cio工作技巧經(jīng)驗方法總匯

CO必須要在行政管理團隊中占有一席之地;

CIO必須要鼓勵高層業(yè)務(wù)經(jīng)理參與IT項目;

CIO必須要吸收客戶參與相同的項目;

CIO必須要用一個高水平的團隊來共同決策IT項目;

CIO必須要經(jīng)常定期與終端用戶交流;

CIO必須要指派IT人員與業(yè)務(wù)部門聯(lián)絡(luò)。

以上六大寶貴經(jīng)驗，是根據(jù)有超過500名受訪者參與的美國CIO現(xiàn)狀調(diào)查得出的結(jié)果，也是CIO們根據(jù)自己在日常工作中的真實體會，得出的六大經(jīng)典經(jīng)驗。只有充分運用和掌握這些經(jīng)驗和技巧，你才能將IT在公司中的作用發(fā)揮到最大。一旦了解走向成功CIO之路的方法，接下來就是努力在組織中去實施和應(yīng)用了。

躋身高層

83%的CIO認(rèn)為，工作中最重要的第一步是應(yīng)在管理團隊中占有一席之地，即擁有實權(quán)，同時要定期安排與高層開展交流會議。

也許，總部位于邁阿密的Hygeia公司的Rod Hamilton是擁有空前權(quán)力的CIO。他獲得了公司CEO Virgil Bretz的充分信任，他倆住在同一個區(qū)的同一幢公寓，并且經(jīng)常一起乘坐一輛汽車上班。在路上，這兩個人三句話不離老本行地談?wù)撝�工作。除此之外，他們在辦公室里也有定期的會晤。Rod Hamilton強調(diào)說，僅僅有暢通的交流一點，并不足以成為一個合格的CIO，重要的是如何利用CIO和CEO彼此之間良好的交往基礎(chǔ)，更好地為開展工作提供幫助。

被調(diào)查者中有74%的CIO已經(jīng)在其所在公司管理團隊中擁有職位。其他26%的人仍然需要朝這方面努力。問題的關(guān)鍵是如何打開管理團隊的那扇大門，你需要讓你的CEO確立這樣的觀點：技術(shù)可以建立和維持公司競爭優(yōu)勢。

Hygeia公司主要為健康保險公司提供管理服務(wù)，CEO Bretz很早就認(rèn)識到技術(shù)會使自己在眾多公司的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。CIO Hamilton認(rèn)為，CEO對技術(shù)的認(rèn)同，是自己開展工作的有利條件，也是他決定在Hygeia公司工作的主要原因。

由于有了這些有利條件，在每月的行政例會上，盡管也有其它部門負(fù)責(zé)人反映各種問題，但CIO Hamilton充分利用這個時間為這些同事進行培訓(xùn)，讓大家明白什么是技術(shù)可以做的，什么是技術(shù)無能為力的。CIO在這種場合還可以得到及時的回饋，通過進一步溝通，增進其他部門負(fù)責(zé)人對技術(shù)的理解，以后在這些負(fù)責(zé)人所在部門推行和實施信息系統(tǒng)就更容易了。

例如，今年公司計劃多做一些在線客戶的咨詢業(yè)務(wù)。但是實現(xiàn)這個目標(biāo)，有多少現(xiàn)實的可能性?Hamilton說：“我和CEO Bretz 每周固定在辦公室里會談，交流相互間的想法。如果Bretz由于忙碌而錯過了彼此的會面機會，他會覺得心里少了點什么�！�

如果CIO都能和CEO保持如此密切的關(guān)系，項目的推進也許會有更好的結(jié)果。如果整個行政團隊理解項目的價值，其進展相對也會很順利。同時注意的是，CIO還要學(xué)會運用業(yè)務(wù)行話進行交流和溝通。

“誘導(dǎo)”高層業(yè)務(wù)經(jīng)理參與

這次調(diào)查表明，70%的CIO極力主張，“誘導(dǎo)”業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人或者經(jīng)理參與IT項目，但要注意循序漸進：首先構(gòu)建一個清晰的系統(tǒng)，然后鼓勵業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人學(xué)會用IT的眼光來思考問題，讓他們擁有制定IT項目流程的優(yōu)先權(quán)，從而令他們能潛心于IT項目流程的實施。

1998年Bill Haser擔(dān)任Tenneco Automotive公司CIO之前，有12年業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗。他認(rèn)為，自己之所以當(dāng)選為公司的CIO，是因為他注重IT流程中的業(yè)務(wù)管理。當(dāng)時價值35億美元、在22個國家制造70多種產(chǎn)品的Tenneco Automotive公司開始實施SAP公司的ERP系統(tǒng)，最初的實施充滿坎坷，而且延續(xù)了以往的模式化程序結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)部門提出需求——IT部門給出系統(tǒng)——相互之間再磨合。按這樣的“套路”工作，令Haser非常煩惱：只有60%的項目能及時完成任務(wù)。

他意識到在IT項目中專注于業(yè)務(wù)管理的重要性。像其他CIO一樣，Haser感到，必須讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者成為IT項目的責(zé)任人。Haser為公司所有的IT項目設(shè)置了PMP(項目管理流程)，通過PMP闡明了業(yè)務(wù)上的所有需求，并為公司的IT部門指定具體的業(yè)務(wù)支持者和業(yè)務(wù)項目經(jīng)理，使原來業(yè)務(wù)部門被動執(zhí)行IT項目變?yōu)橹鲃訄?zhí)行。

