家族企業(yè)利弊談

　　家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領導職務的企業(yè)。家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)，下面是小編收集的家族企業(yè)利弊談，歡迎大家閱讀和參考。

　　家族企業(yè)利弊談 篇1

　　前些日子我在《經(jīng)濟學家》雜志上看到一份關于家族企業(yè)的專題報告�；蛞蛩�未將優(yōu)劣對比講明白，而令人覺得有此前后矛盾。于是我順著這個方向找來了幾篇相關的論文讀了一讀，了解了下目前經(jīng)濟學界對該問題的看法--大約在90年代末，研究家族企業(yè)的數(shù)據(jù)開始多了起來，促使經(jīng)濟家逐漸達成共識，肯定了家族企業(yè)的優(yōu)越性。經(jīng)濟學家的結論，雖然比巴菲特等投資者的理解來晚了幾十年，但盡量中肯、只說事實。而《經(jīng)》雜志中同時大談的由會計事務所PWC（普華永道）在2014年出的（一份耗時耗力卻毫無內(nèi)容的）報告，延展家族企業(yè)優(yōu)越性的假設，預測未來是家族企業(yè)的天下。《經(jīng)》雜志將PWC和學界的結論混為一談，是矛盾的根源。

　　我先把PWC的推理路徑簡述一番：在過往的很長一段時間里，經(jīng)濟家（因為缺乏數(shù)據(jù)）不摻和關于家族企業(yè)是否有先進性的辯論。這時，人們基于富不過三代的經(jīng)驗性判斷、輔以家族企業(yè)通常管理混亂等事實，得出現(xiàn)代企業(yè)比家族企業(yè)有先進性的結論。到了最近20年，經(jīng)濟家一統(tǒng)計，卻發(fā)現(xiàn)上市公司里家族控股的企業(yè)無論是財務指標還是估值都比公眾持股的企業(yè)更優(yōu)異。這個研究從最初的美國，擴展到歐洲、亞洲乃至非洲國家，得到的結論基本一致（這個過程用時近20年）。沿著這個思路，PWC指出全球有很多巨無霸仍是家族企業(yè)（如福特、沃爾瑪、希爾頓以及諸多日本韓國巨頭）并以此駁斥富不過三代的觀點。再基于這些年全球家族企業(yè)數(shù)量飆升（主要在亞洲、非洲和阿拉伯國家），且在采訪這些企業(yè)主時，這些企業(yè)主表現(xiàn)了對先進管理體系的重視和對科技的敏感，PWC得出未來是家族企業(yè)的時代的結論。

　　PWC的報告，從本質(zhì)是賣方報告，是基于事實說故事的銷售圖冊，要攻擊它顯然是找了軟柿子捏。但有軟柿子不捏實在手癢，這里分條指出它的謬誤：

　　（1）PWC首先誤導性的使用了經(jīng)濟家的結論。經(jīng)濟家研究的對象是上市公司，而非民營企業(yè)。且經(jīng)濟家的結論是：上市公司中，創(chuàng)始人持有較大股權的比完全公眾持股的業(yè)績更好；創(chuàng)始人家族持有則略差于創(chuàng)始人持股；創(chuàng)始年代越久，該優(yōu)勢越不明顯；持股過多或過少都趨于無效。這些結論本質(zhì)是對管理者和股東利益共生的分析。另外因為上市公司公開透明，選舉制和股東壓力的存在，家族企業(yè)的管理制度先進性是和公眾持股公司在同一個水平的。上市的家族企業(yè)與未上市的不具有可比性；

　�。�2）如果說上市的過程拔高了家族企業(yè)的管理水平，解決了家族企業(yè)管理混亂的問題，它在一定程度上也解決了富不過三代的問題。富不過三代的問題主要產(chǎn)生于管理層換代時無人可選，或第二三代上任后濫權亂投。經(jīng)濟家研究發(fā)現(xiàn)的是創(chuàng)始家族持股有益企業(yè)價值，而不是家族成員盤踞高管職位有益。事實上，據(jù)我經(jīng)驗看來，上市公司中很少有創(chuàng)始家族多位成員盤踞高管職位的情況，出現(xiàn)這種情況時該公司很難有長足發(fā)展，很容易變成仙股；

