T企業(yè)是地處祖國西域的一家大型制造企業(yè)，
觀音菩薩的“緊箍咒”
。十余年來，T企業(yè)憑借其在技術(shù)上的創(chuàng)新與合理的產(chǎn)業(yè)鏈布局，取得了快速的發(fā)展。三個月前，為了適應(yīng)企業(yè)規(guī)范化管理的要求，進(jìn)一步增強(qiáng)人力資源在企業(yè)快速發(fā)展中的助力，T企業(yè)邀請國內(nèi)某知名管理咨詢公司進(jìn)行了績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計。績效管理方案的實施結(jié)果讓T企業(yè)人力資源部W部長很滿意，同時W部長也不免對部分措施的未來效果有些擔(dān)憂，特別是“強(qiáng)制分布”方案。聽說有些企業(yè)對績效考核結(jié)果實施“強(qiáng)制分布”后效果不好，導(dǎo)致較多的員工抱怨，甚至是核心人員的流失。T企業(yè)有必要進(jìn)行“強(qiáng)制分布”嗎？適合進(jìn)行“強(qiáng)制分布”嗎？怎樣保證“強(qiáng)制分布”的合理公平呢？帶著這樣的疑問，W部長又撥通了咨詢公司L經(jīng)理的電話。
L經(jīng)理聽完W部長的疑惑，贊許地說：“您的擔(dān)心說明您對‘強(qiáng)制分布’的思考非常細(xì)致。‘強(qiáng)制分布’就像是觀音菩薩給孫悟空戴上的‘緊箍咒’，用得好能夠顯著提高管理人員績效管理能力，激發(fā)員工工作干勁；反之用得不好則會放大不公平感，激化上下級矛盾。企業(yè)是否需要進(jìn)行績效管理的強(qiáng)制分布，取決于企業(yè)員工工作的可量化程度，以及企業(yè)內(nèi)績效管理的成熟程度。
當(dāng)企業(yè)員工工作可量化程度低（例如財務(wù)、行政、人力資源等職能部門的工作）、績效管理能力也不成熟時，就有必要在企業(yè)內(nèi)實施‘強(qiáng)制分布’，以克服績效考核中容易出現(xiàn)的‘偏松偏緊’和‘趨中效應(yīng)’、‘老好人’等現(xiàn)象，并應(yīng)該適當(dāng)?shù)乩_績效分布的距離，以充分體現(xiàn)績效成績的差別；而在企業(yè)績效管理能力逐步提高后，企業(yè)就應(yīng)該通過優(yōu)秀績效文化的建設(shè)和對人員流入的嚴(yán)格控制，逐步淡化這種強(qiáng)制性的行為，努力將正確的績效觀念和技能轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在的思想和行為，并最終取消強(qiáng)制分布，甚至淡化所謂規(guī)范的績效管理制度……”
“然后就像取經(jīng)成功后菩薩取消孫悟空頭上的緊箍咒那樣，達(dá)到無為而治的境界！”W部長高興的接口。
“對，無為而治！但這是一個比較漫長的過程，在達(dá)到理想的勝景之前，我們需要采用類似‘強(qiáng)制分布’這樣的措施，來保證績效考核的公平性，并不斷強(qiáng)化企業(yè)各級管理人員的績效管理意識和管理能力，這是大多數(shù)企業(yè)所必須經(jīng)過的階段�！盠經(jīng)理肯定地說。
“對，我們現(xiàn)在的確需要給孫猴子戴上緊箍咒，否則以目前我們公司管理人員的水平，真是難以保證績效考核的公平性�！盬部長微微點頭。
不過思路極快的W部長馬上又想到一個問題：“為什么有些企業(yè)的‘強(qiáng)制分布’會失敗呢？‘強(qiáng)制分布’的實施有什么限制條件嗎？”
“唐三藏只將緊箍咒用于孫猴子‘行兇之時’。同樣，‘強(qiáng)制分布’的應(yīng)用也有它的限制條件。經(jīng)過我咨詢公司的調(diào)查和了解，應(yīng)用‘強(qiáng)制分布’失敗的公司通常存在以下一些通�。�
沒有使員工了解‘強(qiáng)制分布’的真正意圖，員工誤以為是一種新的懲罰方式，導(dǎo)致產(chǎn)生抵觸情緒；
將‘強(qiáng)制分布’當(dāng)作萬靈藥，希望用它解決一切問題，反而因為缺乏配套措施而獨木難支；
時機(jī)不當(dāng)，有些企業(yè)在市場急劇波動、員工情緒失衡時強(qiáng)行推動‘強(qiáng)制分布’，導(dǎo)致員工喪失安全感，凝聚力分崩離析，大量核心人員流失；
