飄柔是寶潔公司進(jìn)入中國市場的第一個洗發(fā)水品牌，也是當(dāng)時賣得最貴、定位最高的洗護(hù)發(fā)二合一產(chǎn)品（200毫升的綠飄曾經(jīng)賣到30元），

飄柔：變與不變

。此后，飄柔的零售價格雖略有下調(diào)，但幅度都不算大，直到2003年11月的某一天， 9.9元的飄柔赫然出現(xiàn)在我國的西陲邊境重慶市場，行業(yè)內(nèi)外一片嘩然：一方面是消費(fèi)者心理不斷在犯嘀咕，怎么會有這樣便宜的飄柔洗發(fā)水？是不是被假冒了？另一方面是行業(yè)人士不斷對其“口誅筆伐”，不斷質(zhì)問飄柔的低價洗發(fā)水、香皂和沐浴露的品牌運(yùn)作矛盾和危險性。 雖然各有貶褒，但批評的聲音顯然占著上風(fēng)，其中不乏有“品牌錯位”、“品牌沖突”和“品牌自殺”等多種批判性的論調(diào)。

    飄柔變臉

    “從原來的30元降到現(xiàn)在超出市民心理底線的9.9塊，從原來的高端定位到現(xiàn)在的大眾人群，從原來的單身品牌到現(xiàn)在的品牌延伸�！边@是飄柔的變�！耙廊皇菍殱嵉闹攸c(diǎn)營銷品牌，依然是寶潔知名度最高的品牌，依然是寶潔進(jìn)攻對手的核心武器�！边@是飄柔的不變。飄柔的營銷過程就是寶潔在這種變與不變中不斷尋找平衡、調(diào)整戰(zhàn)略、創(chuàng)新營銷的過程。變是為了實(shí)現(xiàn)和鞏固不變的目標(biāo)，不變是飄柔變化的核心原點(diǎn)，沿著這個原點(diǎn)去指導(dǎo)飄柔品牌的營銷變化是寶潔的決策依據(jù)、也是寶潔的一個潛規(guī)則。

    變臉背景

    寶潔在1988年進(jìn)入中國市場，僅用3年多的時間便實(shí)現(xiàn)了盈利，并以年平均40％－50％的速度增長，創(chuàng)下了世界五百強(qiáng)之最。但正如“好景不會常有，好花不能常開”一樣，歷經(jīng)了將近十年高速增長之后的寶潔出現(xiàn)了前所未有的負(fù)增長。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：廣州寶潔1998年的主營業(yè)收入是52．42億， 1999年的主營業(yè)收入是39．17億，與1997年80多億相比，整整下降了一半。此后經(jīng)過多年的努力和調(diào)整，才由2002年開始上升性恢復(fù)到75億元左右。

    顯然，被視為品牌管理鼻祖的寶潔也遇到了一些問題，或者說面對新的市場變化和對手，寶潔有些原有的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)不再有效。因此，擁有300多個品牌的寶潔也需要在品牌經(jīng)營、品牌管理和品牌發(fā)展方面尋找突破，甚至改良。 2000年6月，保潔在歷經(jīng)了股價半年內(nèi)下跌了50％，市值下跌了700億美元的情況下，雷富禮先生在接任CEO的第一天起就認(rèn)定公司并不需要激進(jìn)的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的產(chǎn)品，著手于大品牌戰(zhàn)略，實(shí)施“抓大放小”的策略。

    飄柔是寶潔公司進(jìn)入中國市場的第一個洗發(fā)水品牌，也是銷量最大、所占洗發(fā)水市場份額最高的單品。盡管飄柔獨(dú)占40％的洗發(fā)水市場份額，但隨著中國日化企業(yè)的成熟和市場的日益開放，寶潔遇到了從未有過的挑戰(zhàn)和壓力，特別是來自中低端市場的沖擊（飄影、拉芳、雕牌、奇強(qiáng)），幾乎讓寶潔有點(diǎn)措手不及、疲于應(yīng)付。痛定思痛，寶潔毅然拋棄原本不肖一顧的價格戰(zhàn)，完全放下高高在上的姿態(tài)，誓要與中國日化企業(yè)在中低端市場上一決高下。為此，寶潔基于大集團(tuán)利益的考慮，決心拿早已深入人心的“飄柔”試水（包括飄柔洗發(fā)水的定位、運(yùn)作機(jī)制，飄柔品牌的延伸等）�？梢赃@樣說，飄柔品牌在近幾年來的種種讓人匪夷所思的舉動，皆源于飄柔品牌大眾化、大品牌策略的轉(zhuǎn)變，以及進(jìn)軍中低端市場的目標(biāo)和中國市場競爭環(huán)境的需要。

    變臉依據(jù)

    如果飄柔的低價定位和品牌延伸策略失敗，達(dá)不到品牌延伸和進(jìn)占中低端市場的目標(biāo)，那么給寶潔帶來的將是飄柔品牌形象和部分忠實(shí)消費(fèi)者流失的雙重?fù)p失。這些在寶潔方面肯定也考慮過，之所以要拿飄柔開刀：一方面是飄柔擁有大量的消費(fèi)群眾基礎(chǔ)、能給對手最有力的反擊，

