“沒有機制，我絕對不會做領導，

先做管理 后做領導

    成功的企業(yè)是把內(nèi)部最優(yōu)秀的員工管理好。我相信，20%的員工支撐公司80%的業(yè)務，這能把員工的積極性發(fā)揮到120%或者150%，但這種文化是以公司規(guī)范化作基礎的。

    在微軟中國，我是靠文化來管理的。因為微軟的業(yè)務模式和管理規(guī)范都已比較成熟，這些方面已經(jīng)非常完善。我可以再多做一些就是，在微軟文化的核心即“激情” 的基礎上，結合中國的傳統(tǒng)文化，以中國化的方式來詮釋。與這相適應，在我的領導風格上，如果用兩個字總結，那就是激情。不光是我自己有激情，我還要激發(fā)我周圍的人，讓大家都有激情。

    “領導力就是榜樣”

    我任微軟中國總裁剛開始的一段時間，很多人不理解我的激情能夠為他們帶來什么?他們覺得，激情更多的是一種沖動，他做這個業(yè)務，不需要沖動，要的是一種理性和規(guī)范。他們就不是很容易接收我的激情，結果我要的激情他們沒有。

    他們有自己的工作方式，這本身無可非議。但我知道，領導才能不是表現(xiàn)在告訴別人如何完成工作，而是使得別人有能力完成它。“領導力就是榜樣”。對我來說，我需要通過不同的方式不同的場合來感染他們。

    事實上，從管理的角度來說，領導是管理的一種手段。我所倡導的領導是建立在規(guī)范之上，就是要以建立管理體系為前提。建立管理體系，就像建一個房子一樣，可能不好看，但畢竟是個房子，如果你不試圖建立這個房子，你這個大房子就永遠建立不起來，

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    所以，一個企業(yè)剛剛開始的階段，就要實施激情管理是不成的，首先應是規(guī)范，要把企業(yè)的策略、管理、規(guī)章制度、運作變成一種規(guī)范的、理性層面之上的知識后，才能注入激情。

    我到一個企業(yè)去，我絕對不會先講激情，沒有機制，我絕對不會做領導。我先得要觀察，進行了解，企業(yè)有沒有規(guī)范很關鍵，沒有規(guī)范，我們先把規(guī)范建好，大家都認同后，第二步我才做領導。也就是說，我先做管理，然后做領導。

    產(chǎn)生新鮮的主意

    未來企業(yè)的模式，將會是一種充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的模式。創(chuàng)新成為企業(yè)不可缺少的元素。我追求的激情，是一種創(chuàng)新。

    產(chǎn)生新鮮的主意，需要輕松的環(huán)境。我在公司里面讓我們的員工經(jīng)常感覺到有一種成就感，如果員工告訴我他覺得做錯了事，我不會罵他，但他得要告訴我，下一步我們怎么樣才能把工作做得更好，并不再犯同樣的錯誤。我希望創(chuàng)造一種氛圍，在這種氛圍里面，大家做得很多很多。

    基于此，我在不停地塑造著環(huán)境，以關懷員工為出發(fā)點，了解每個員工有形的和無形的需求，為每位員工提供盡可能多的關懷。 但這要有個重點，即首先應專注某些主要方面。其中一項是處理信息、使用信息;其次，創(chuàng)立導致有結果的條件，還要有創(chuàng)造性，能夠利用手頭的信息和資源，給予下屬競爭優(yōu)勢;最后，自己持續(xù)不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護自己作為領導者的地位。

    表現(xiàn)在安排工作時，我反復地向員工們講清楚做某項工作的目的和全局，而不是只告訴他“你現(xiàn)在該做什么”。有些領導者認為“下屬干好當前的工作就行了，沒有必要了解事情的全局，因為我才是整體調(diào)度者”，這種觀念是錯誤的。

    如果你的下屬不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意圖工作，在一些細節(jié)上就不會靈活處理。工作中遇到的任何問題，他都要向你匯報，因為他不知道如何處理是正確的。長此以往，這個企業(yè)就沒有了激情和創(chuàng)新，也就沒有了競爭力，這對任何一個企業(yè)的發(fā)展都是不利的。