‘強(qiáng)制分布’方案僵化，運用于所有員工，而不論其工作特點和性質(zhì)，也沒有根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀況靈活調(diào)整，使得短期的公平變成了長期的不公平，員工的工作激情逐漸降低，‘強(qiáng)制分布’失去效果�！�
電話筒那頭“刷刷”地響著，顯然W部長正在做著記錄。稍頃，W部長停筆說到：“溝通的重要性我們知道，我們公司在實施新的績效管理方案前，先是召開大會宣講新的績效理念和它的積極作用，并用以前考核中出現(xiàn)的糾紛和投訴為典型事例說明變革的必要性，然后又組織各個分公同和部門展開討論，經(jīng)過這些步驟，現(xiàn)在員工對新的績效制度的認(rèn)可程度是很高的。不過我不明白，你上面講到的第二點‘配套措施’是指什么呢？”
“‘強(qiáng)制分布’是為了克服績效考核中出現(xiàn)的成績‘扎堆現(xiàn)象’而將考核結(jié)果強(qiáng)制性地劃分為三六九等�！盠經(jīng)理說：“這種劃分是以相對公平的考核為前提的，沒有相對公平的考核為前提，‘強(qiáng)制分布’只能是亂分一氣，因此‘強(qiáng)制分布’必須和‘關(guān)鍵事件記錄法’等考核評分方法相配套，后者是成功實施‘強(qiáng)制分布’的重要條件�！�
“嗯，我記得你們提供的新的績效管理制度中講到了，‘強(qiáng)制分布’主要用于解決企業(yè)考核中存在的‘趨中效應(yīng)’、‘偏緊偏松現(xiàn)象’以及‘老好人’現(xiàn)象，而對于另外一些不公平現(xiàn)象例如‘暈輪效應(yīng)’、‘偏見效應(yīng)’、‘近因效應(yīng)’等等，就需要運用‘關(guān)鍵事件記錄法’等方法了；同時，‘關(guān)鍵事件記錄法’又是‘強(qiáng)制分布’方法實施的基礎(chǔ)�！�
W部長對自己的記憶力感到滿意，接著又說道：“你上面講到的第三條我也同意，打仗講究天時、地利、人和，變革當(dāng)然也要選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)；第四條我也大概了解，在你們提供的績效管理方案中，對總公司的職能部門和分公司的職能部門員工實行的是‘強(qiáng)制分布’，而對于車間人員、銷售人員這些工作成績?nèi)菀锥攘康娜藛T就采用直接打分、直接定級的方法，就是體現(xiàn)了對不同人員的針對性，是這樣吧？”
“就是這樣，
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《觀音菩薩的“緊箍咒”》(http://www.oriental01.com)�！盠經(jīng)理說：“對于可以定量考核的人員，由上級主管直接打分，作為績效工資發(fā)放的系數(shù)，這樣做既簡單又實用�！�“針對不同員工的特點采用不同的考核成績確定方式，這樣才能保證考核的公平合理�！盬部長說著笑了起來：“這就像我們平時請客吃飯時，也要根據(jù)外地客人不同的口味，因為并不是所有人都愛吃我們本地的牛羊肉的�！�
“在我們咨詢項目組剛提交績效管理制度時，您感覺‘強(qiáng)制分布’部分過于復(fù)雜，現(xiàn)在的執(zhí)行情況怎么樣呢？”咨詢公司L經(jīng)理問了一個自己一直關(guān)心的問題。
“嗯，第一次實施的時候的確不是很容易，不過經(jīng)過3個月大家也基本習(xí)慣了，操作起來也比較順手了。”W部長說：“同時，我看見過別的公司的強(qiáng)制分布方案，好像比我們的簡單多了，究竟‘繁’和‘簡’哪種更好呢？”
“‘強(qiáng)制分布’方法的發(fā)展經(jīng)歷了從簡約抽象到系統(tǒng)具體的過程。最初的思路是在考核實施之前，就按照正態(tài)分布的數(shù)學(xué)模型強(qiáng)行規(guī)定不同考核分?jǐn)?shù)段員工的百分比，然后根據(jù)各員工所得績效考核分?jǐn)?shù)確定其績效工資系數(shù)；有時還會根據(jù)強(qiáng)制分布的結(jié)果對‘60分以下’的人員實行‘末尾淘汰’。
“嗯，我看到另外一個企業(yè)就是這么做的，他們規(guī)定考核得分100分～120分的員工占15％，考核得分80分～100分的員工占35％，得分60分～80分的員工占35％，得分60分以下的員工占15％，這樣真是既明了又簡單！”
“沒錯，這種方法最大的好處就是直觀易行，特別適用于部門人員多、經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)�！盠經(jīng)理分析說。
