于文化的要求而設(shè)定發(fā)展方向呢，還是要根據(jù)發(fā)展來調(diào)整文化。說到底也就是一個(gè)戰(zhàn)略因文化而制定的問題還是因戰(zhàn)略而調(diào)整文化的問題。
其實(shí)，不管企業(yè)有沒有意識(shí)主動(dòng)建設(shè)企業(yè)文化，企業(yè)文化都是從企業(yè)成立那天起就存在了。企業(yè)文化一旦形成其自身就可以通過多種途徑生存與發(fā)展，并常常保持較長時(shí)期的穩(wěn)定性。這種文化不是企業(yè)的口號(hào)、貼在墻上的標(biāo)語、企業(yè)每天的早操、規(guī)范統(tǒng)一的服裝等等，而是滲透到了企業(yè)每個(gè)人日常的工作習(xí)慣、思維習(xí)慣、又有一部分通過公司的制度、激勵(lì)機(jī)制做了固化，領(lǐng)導(dǎo)們天天談?wù)摗?huì)議上天天強(qiáng)調(diào)等等。有那么一句話“習(xí)慣決定成就”，這句話通常有兩個(gè)含義，好的習(xí)慣能夠成就事業(yè)鑄造輝煌，不好的習(xí)慣就會(huì)走入事業(yè)的反面了。通常組織的習(xí)慣也是一樣，在這個(gè)層面上，企業(yè)大力塑造良好的企業(yè)文化的積極意義就可見一斑了。
企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中不斷給企業(yè)提供著強(qiáng)大支撐得同時(shí)，給企業(yè)發(fā)展帶來桎梏也不在少數(shù)，大家在海爾激活“休克魚”的兼并過程中只是看到了海爾文化對(duì)結(jié)果起到得強(qiáng)大支持作用，可是往往忽略分析，為什么被兼并的公司可以這樣快的被海爾文化所同化？原因就在于在被兼并的公司中，他們的企業(yè)文化已經(jīng)不能支撐根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展了，所以被時(shí)代的洪流快速的淘汰掉，
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《警戒！發(fā)展桎梏于文化！》(http://www.oriental01.com)。企業(yè)面臨一個(gè)競爭及其慘烈的市場，一個(gè)開放了的全球范圍內(nèi)的市場，公司面臨激烈的市場競爭，可能隨時(shí)都還有被淘汰的命運(yùn)。這種情況下企業(yè)就必須不斷調(diào)整其經(jīng)營策略，經(jīng)營方向，不斷轉(zhuǎn)型與變革，同時(shí)就必須要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之與戰(zhàn)略相呼應(yīng)。再拿海爾來說，在海爾的國際化過程中，海爾并沒有桎梏于自己原有的卓越的文化，而是不斷根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)整著企業(yè)文化。
在企業(yè)發(fā)展過程中如果不能及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化，以使之不斷的適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，否則會(huì)企業(yè)帶來極大的損失。聯(lián)想3年前的多元化戰(zhàn)略的不成功，我們可以從柳傳志在談?wù)撀?lián)想收購漢普時(shí)曾說過“漢普給他上了一課”的來剖析。我認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中聯(lián)想強(qiáng)勢的“制造文化”沒有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，無法包容整合漢普的“服務(wù)文化”。看看今年在收購IBM的PC業(yè)務(wù)中，連續(xù)超過預(yù)期兩個(gè)季度的報(bào)表，我借用長江商學(xué)院的項(xiàng)兵院長對(duì)這次收購的評(píng)價(jià)：在資本上是聯(lián)想收購了IBM，而在管理上是IBM整合了聯(lián)想。
我們?cè)倏纯碔BM在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，郭士納對(duì)與IBM原有的文化進(jìn)行的大膽的變革，不僅扭轉(zhuǎn)了IBM在PC機(jī)時(shí)代的頹勢，更根據(jù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展成功轉(zhuǎn)型服務(wù)，從新確立了IBM在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位
戰(zhàn)略要變革、模式要從新設(shè)計(jì)、組織要調(diào)整，業(yè)務(wù)要取舍，制度要調(diào)整，那么文化也同樣需要調(diào)整。不禁想起朋友曾對(duì)我說過的一句話“要諸子注我，萬不可我注諸子”。在企業(yè)經(jīng)營中也是一樣，諸如戰(zhàn)略，企業(yè)文化，6西格碼、流程再造、信息化、平衡積分卡等等都是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源高效配置的工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的手段，企業(yè)文化亦然，我們需隨企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展不斷調(diào)整企業(yè)文化，使企業(yè)文化為我所用，萬不可為其所累。
來源：中人網(wǎng)