　�。�3）富不過三代的現(xiàn)象并沒有消失，甚至有可能在加速。在上市公司中，經(jīng)濟家的統(tǒng)計顯示家族管理人換代會使得企業(yè)價值流失平均60%，這已是上市公司投資者和媒體輿論多方監(jiān)督下的優(yōu)異成績了。至于沒有什么監(jiān)督的民營企業(yè)、想來不會更好，這從巴菲特收購企業(yè)專門針對民企換屆可見一斑。另外，福布斯富豪榜過去30年的變化也充分說明了遺產(chǎn)傳承方式的富豪越來越不入流。時至今日，依靠傳承的富豪多在傳統(tǒng)行業(yè)，如超市（沃爾瑪）、糖果（Mars）、化工（Koch）。想來在這些行業(yè)里，只要照規(guī)矩辦事、價值毀滅并不容易；

　�。�4）發(fā)展中國家脫貧乃至崛起是過去20多年的國際大趨勢，（這段時間里有幾十億人脫離了貧困線）。這些國家發(fā)展經(jīng)濟，靠的自然主要是民營企業(yè)，而又有幾家民營企業(yè)不是家族企

　　業(yè)？所以說PWC指出的全球家族企業(yè)數(shù)量飆升，其實不過是國際化進程的必然結果。試觀不同國家上市企業(yè)中家族控股的比例，越發(fā)達的國家越小，即可知道目前的現(xiàn)象并非可持續(xù)的趨勢。在未來，要不發(fā)展中國家繼續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)逐漸上市、稀釋股權、或在更激烈的競爭中消亡或被吞并。要不就是這些國家停滯發(fā)展，家族企業(yè)比例保持原樣。

　�。�5）另外，發(fā)展中國家的家族企業(yè)往往是第一代，還沒有遇到交接問題，甚至因為第一代是個人控股，這些企業(yè)都算不得是家族企業(yè)。至于管理混亂的問題，在貿(mào)易保護和競爭對手更亂的情況下，也不是大問題；

　�。�6）PWC的采訪與問卷調(diào)查問題等于是問“你聰明嗎？”、“你勤奮嘛？”、“你意識到網(wǎng)絡和科技重要性嘛？”，等等。回答當然是yes、yes和yes。比如，PWC的統(tǒng)計顯示中國和羅馬尼亞的家族企業(yè)自覺最懂得電子化的重要性，而加拿大和英國排倒數(shù)。這和實際的企業(yè)擁有網(wǎng)站和自媒體的比例是幾乎相反的。這現(xiàn)象，就好像是透明國際統(tǒng)計的腐敗體感指數(shù)，和實情總是相反，蓋因人越是沒有的東西才越覺得重要�？傊�，問卷調(diào)查是種解讀起來“隨心所欲”的東西。 ---

　　我并不認為家族企業(yè)是投資者需要回避的標的。就像經(jīng)濟家統(tǒng)計的一樣，創(chuàng)始家族持股的企業(yè)往往是更好的投資。這個規(guī)律，如果用在整體收購民企上，則需做調(diào)整。在這問題上，我想巴菲特顯然把其他投資者遠遠的甩在了后面。于此，從家族企業(yè)的利與弊說起最易梳理。

