在企業(yè)，特別是中小型企業(yè)當(dāng)中，項(xiàng)目管理的職責(zé)通常是由CIO或IS副主管承擔(dān)的，因?yàn)槠髽I(yè)的IT預(yù)算是有限的，沒有多余的資金來聘請(qǐng)項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人或是設(shè)立專門的項(xiàng)目管理部門，

讓項(xiàng)目管理更有效

。由此可見，項(xiàng)目管理有時(shí)并沒有得到企業(yè)應(yīng)有的重視。在一些情況下，CIO們并沒有意識(shí)到應(yīng)該努力提高項(xiàng)目管理的效率。如果想要確定企業(yè)是否有必要給予項(xiàng)目管理足夠的重視，以充分發(fā)揮潛力，最大限度的獲取收益，那么不妨先回答一下下面幾個(gè)問題：

    企業(yè)2003年的項(xiàng)目情況同2002年相比是否具有很大的相似性？

    要進(jìn)行的項(xiàng)目是否數(shù)量過多？

    是否每天都有新的項(xiàng)目需求？

    企業(yè)是否對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的工期和成本缺乏信心？

    在上述問題的答案中，只要有一個(gè)問題的答案是肯定的，那么，企業(yè)就應(yīng)該好好考慮一下項(xiàng)目管理的基本問題，在新的一年中對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行有效的管理。

    CIO們需要搜集和應(yīng)用的基本信息包括：

    商業(yè)案例

    職責(zé)分配

    成功的標(biāo)準(zhǔn)

    對(duì)其他項(xiàng)目的影響

    交流

    了解商業(yè)案例

    每一個(gè)IT項(xiàng)目的實(shí)施目的都在于解決商業(yè)問題。但是僅僅依靠新技術(shù)的應(yīng)用并不能夠完全解決問題，任何IT項(xiàng)目的成功實(shí)施都要求企業(yè)內(nèi)部做出某些相應(yīng)的改變。項(xiàng)目的成功實(shí)施能夠幫助企業(yè)增加收入、降低成本、提高業(yè)務(wù)質(zhì)量或取得某種成功。 按照最低的要求，商業(yè)案例應(yīng)該：

    說明要解決的問題

    計(jì)算解決問題能夠帶來的價(jià)值或是忽略問題會(huì)帶來的損失

    說明解決問題的方法

    包括對(duì)預(yù)算、資源以及完成項(xiàng)目所需時(shí)間的預(yù)測(cè)

    確定客戶——接受項(xiàng)目小組提供的產(chǎn)品或服務(wù)的商業(yè)實(shí)體的負(fù)責(zé)人

    確定主辦者——為項(xiàng)目提供資金支持的個(gè)人或團(tuán)體

    職責(zé)分配

    任何一個(gè)項(xiàng)目都是一種商業(yè)投資，它們的實(shí)施目的在于獲得某種回報(bào)。我們通常要任命一名項(xiàng)目經(jīng)理，希望他（她）能夠?qū)��?xiàng)目的成本和工期進(jìn)行謹(jǐn)慎有效的管理。

    你是否還能夠記得，你本人或是你所在的企業(yè)上一次任命一名高級(jí)商業(yè)管理人員、讓他負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期收益目標(biāo)是在什么時(shí)候？這種情況通常很少發(fā)生。在很多情況下，企業(yè)都在項(xiàng)目上投入了大量的資金和時(shí)間，卻從來不對(duì)是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期收益目標(biāo)進(jìn)行衡量，

管理資料

《讓項(xiàng)目管理更有效》(http://www.oriental01.com)。

    企業(yè)任命的負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期收益的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該來自產(chǎn)生收益的商業(yè)實(shí)體，并且應(yīng)該在該商業(yè)實(shí)體中具有一定的分量。

    確定成功的標(biāo)準(zhǔn)

