編者按：本文由風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)GRP Partners的合伙人Mark Suster撰寫，他在文中鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該果斷決策，快速招聘，快速解雇，并且闡明了自己的原因，
創(chuàng)業(yè)公司：快速招聘，快速解雇
。以下為正文部分：我常說(shuō)，真正的創(chuàng)業(yè)者和那些自命權(quán)威的專家以及未真正創(chuàng)過(guò)業(yè)的人的主要區(qū)別就是前者傾向于果斷把事做了，而后者則傾向于慢慢研究。
這種現(xiàn)象在大公司，傳統(tǒng)行業(yè)里出來(lái)的人身上尤其明顯，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了先研究研究，出一份幾十頁(yè)甚至上百頁(yè)的完美報(bào)告，然后才開始慢慢的真正做起事來(lái)。
不過(guò)，這種方式在創(chuàng)業(yè)公司根本行不通。
我相信你在某個(gè)做得不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)公司里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)就能感受出那里的決策氣氛，管理層可以迅速做出決定。因?yàn)樗麄兠靼赘鶕?jù)合適的原則迅速做出的決定即便只有70%的正確率也要比經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究后做出的正確率為90%的決定好得多。
他們明白創(chuàng)業(yè)路上肯定會(huì)經(jīng)常犯錯(cuò)，但他們夠靈活，并且愿意承認(rèn)錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)改進(jìn)。而且他們非常清楚如果你犯的錯(cuò)誤不夠多，那是因?yàn)槟愀冻龅呐Σ粔蚨唷?/p>
在我看來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該是那種能夠很快的找出并調(diào)整那30%的不對(duì)的決策的人，而且他將來(lái)也應(yīng)該不會(huì)因?yàn)檫@次的錯(cuò)誤而不敢再快速的做出決定了。
我經(jīng)常會(huì)在會(huì)議上說(shuō)“擺在面前的有3個(gè)選擇A B C，我覺得應(yīng)該選B，大家一起做決定吧，我的選擇被不被大家同意無(wú)所謂，重要的是我們現(xiàn)在做出決定并執(zhí)行。”
以上算是引子吧，現(xiàn)在我們來(lái)正式看看人才招聘這方面。因?yàn)槲乙幌蛘J(rèn)為人才是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司成功的關(guān)鍵，所以篩選人才并最大效率化用之是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者早期面臨的最大挑戰(zhàn)之一。
管理上有句老話說(shuō)的是“慢招聘，快解雇”，但是我卻以為用于創(chuàng)業(yè)公司身上，它只能對(duì)一半。
慢招聘？
這點(diǎn)是我所不同意的，因?yàn)槲也⒉徽J(rèn)為招聘決策和其他的決策有什么很大的不同。你不將一個(gè)人放在真正的位置上，真正的環(huán)境中，不可能知道其是不是真正適合你的公司。
當(dāng)然我并不是說(shuō)不需要篩選，你可以問(wèn)許多的問(wèn)題來(lái)獲得你對(duì)該應(yīng)聘者的智力，才能，文化等方面的考察。
但是我覺得猶豫不絕，還要繼續(xù)看看另外的3個(gè)可能人選就沒(méi)必要了。
其實(shí)，我認(rèn)為一般情況下，人的感官和人對(duì)應(yīng)聘者本能的判斷要比用筆用紙慢慢的研究靠譜得多。
我以為，與其花上兩三個(gè)月的時(shí)間（對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，3個(gè)月的時(shí)間就像一生一世了）去尋找一個(gè)以前做過(guò)這個(gè)職位的完美的人，還不如就招一個(gè)你認(rèn)為的超級(jí)聰明，超級(jí)有志向，超級(jí)適合公司文化的人，然后想辦法幫他適應(yīng)自己的角色，