　　家族企業(yè)的弊端比較明顯，就是任人唯親和責權不清。責權不清是初創(chuàng)企業(yè)追求低法律和道德成本的一個側面。因為建立規(guī)章制度、嚴格定義責權需要太多冗繁的手續(xù)，初創(chuàng)企業(yè)能免就免。這些往往就成了事后的禍端，且不多說。任人唯親的最為眾人所詬病處，是交接權利時過度偏向家族成員。不過，我認為，在大多數(shù)國家、行業(yè)里，權利交接給子女并不是家族企業(yè)的主要弊端（我并不否定其存在）。之所以這么說，是因為人們往往高估了管理傳統(tǒng)企業(yè)的難度和低估了利益驅(qū)使的主觀能動性。沃爾瑪在沃頓管理期間，啟用了大量沒有文憑的年輕店員去開新店、當?shù)觊L，此法解決了小公司招人難的問題，也降低了請店長的成本。類似的，高盛在擴張國際業(yè)務時也往往啟用新人，多數(shù)事半功倍。巴菲特對這個道理顯然也很明白，如他相信華盛頓郵報的交際花Graham在接手丈夫遺產(chǎn)后也可以維持增長，比如他購買家族企業(yè)時盡量啟用該家族的第二三代作高管。當然，如果該企業(yè)所處并非傳統(tǒng)行業(yè)，需要特殊的技能和天才的管理人，或追求較高的增長率，那便要作二話�？偟恼f來，家族企業(yè)的終期風險不在權利交接，而在于一個錯誤的決定很容易走到死。這是無關乎管理人是第一代還是第幾代的。在現(xiàn)代公司，一個外來的CEO，倘若做的好，可以連任十年、二十年甚至更久。但他一旦錯了，那就可以中途開除，避免問題擴大。而家族企業(yè)則沒有這樣的機制預防問題的擴大化。當然，事實上，現(xiàn)代公司也常常無法提前終止錯誤戰(zhàn)略。否則公眾持股的通用汽車、柯達等也不會一個錯誤延續(xù)20年了。資本市場通過股票投票和定價機制左右企業(yè)，其效率取決于市場參與者的素質(zhì)。但哪怕市場平均素質(zhì)很高，倘若一個公司的股民全是粉絲，它就仍然會將錯誤延續(xù)到死。要改變這種狀況，就需要更主動的投資者參與決策（如逼蘋果分紅的Icahn）、和更可上規(guī)模的賣空機制來鼓勵反方意見（一般股票可融券的比例很小，空方無法影響長期股價，進而給決策層施加壓力），等等。

　　家族企業(yè)的優(yōu)勢，主要是起步成本低和凝聚力強，這在發(fā)展中國家尤其明顯。不用多說，如在中國、尤其是早些年，家族式的管理模式填補了契約精神缺乏和法律體制不健全的空白。而就算是發(fā)達國家，由于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)根本耗不起創(chuàng)始

　　人分裂或和管理層打官司，家族模式仍然比隨便幾個朋友在一起創(chuàng)業(yè)更穩(wěn)定。只不過，因為競爭更激烈，任人唯親的弊端就會更突顯，所以穩(wěn)定的企業(yè)卻往往難以發(fā)展或擴大。我們經(jīng)常聽說歐洲那些傳承了三四代的家族式小企業(yè)，他們的管理人會告訴你、他們很滿足于維持現(xiàn)在的規(guī)模，去享受生活。統(tǒng)計數(shù)據(jù)描述的則是另一回事—西方小企業(yè)在逐漸消失。結合兩點，我傾向于認為他們對現(xiàn)狀的滿足更多的是一種對自己能力的自適應�；蛘哒f，能做到年增長30%卻選擇20%的人、那叫享受生活，而維持0%增長率的多半不是。

　　在發(fā)達國家仍然適用的家族企業(yè)優(yōu)勢，主要是兩點，一是人員變動少、團隊合作阻力就更小，二是決策更傾向于長期利益最大化。如果一個管理團隊人員經(jīng)常變動，兵不識將、將不識兵，那么就可能會有摩擦損耗，比如開會時互相揣摩心理而耽誤時間等。當然，現(xiàn)代的企業(yè)管理方法和大學教育方式是在試圖解決這些問題的，至于其有效性則因公司文化和成員結構而異。第二點優(yōu)勢、決策的長期利益最大化，這來自于主人翁心態(tài)。上市公司的董事會和監(jiān)事會制度，因為往往沒有投資者積極的參與選舉（這里我自首），從董事這個層級就常常是不合格的。不合格的董事來推薦高管，再加上管理層都沒有長期的大比例的.對該公司的投資，自然容易滋生兩種極端心理---推高股價在期權上賺一筆走人的心理，以及穩(wěn)拿工資絕不冒進的保守心理。當高管的大半身家放在公司里，這兩種極端心理就不那么容易出現(xiàn)。用巴菲特的話說，這叫“吃自己做的飯”。這是家族持股的上市公司的最主要優(yōu)勢。