    在開始進(jìn)行任何項(xiàng)目之前，都必須首先確定項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)。是不是要把每筆交易的成本從五十美分降低到十美分？是不是要把客戶的平均滿意度從2.9提升到3.2？對(duì)于企業(yè)，而不是技術(shù)小組，成功標(biāo)準(zhǔn)的確定具有十分重要的意義。

    按照最低標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成功標(biāo)準(zhǔn)的討論應(yīng)該包括客戶、主辦者以及項(xiàng)目經(jīng)理在內(nèi)。討論應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)起，同時(shí)他還要承擔(dān)將討論結(jié)果制作成書面形式的職責(zé)。

    將成功標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到書面上能夠?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)行過程中的決策提供指導(dǎo)。

    項(xiàng)目的影響

    在開始進(jìn)行任何項(xiàng)目之前，都要首先了解新項(xiàng)目會(huì)對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)生的影響——是否有些項(xiàng)目會(huì)被推遲，要推遲多久？

    要確定不同項(xiàng)目的輕重緩急——那些比新項(xiàng)目地位優(yōu)先的項(xiàng)目不太可能受到新項(xiàng)目的影響。

    通常，新項(xiàng)目對(duì)現(xiàn)有一些項(xiàng)目的影響在于，新項(xiàng)目的實(shí)施可能會(huì)占用有限的資源，使這些項(xiàng)目無法按期進(jìn)行。在這種情況下，對(duì)現(xiàn)有計(jì)劃時(shí)間表進(jìn)行簡(jiǎn)單的修訂就能夠解決問題。

    除了了解新項(xiàng)目之外，企業(yè)還應(yīng)該了解每一個(gè)會(huì)受到新項(xiàng)目影響的現(xiàn)有項(xiàng)目。對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目的推遲可能會(huì)帶來一定的商業(yè)后果，例如項(xiàng)目完成時(shí)間過晚而造成無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益目標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目的推遲有時(shí)會(huì)使項(xiàng)目超越財(cái)政界限，危害到對(duì)項(xiàng)目的投資。

    大公司通常設(shè)立專門的項(xiàng)目管理部門來處理各個(gè)項(xiàng)目之間的關(guān)系。但是，對(duì)于那些沒有專門的項(xiàng)目管理部門的企業(yè)來說，如果想要讓所有的受到影響的現(xiàn)有項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理都了解企業(yè)新的項(xiàng)目安排，了解新項(xiàng)目會(huì)對(duì)他們所負(fù)責(zé)的現(xiàn)有項(xiàng)目產(chǎn)生的影響，就要付出額外的努力了。

    交流的必要

    項(xiàng)目經(jīng)理必須隨時(shí)同小組成員以及各位股東進(jìn)行互動(dòng)式的交流。關(guān)于收益和成功標(biāo)準(zhǔn)的基本項(xiàng)目信息能夠幫助專業(yè)技術(shù)人員以及商業(yè)管理人員彌補(bǔ)他們之間在交流上的鴻溝。這些基本信息同新的項(xiàng)目密切相關(guān)。對(duì)于現(xiàn)有項(xiàng)目來說，這種互動(dòng)式交流也是必要的，特別是當(dāng)企業(yè)缺乏嚴(yán)格的項(xiàng)目管理方法的時(shí)候。

    克服基本障礙

    如果你對(duì)某一項(xiàng)目的的基本信息缺乏了解，那么第一步就應(yīng)該先停止項(xiàng)目的進(jìn)行。同相關(guān)的股東一起搜集和了解基本的項(xiàng)目信息。當(dāng)大家就項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值以及其他必要信息達(dá)成了共識(shí)時(shí)，項(xiàng)目就可以繼續(xù)進(jìn)行了。如果無法了解基本的項(xiàng)目信息或是大家無法達(dá)成共識(shí)，那么就應(yīng)該考慮停止項(xiàng)目了。得不到商業(yè)實(shí)體的支持，項(xiàng)目的繼續(xù)進(jìn)行就沒有什么價(jià)值了。清楚的了解每個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值，這是項(xiàng)目得以取得成功，帶來積極商業(yè)結(jié)果的良好基礎(chǔ)。