前言：
如何提升自我管理和時間管理能力?
如何建立績效期望清晰的目標管理?
如何提升溝通技能，優(yōu)化團隊管理?
如何界定管理者的角色定位和關(guān)鍵任務(wù)?
如何實現(xiàn)有效的員工指導、授權(quán)和激勵?
企業(yè)中層管理者要面臨的企業(yè)發(fā)展中的種種問題，面對這些領(lǐng)導者要提升自我技能而領(lǐng)導者品質(zhì)對于企業(yè)發(fā)展則起到至關(guān)重要的作用，著名領(lǐng)導力培訓專家譚小芳 師認為，一流中層領(lǐng)導者的雙劍合璧=忠誠+能力：對企業(yè)忠誠，同時辦事有能力，
一流中層的雙劍合璧！
。1、忠誠
2、能力
什么叫做“忠”呢?從字形上來看，“忠”是由上面一個“中”字，正下方的一個“心”字構(gòu)成，即中心，又名忠心。心與中在同一線上，則為忠，偏則異，意思即是心若不偏不移，即可為忠。而且古人還有一說：忠者，德之正也。惟正己可以化人，故正心所以修身乃至于齊家、治國、平天下。而盡忠者，必能發(fā)揮出最大的智慧和才干，因為公生明，偏則暗。
著名企管專家譚小芳老師表示，忠即為正，正心則為盡忠，之后即可發(fā)揮出最大的智慧和才干。那么作為一個企業(yè)的中層，是不是同樣遵循這樣的道理呢?答案顯然是肯定的。通俗點來說，企業(yè)和老板需要忠心的員工，而不是其他什么類的人。“忠”代表著一種信仰，左右著員工所有的態(tài)度及行為。
孫中山先生曾說：“古時所講的‘忠’，是忠于皇帝……我們在民國之內(nèi)，照道理上說，還是要盡忠，不忠于君，要忠于國，忠于民，要為四萬萬人去效忠。為四萬萬人效忠，比較為一人效忠要高尚得多。”同理，在企業(yè)之內(nèi)，也還是要盡忠。但忠于崗位、忠于企業(yè)、忠于事業(yè)，比較為一人效忠要高尚得多。面對愈演愈烈的“人才戰(zhàn)爭”，老板或許只有回歸“忠”的本義、塑造倡導正直之德的“忠”的文化，才有可能吸引大量一流人才為其企業(yè)盡力。
《忠經(jīng)》——天下至德，莫大乎忠�！吨医�(jīng)》，東漢馬融撰。馬融(79～166)，字季長，右扶風茂陵(今陜西興平東北)人，名將馬援之從孫。知識淵博，遍注群經(jīng)，是東漢著名經(jīng)古文學家。《忠經(jīng)》是系統(tǒng)總結(jié)忠德的專門經(jīng)典，馬融因為有《孝經(jīng)》而無《忠經(jīng)》，故作此書來補闕，全篇共十八章�！短斓厣衩髡隆钒阎艺f成是天地間的至理至德，是評價人們行為的最高準則。
“昔在至理，上下一德。……天之所覆，地之所載，人之所覆，莫大乎忠。”忠的要點在于“一其心”，忠的作用是“為國之本，何莫由忠。忠能固君臣，安社稷，感天地，動鬼神，而況于人乎”�！吨医�(jīng)》對于不同等次的人，提出了不同的忠的要求，上至君王，下至平民，須各盡其忠，且盡忠有君子與小人之分：“君子盡忠，則盡其心;小人盡忠，則盡其力。盡力者止其身，盡心者則洪于遠”(《盡忠章》)。
《忠經(jīng)》提出了許多對后世忠德觀念有深遠影響的重要原則，例如“善莫大于忠，惡莫大于不忠”(《證應(yīng)章》)，“仁而不忠則私其恩，知而不忠則文其詐，勇而不忠則易其亂”(《辯忠章》)等等。由此可見，《忠經(jīng)》不僅反映了兩漢時期忠德的主要內(nèi)容，而且標志著春秋時期所產(chǎn)生的忠德觀念已發(fā)展成為較系統(tǒng)的，完整的忠德學說，
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《一流中層的雙劍合璧！》(http://www.oriental01.com)。著名領(lǐng)導力培訓專家譚小芳 師根據(jù)近幾年的管理經(jīng)驗和培訓經(jīng)歷，深深感觸到，現(xiàn)在的中層領(lǐng)導者責任心和忠誠度普遍較差。老板你越強調(diào)忠誠，你的優(yōu)秀人才離你的心理距離就越遠。從這個意義上說，“忠誠”兩字說得越多，實際的效果反而越差。責任心和忠誠度因年代而異，上個世紀60年代以前的人普遍比較好，60年代要比70年代的人好，70年代的人比80年代的人要好，真可謂一代不如一代。在現(xiàn)代企業(yè)中，忠誠敬業(yè)精神的嚴重匱乏越來越成為下屬與上司之間不好相處的重要原因，日益為人們所關(guān)注。