　　巴菲特在收購企業(yè)時，也抓住了這個優(yōu)勢—他往往要求對方保留20%的股權。這樣雖不能讓創(chuàng)始家族為伯克希爾賣命，但20%也非無關痛癢，尤其是對沒有投資經(jīng)驗的創(chuàng)始家族。他們會擔心另外80%的錢拿去投資會不會做不好，所以常常再投入伯克希爾，如此把自己家族綁在了伯克希爾的戰(zhàn)車上。又因為巴菲特和芒格坐鎮(zhèn)、可以對絕對錯誤的戰(zhàn)略糾偏，所以錯誤戰(zhàn)略走到底的概率略有下降。（我觀察，一般他會在3-5年的糟糕業(yè)績后介入，也有時是10年。）又因為他要求旗下企業(yè)利潤上繳或支付10%的利息再投資，那些不盈利的項目或錯誤的決定、往往不會擴大。至于家族企業(yè)常有的責權不清和任人唯親問題，自然在收購完成后天然的瓦解了。

　　對于公眾持股的上市公司，人們嘗試過給高管發(fā)期權或限制性股票的方式來打造同舟共濟的激勵政策。它們效果不太凸顯，根因是不太和邏輯、尤其是期權。因為無論你給高管多少股權，他對該公司的占比仍然是較低的。他有足夠的機動力在幾天內(nèi)賣光自己的股權，甩手辭職。既然有隨時不干的自由，就無法確保股東和管理層長期利益的一致。這對于創(chuàng)始家族則要困難的多，尤其在英美。這是因為一來市場的流動性并不很高，二來他們的買賣必須盡早昭告天下，造成他們還未賣多少股價就跌了。這種流動性的缺乏在某種意義上綁住了他們。

　　現(xiàn)在，人們又為積極行動派投資者（如Icahn）鼓掌，認為他們的介入可以解決管理層的利益不一致問題。我的觀點是，他們的貢獻正比于市場有效性。如果市場是好大喜功的，那么積極行動派只會加速或擴大這一特性。畢竟，這些投資者往往自己并不對股票進行控股，而只是購買一小部分股權，再通過游說和媒體攻勢來集結零散的力量做到同盟性的控股。這就使得他有了一如上段中討論的管理層一般的機動性。在長期，因為我們可以假設市場傾向于有效多于無效，行動派投資者會是一股正面的力量。不過我想，在極端情況下，他們是有可能成為負面的力量的。對此，我們?nèi)孕栌^察。

　　家族企業(yè)利弊談 篇2

　　一、兩者缺點

　　但是由家族成員擔任家族企業(yè)高管也存在一定的不足，即有些擔任高管的家族成員能力不足，無法高效的領導企業(yè)實現(xiàn)更高的企業(yè)價值、提升企業(yè)的業(yè)績。當非家族成員擔任家族企業(yè)的高管時，由于其大多是從外部激烈競爭的人力“資源庫”中脫穎而出的，接受過專業(yè)的教育培訓，擁有豐富、扎實的管理經(jīng)驗，因此可以為家族企業(yè)的治理決策帶來更加專業(yè)高效的意見，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，提升企業(yè)的業(yè)績。

　　但是由非家族成員擔任家族企業(yè)高管也存在一定的不足，由委托代理問題可知，當非家族成員擔任家族企業(yè)高管時，其可能會為追求自身利益的最大化而損害企業(yè)的整體經(jīng)濟利益，降低企業(yè)業(yè)績，不利于企業(yè)持續(xù)長遠的發(fā)展。因此將高管薪酬和企業(yè)業(yè)績相聯(lián)系,是企業(yè)進行人才有效管理，解決委托代理問題的一種普遍做法。