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《創(chuàng)業(yè)公司：快速招聘，快速解雇》(http://www.oriental01.com)。一般情況下，當(dāng)我投資的公司創(chuàng)始人過(guò)來(lái)告訴我說(shuō)“對(duì)不起，由于其他的要事也太多了，使得我們未能按時(shí)推出產(chǎn)品”時(shí)，我一般不會(huì)去聽。因?yàn)樗麄兺耆梢曰c(diǎn)時(shí)間去招聘一些優(yōu)秀的人才，而這也肯定比什么事情都自己做要有效率得多。
快解雇？
跟大家透露一個(gè)小秘密。我從未為解雇過(guò)誰(shuí)而后悔，從來(lái)沒(méi)有過(guò)。
反而我經(jīng)常會(huì)為解雇得不夠快去后悔。
我這樣說(shuō)并不是因?yàn)槲蚁埠秒S意解雇人，而且我也非常明白解雇某個(gè)人可能對(duì)他的經(jīng)濟(jì)，個(gè)人，自尊等都產(chǎn)生打擊。但是如果你害怕解雇別人的話，你就不應(yīng)該做創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)闆](méi)有哪一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司能夠騰出資源養(yǎng)一些不合格的人。
我自己就曾經(jīng)為不想解雇員工找過(guò)很多理由，比如“我現(xiàn)在還不能解雇他，因?yàn)樗芾碇蛻絷P(guān)系，而且現(xiàn)在又是處于銷售的關(guān)鍵時(shí)期”，“我也許還沒(méi)給夠他時(shí)間讓他來(lái)證明自己”等等。
我也聽到過(guò)許多VC用過(guò)類似的理由，“我們明白現(xiàn)在的CEO做得不夠好，但是還不能解雇他，因?yàn)檫@樣會(huì)對(duì)公司的融資產(chǎn)生消極影響。”，但是最后他們都后悔了，由于解雇得不夠快，導(dǎo)致公司上下其他員工也出現(xiàn)了明顯的不滿。
相信我，如果你的本能感覺應(yīng)該解雇他，那就解雇他吧，不作為或者推辭作為都只會(huì)使情況變得更糟。
所以答案只有一個(gè)：快解雇。
作出解雇決策也應(yīng)該和你為了公司的生存與發(fā)展而做出的其他千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)決策沒(méi)什么不同，此外你還可以因此而獲得更多預(yù)算有錢去招聘新員工，或許你的其他團(tuán)隊(duì)成員還會(huì)非常感激你說(shuō)：“真的謝謝了，他必須得走。”
不過(guò)當(dāng)你做出決定解雇某人的時(shí)候，你最好直接告訴他們真實(shí)的原因，不要編造借口或者模棱兩可。另外你還應(yīng)該告訴他們?cè)谀欠N形式下他們要是如何做了或許結(jié)果會(huì)不一樣。給他們真誠(chéng)的，建設(shè)性的反饋。因?yàn)槿绻览砗艹浞�，他們也能明白自己�(jiǎn)栴}的話，有可能還會(huì)感謝你。
不過(guò)需要講清楚的是，我并不是在主張創(chuàng)建一種隨意解雇員工的文化。但是我堅(jiān)信作為一個(gè)創(chuàng)始人，你應(yīng)該創(chuàng)造這樣一種氛圍，那就是能者升遷，年齡和經(jīng)歷都不重要，不適合的人就一定要被“請(qǐng)”出去。
以上大致就是我所要說(shuō)的關(guān)于快招聘，快解雇的問(wèn)題了，只可惜，大多數(shù)公司做的正好相反——慢招聘，慢解雇。
調(diào)節(jié)好你的招聘節(jié)奏，為那些你感覺行的人人冒冒風(fēng)險(xiǎn)，給他們一次機(jī)會(huì)，相信你自己，即便錯(cuò)了你也可以很快調(diào)整過(guò)來(lái)的。
另外，要解雇時(shí)就解雇，絕不手軟。但是要對(duì)被解雇對(duì)象給予應(yīng)有的坦誠(chéng)和尊重，告訴他們問(wèn)題出在哪里。這樣才會(huì)對(duì)你自己，公司和被解雇的人都有一個(gè)最好的交代。
轉(zhuǎn)載自36氪