W部長馬上聽出了弦外之音：“這么說，這種方法不能適用于部門人員少的情況？對啊，如果企業(yè)某部門只有不到5個人，那就很難按照比例進(jìn)行劃分了，最后的結(jié)果，可能就是大多數(shù)人的考核得分都集中在中間段，還是形成了上面談到的‘趨中效應(yīng)’�？墒牵@種問題怎么解決呢？”
L經(jīng)理聽到W部長自己的分析越來越多，知道W部長對績效管理的理解越來越深入了，也覺得非常高興：“如果企業(yè)內(nèi)存在較多的這種人員少的部門，那么我們通常采用‘差額分布’的方法來代替上面的‘比例分布法’�！铑~分布法’的核心是規(guī)定每個部門內(nèi)員工的考核得分必須保持一定的分差，例如不少于4分，這樣就可以拉開部門人員的考核得分，從而避免‘趨中效應(yīng)’的出現(xiàn)。關(guān)于‘差額分布法’的具體實施辦法，我所在咨詢公司的同事有專文論述，已經(jīng)發(fā)表在《商學(xué)院》雜志2004年第7期上了。”
“我們公司的部門人員都比較多，就不一定要用這種方法了，不過我一定要把那期雜志找來看看。”W部長想起剛才的問題只問了一半：“如果企業(yè)正處于快速增長期，經(jīng)營狀況變化較大，那么正態(tài)分布的強(qiáng)制分布方法可能帶來哪些問題呢？”
“您想啊，如果企業(yè)處于快速發(fā)展期，銷售收入和利潤增長幅度大，那就意味著企業(yè)內(nèi)高績效員工的數(shù)量是多于低績效員工的數(shù)量的，這時候我們還規(guī)定‘100分～120分’的員工與‘60分以下’員工的比例都是15％，是否就不太公平了呢？”
“是啊，像我們企業(yè)這樣在高速發(fā)展的情況下，表現(xiàn)優(yōu)異的員工數(shù)量是明顯多于表現(xiàn)低劣的員工的，所以高分員工的數(shù)量應(yīng)該提高；同樣的，如果以后企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)暫時困難了，那么低分員工的數(shù)量也應(yīng)該大幅增加�！�
“所以我們在績效管理制度中規(guī)定了，針對部門工作任務(wù)完成情況的不同，強(qiáng)制分布的比例是有所變化的，只有這樣才能在提供短期公平的基礎(chǔ)上，還能保證長期的公平性�！�
“而且，這也體現(xiàn)了‘壓力傳導(dǎo)’的原理，就是當(dāng)部門或分公司的績效情況不好時，其內(nèi)部員工的績效工資也會受到相應(yīng)的影響，高工資員工的數(shù)量降低而低工資的員工會增加，從而促使員工與企業(yè)、與部門共擔(dān)風(fēng)險，促使員工更多地關(guān)心企業(yè)，更好地建立‘大公司一盤棋’的系統(tǒng)思考能力”。L經(jīng)理進(jìn)一步補(bǔ)充。
“是啊，從這一點我們也能看出，‘強(qiáng)制分布’的目的不是為了懲罰員工和‘挑動群眾斗群眾’，而真正是為了體現(xiàn)公平、激勵先進(jìn)��！”
“對！”L經(jīng)理又拿《西游記》作比喻了：“就像‘緊箍咒’又叫‘凈心咒’一樣，‘強(qiáng)制分布’的最終目的也不是約束，而是建立正確的績效理念�！畯�(qiáng)制分布’不是目標(biāo)，而是手段�！�
“聽你這么一說，我感覺清楚多了。看來，我們公司目前采用‘壓力傳導(dǎo)法’更合適，如果以后部門的情況變復(fù)雜了，就需要將‘壓力傳導(dǎo)法’和‘差額分布法’結(jié)合使用了�！�
“你們咨詢公司提供的解決方案的確為我們考慮的很周到，實用性很強(qiáng)�！盬部長禁不住贊賞�！翱磥砦疫�要把你們做的績效制度好好看看，多問自己幾個‘為什么’，這樣以后才能根據(jù)我們企業(yè)的情況靈活運用�！�
“沒錯，管理理論與實踐千變?nèi)f化，同時萬變不離其宗，這個‘宗’就是管理的基本規(guī)律和理論。我們咨詢公司的作用就是和你們一起來尋找這個‘宗’，并根據(jù)我們的經(jīng)驗給出‘變’的方法。如果說企業(yè)管理者是取經(jīng)路上的唐三藏，需要帶領(lǐng)一個團(tuán)隊克服前行路上的千難萬險，那么咨詢公司也愿意像觀音那樣，隨時提供我們力所能及的一切幫助。”
“那太好了！W部長高興地說：“那么，我們在獲取成功之經(jīng)的路上就永不孤單了！
來源：阿里巴巴