　　從上世紀20年代開始,由經(jīng)濟學、管理學、人力資源學等學科創(chuàng)新發(fā)展起來的薪酬激勵理論,開始逐漸被企業(yè)所接受，并廣泛運用到企業(yè)日常經(jīng)營管理的制度中。有關企業(yè)高管薪酬研究主要包括以下兩方面，一是高管薪酬的水平研究，二是高管薪酬的結構研究。相比而言,企業(yè)中高管薪酬結構的設計對于企業(yè)的影響可能更加廣泛,因而對提升企業(yè)業(yè)績也更為重要。

　　二、薪酬差距

　　其中高管薪酬差距是高管薪酬結構設計中的重要組成部分。對高管來說其與其他高管間的薪酬差距是其衡量自己與其他高管之間能力與地位差距的標準之一。如何設置高管間薪酬差距，使其對高管產(chǎn)生有效的激勵效果，進而提升高管工作效率、提高企業(yè)業(yè)績，已成為企業(yè)治理體系中重點關注的問題。

　　實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，持續(xù)提高企業(yè)業(yè)績是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的最終目的，而要提高企業(yè)業(yè)績最基本的方法就是增加企業(yè)的收入，降低企業(yè)的經(jīng)營成本。高管人員控制著企業(yè)的運營，是企業(yè)經(jīng)營的關鍵。其從企業(yè)取得的報酬，是他們與企業(yè)之間最主要、最密切且最直接的聯(lián)系之一。

　　企業(yè)高管薪酬差距的大小對企業(yè)經(jīng)營目標、高管激勵等有不同的影響，如何調(diào)整高管之間薪酬差距從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，增加企業(yè)的收入，提升企業(yè)的業(yè)績對現(xiàn)代企業(yè)來說尤為重要。隨著社會主義現(xiàn)代化建設的不斷深入，在我國千千萬萬的現(xiàn)代企業(yè)的支持下，我國經(jīng)濟不斷向著高質(zhì)量方向發(fā)展。而現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展又是建立在企業(yè)中高管的正確決策與領導的基礎上的。

　　三、業(yè)績敏感度

　　因此研究現(xiàn)代企業(yè)高管間的薪酬差距對企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展、實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化目標有著重要意義。家族企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)的重要一部分，其高管間的薪酬差距研究也應該得到我們理論界和企業(yè)界的重視。相較于其他組織形式的企業(yè)，家族企業(yè)中的高管可能有著不同的身份。不同身份、不同層級的高管之間其薪酬也有一定差距。

　　高管在現(xiàn)代企業(yè)中起著重要作用，他控制著企業(yè)實際經(jīng)營管理權并對企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果承擔責任。家族成員擔任企業(yè)高管時，由于其自身價值與企業(yè)整體價值相統(tǒng)一，所以不必對其開展較高的薪酬激勵體系也能督促其提升企業(yè)業(yè)績。因此相比于家族高管，外聘的職業(yè)經(jīng)理人具有更強的薪酬業(yè)績敏感度。

　　1.福利最大化

　　家族企業(yè)中由于企業(yè)主對家族成員更了解，故能夠增強其對該家族成員的監(jiān)管。從而當家族成員擔任該企業(yè)經(jīng)理人時也可以降低委托代理費用，因而也有助于提升該家族企業(yè)業(yè)績。當家族成員參與企業(yè)的經(jīng)營管理時，有利于加強對外聘的職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)察與處罰，這是因為當企業(yè)日常收益與家族成員的福利相掛鉤時，家族成員就會更加有動力去監(jiān)管職業(yè)經(jīng)理人，以保證自己的福利最大化。

　　與一般現(xiàn)代企業(yè)的商業(yè)關系相比，家族企業(yè)還包含了親緣關系，這種親緣關系不僅會使家族企業(yè)中不同層級，不同身份高管的收入水平有所差異，也會影響不同層級，不同身份高管間的薪酬差距。包含親緣關系的家族企業(yè)高管更容易獲得超額報酬，從而使得與外聘級高管之間薪酬差距進一步擴大。