管理資料

《飄柔：變與不變》(http://www.oriental01.com)。另一方面是飄柔在寶潔的五大洗發(fā)水品牌（飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐）中，原本就處在品牌體系中的最低級別，具備了低端市場運(yùn)作的多種特性。除此之外還由于下列原因的綜合考慮：

    1、寶潔對產(chǎn)品的開發(fā)策略是淘汰一代，銷售一代，開發(fā)一代，儲備一代。目前飄柔已經(jīng)進(jìn)入了品牌的成熟期，每個品牌都有它的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期，企業(yè)必須遵循這一規(guī)律行事。

    2、飄柔是寶潔進(jìn)入中國市場最早的一個品牌，當(dāng)初的消費(fèi)人群現(xiàn)在大多都有３0歲左右，而現(xiàn)在有許多飄柔的使用者是學(xué)生、藍(lán)領(lǐng)女工、中低收入家庭主婦等，甚至很多四五十歲的婦女也進(jìn)入這個消費(fèi)群，消費(fèi)群體的變化，與之對應(yīng)的品牌表現(xiàn)、產(chǎn)品訴求和推廣方式也應(yīng)該隨之改變。

    3、寶潔已經(jīng)牢牢掌控著洗發(fā)水的高端市場，唯一不足、也是唯一頭痛的地方就是低端市場，不但沒能分的一杯羹，還經(jīng)常受到中低端品牌的不斷騷擾。為了打擊對手，擴(kuò)大銷量，進(jìn)占低端市場，打開鄉(xiāng)村市場，鋪建三四級城鄉(xiāng)市場的銷售渠道，飄柔有必要作一些有針對性的調(diào)整。

    變臉影響

    寶潔推出9.9元的飄柔正是由守轉(zhuǎn)攻的開始。打著“寶潔出品”字樣的產(chǎn)品，即使價格低的讓你心跳，也沒有人會懷疑它的質(zhì)量。在這種情況下，寶潔突然旋起廣告和價格兩把鋒利無比的利劍，其勢實(shí)是難以抵擋。飄柔從單一的洗發(fā)水品牌向個人護(hù)理用品延伸，這種做法是許多企業(yè)實(shí)現(xiàn)多品類經(jīng)營最常用的手段�！皟r格戰(zhàn)”和“品累戰(zhàn)”是中國日化企業(yè)慣用的競爭戰(zhàn)術(shù)，寶潔此時將飄柔降價和品牌延伸，正是以“其人之道還治其人之身”，是寶潔模擬中國日化企業(yè)行為的“報復(fù)性”做法。飄柔此次變臉的意義深遠(yuǎn)，主要體現(xiàn)在下列幾個方面。

    1、9.9元的飄柔洗發(fā)水和飄柔沐浴露及飄柔香皂統(tǒng)一走低端路線，不但不會有品牌沖突，反而更能夠鞏固飄柔的低端市場，有利有增強(qiáng)市場的沖擊力和抗風(fēng)險能力。即使有的忠實(shí)消費(fèi)者會因飄柔的新定位而流失，正反兩相對沖（失去的和得到的消費(fèi)群體），得到的還是大于失去的。

    2、飄柔有著深厚的群眾基礎(chǔ)， 9.9元的飄柔可以實(shí)現(xiàn)快而大的流量經(jīng)濟(jì)，迎合小區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商對現(xiàn)金的需求，為建設(shè)一個中國廣大的農(nóng)村市場銷售網(wǎng)絡(luò)奠定基礎(chǔ)，從而將寶潔的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品完全覆蓋到農(nóng)村市場，與國內(nèi)低端品牌打一場生死決的“農(nóng)村革命戰(zhàn)”。

    3、寶潔需要通過飄柔品牌實(shí)現(xiàn)低端市場的滲透，達(dá)到擴(kuò)大銷量，反擊敵人，占領(lǐng)大眾消費(fèi)市場，特別是對農(nóng)村市場網(wǎng)絡(luò)的延伸和覆蓋的目的。

    4、寶潔希望通過飄柔品牌的重新定位，實(shí)現(xiàn)高中低無縫隙的金字塔價格體系，打造完整的日化市場供應(yīng)鏈，從而達(dá)到壟斷行業(yè)利潤，提高市場門檻，擠壓對手的生存空間。

    寶潔自進(jìn)入中國市場以來，一直關(guān)注的是中國中高端市場，因而長期忽略了中國龐大的低端市場，從而給國內(nèi)其它品牌留下了很大的生存空間，致使大量的二三線品牌得異軍突起，迅速發(fā)展壯大，進(jìn)而上演與寶潔分庭抗禮，甚至有威脅其龍頭地位的情形。因此，寶潔曾深深地反思：做高端市場雖然擁有較高的利潤，但份額小，做低端市場雖然利潤低，但量大，對于中國這樣特殊的日化市場，要做安穩(wěn)無憂的龍頭老大，大眾市場不可不顧。當(dāng)寶潔認(rèn)準(zhǔn)了這個道理時，飄柔品牌的變臉也就找到了充分的市場依據(jù)，同時也最終找到了飄柔品牌的市場平衡點(diǎn)。（牛力）

    來源：博銳管理在線