在企業(yè)快速發(fā)展的同時，每一個企業(yè)都會遇到中層干部斷層的問題。為了解決這一問題，企業(yè)一般都會采取內(nèi)部提拔的方法，就是把內(nèi)部各個部門的業(yè)務(wù)骨干提拔到中層干部的崗位上。但是新提拔的中層領(lǐng)導，真正能夠成為合格的中層干部的人數(shù)往往不到20%，60%的人是勉強趕著鴨子上架，20%的人不但沒有給團隊增加新的活力，甚至將團隊高得烏煙瘴氣，團隊績效大大降低。
結(jié)合中國的國情、企情、市情、人情創(chuàng)建、設(shè)計的課程內(nèi)容，以體驗、互動、問答式的最新教學方式授課，以效果為導向，學、練、輔、辯、評、導緊密結(jié)合。大量生動案例教學，實用性、操作性強，采用互動、游戲、現(xiàn)場演練、疑難解答等方式，使中層干部在輕松地學習中掌握更多的方法、技能�？梢詭椭袑痈刹靠焖�、有效地提升自己的含金量，使自己管理的團隊績效得以快速提升，創(chuàng)造更大價值!
過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯(lián)、合作的環(huán)境中生存。“協(xié)作型領(lǐng)導”的論調(diào)到處都是，所謂協(xié)作型領(lǐng)導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權(quán)而不是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協(xié)作型領(lǐng)導者的人需要全新的工具和技術(shù)。在《哈佛商業(yè)評論》中，這些作者描述了中層經(jīng)理所必須的四種技能。他們必須：
1、把組織內(nèi)外的人和觀點連接起來。領(lǐng)導者們應(yīng)該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領(lǐng)袖以及其他行業(yè)的同僚保持聯(lián)系，并且在組織內(nèi)部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬廣的世界連接在一起，協(xié)作型領(lǐng)導不僅僅需要同傳統(tǒng)領(lǐng)域建立聯(lián)系——本地俱樂部、行業(yè)協(xié)會、客戶和供應(yīng)商關(guān)系 ——他需要更廣泛的聯(lián)系。”
2、利用多種多樣的人才。大量的研究不斷表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們?nèi)诤显谝黄鹦纬梢粋�不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領(lǐng)導人才。領(lǐng)導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
3、自上而下的協(xié)作模型。一種協(xié)作的文化需要從高層開始，作者認為，“高級管理層的去政治化會促進協(xié)作，而不是提升他們個人的議事日程，這是非常重要的。”當然，協(xié)作文化的一個弊端就是會帶來太多的會議，而產(chǎn)生的決議又太少。對于領(lǐng)導著來說，重要的是明確決策權(quán)和職責劃分，“這樣在某個適當?shù)臅r候，有人可以結(jié)束討論，并做出最后的決定。”
在我看來，領(lǐng)導者是否卓越，有一點的差異比較關(guān)鍵：那就是——是否能夠建立成功的合作關(guān)系。虛弱的領(lǐng)導從不相信自己成功，除非他們看到別人的失敗。如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復(fù)雜，以至于個人或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應(yīng)商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領(lǐng)導者必須通過消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。