實施項目的正確工作方式是，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理來決定IT項目的優(yōu)先權(quán)。這樣，在IT籌委會之下又建立起一個由業(yè)務(wù)人員組成的“迷你”籌劃指導(dǎo)委員會。如此一來，還可免除CIO每日都要親力親為決策的辛苦。

吸收客戶參與相同的項目

1999年，在Tom Smith擔(dān)任廢物回收公司的CIO之前，公司的用戶與IT系統(tǒng)基本處于游離狀態(tài)。上任后，Smith意識到，要對目前的業(yè)務(wù)醞釀大規(guī)模的改革，必須讓公司53,000名分布在美國48個州以及加拿大的終端客戶站在自己的一邊，要讓這些客戶明白項目系統(tǒng)是為誰而建�？蛻舯仨氁�親自出馬投入到項目中，才能為項目的成功起到實質(zhì)性幫助。

Smith的公司通過制定各種問答測試來對客戶進行此方面的培訓(xùn)。Smith認(rèn)為，首先要尋找到專家級用戶，其次是發(fā)現(xiàn)懷疑者，并監(jiān)控用戶的各種狀況，最后要做到平衡用戶的權(quán)力。

69%的CIO非常認(rèn)同這一觀點：用戶應(yīng)該參與IT項目的每個環(huán)節(jié)。如果能獲得用戶的支持，項目的成功率會更大。

用“多功能”IT委員會引導(dǎo)IT投資

56%的CIO認(rèn)為，要想擁有一個高水平的委員會，以便更好地為IT決策，應(yīng)該有下以基本條件：首先要讓高層確認(rèn)IT在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性。其次這個組織盡可能精干，要能夠做出決策，但是必須確保商業(yè)利益。再次，要定期會晤并進行項目反饋，為實施中的項目建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)和步驟。

Jack Cranmer是一家醫(yī)療保健公司的CIO，他充分運用公司的IT委員會，深入探討IT決策流程，他認(rèn)為“多功能”IT委員會讓公司內(nèi)外的IT決策透明度提高了，客戶和IT項目經(jīng)理清晰了流程，從而能配合默契地履行IT規(guī)劃和步驟。

與終端用戶交流

Becky Autry擔(dān)任美國奧委會(USOC)的 CIO，是一名在IT領(lǐng)域有著29年豐富工作經(jīng)驗的“老兵”。她認(rèn)為，與終端用戶保持通暢而開放的交流渠道最為重要。她日常工作中的大量時間用于與公司近600名客戶進行多層面的交流，并時常安排自己的IT人員參加公司內(nèi)外的商業(yè)會議，使IT部門能更好地認(rèn)識到IT能為商業(yè)行為創(chuàng)造出哪些有利條件。

每個季度她都會在公司的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布公司IT現(xiàn)狀的報告，詳細(xì)演示和表述IT部門在上季度做了什么，下個季度又要做哪些具體工作。雖然最初的網(wǎng)上公布方式未得到任何積極回應(yīng)，但是Autry還是堅持做了下去，現(xiàn)在大家都很認(rèn)可這樣的做法，IT部門的工作理念也逐漸滲透到公司的其他部門以及公司的客戶那里。有時也會有某個員工看到另一個部門有較好的應(yīng)用軟件，就開始考慮是否也能用在自己所在的部門，并跑來向Autry征求意見。Autry認(rèn)為，當(dāng)員工有了對IT的渴望時，工作相對就很容易開展。而客戶的認(rèn)同，也會使得項目的進展變得順利。

Autry與IT部門的36名員工對公司內(nèi)外的需求保持高度關(guān)注和開放的態(tài)度，懂得“該出手時就出手”。比如IT部門得知公司內(nèi)部某個新項目要在其他部門開始運行，他們會主動詢問該部門：是否可以參加相關(guān)會議?IT人員有時能對項目提供很好的幫助，有時則沒有幫助。但是IT部門表現(xiàn)出的態(tài)度，讓大家明白IT能為公司業(yè)務(wù)帶來更多的方便。

在IT與業(yè)務(wù)之間安排“IT使者”

55%的CIO認(rèn)為，應(yīng)該在IT與業(yè)務(wù)部門之間指定合適的“協(xié)調(diào)人”，為項目的進行提供更多技術(shù)及業(yè)務(wù)上的支持。比如，Thomasville公司的CIO Ames Flynn手中有5個重要“棋子”，通過這個方式，他能更好掌握公司IT的“脈絡(luò)”。這5人是公司應(yīng)用軟件經(jīng)理，即“IT使者”。他們每年要深入各自負(fù)責(zé)的一線領(lǐng)域工作一段時間，他們所做的事情遠比提供技術(shù)幫助要更實際。

作為IT與業(yè)務(wù)部門的“協(xié)調(diào)人”，這些“IT使者”更能理解客戶所需，并能在早期提出有預(yù)見性的問題，還對緊急狀態(tài)下的應(yīng)急措施了如指掌。例如，2002年夏天，公司決定改變部分涉及從墨西哥到中國的設(shè)備生產(chǎn)線的狀況，其中掌握著銷售和設(shè)備生產(chǎn)領(lǐng)域的信息技術(shù)經(jīng)理就向Flynn建議，應(yīng)該及時注意哪些可能發(fā)生的問題，以避免調(diào)整流程中出現(xiàn)重大損失。

現(xiàn)在許多公司內(nèi)部都設(shè)立了“IT使者”，他們?yōu)镃IO分憂解難，了解業(yè)務(wù)部門的需求，幫助客戶解決新項目中出現(xiàn)的問題，而且都起到了意想不到的效果。

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