　　2.兩者不同

　　綜合上述分析可知，相較于一般現(xiàn)代企業(yè)，家族企業(yè)中高管與外聘級高管之間的薪酬差距更容易引起外聘級高管的被剝削感和不公平感。從而不利于提升企業(yè)的業(yè)績。

　　在家族企業(yè)中，由于其固有的“家族”特征，當家族成員在參與企業(yè)日常經(jīng)營管理相關事務時，即家族成員擔任高管時，由于其與本企業(yè)之間會存在較強的家族情感聯(lián)系，家族成員高管會更加關注企業(yè)整體的利益，。自身利益也與企業(yè)整體利益趨向一致，竭盡全力地為提升企業(yè)業(yè)績貢獻出自己的一份力。

　　使企業(yè)能夠持續(xù)不斷地發(fā)展下去，其管理行為更像是企業(yè)的管家而不是企業(yè)的代理人，且該行為會受具體心理和社會情景等因素的影響。比如，當家族創(chuàng)始人擔任本企業(yè)高管時，其更能為本企業(yè)創(chuàng)造價值、提升業(yè)績。所以薪酬差距的高低并不會影響其努力程度。

　　3.激勵作用

　　在家族企業(yè)中，高管比較想要獲得家族企業(yè)的.準租金激勵，比如家族企業(yè)實際控制人的認可、較高的社會地位、對企業(yè)未來的期望等，因此無論外聘級高管是否為家族成員，其都會為上述的激勵而努力工作，努力幫助企業(yè)提升業(yè)績。故在此基礎上，較大的高管間薪酬差距，會對家族企業(yè)外聘級高管產(chǎn)生更強的激勵作用，也有助于提升企業(yè)業(yè)績。

　　家族企業(yè)與高管之間的委托代理關系并不等同于一般意義上的代理關系，家族企業(yè)中“家族”擁有企業(yè)的所有權，擔任高管的家族成員所獲得的薪酬水平及其與外聘級高管間的薪酬差距顯然不是其努力工作的唯一因素。首先，由于家族企業(yè)中的親緣關系所導致的利他主義，使得家族企業(yè)礙于情面，無法對不稱職或能力有限的家族高管實行降職或減薪等懲戒措施，因此即使較高的薪酬差距也不能激勵高管進行高效協(xié)作以提升企業(yè)業(yè)績。

　　其次，家族企業(yè)中高管由家族成員擔任時，由于其對該企業(yè)享有絕對的控制，故有動機且有能力提高自己的薪酬。拉大其與外聘級高管的薪酬差距，以獲取自己的利益最大化。

　　四、價值最大化

　　家族企業(yè)發(fā)展初期，通常存在家族成員參與企業(yè)經(jīng)營管理的情形。比如，家族企業(yè)的創(chuàng)始人擔任企業(yè)的高管，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務的不斷拓展，這些擔任高管的家族成員的專業(yè)能力有限，并不能適應企業(yè)發(fā)展及時增強自己的管理技能，此時，為了使企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)展，家族企業(yè)開始考慮引入外聘的職業(yè)經(jīng)理人，利用其專業(yè)高效的管理經(jīng)驗，來提升企業(yè)業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

　　當家族企業(yè)外聘職業(yè)經(jīng)理人擔任本企業(yè)的高管時，由于家族企業(yè)“家族”的本質(zhì)屬性，該職業(yè)經(jīng)理人會努力工作提升業(yè)績以獲得家族實際控制人的認可，盡量將自己“外人”的身份向“自己人”身份轉(zhuǎn)化，而其與外聘級高管之間的薪酬差距可以作為一種衡量“被認可”的指標。較高的薪酬差距會讓其感覺自己付出的努力得到了家族實際控制人的認可，其與家族企業(yè)的關系更加親密，因此滿足了非家族高管的心理預期。

　　從而較大的薪酬差距能夠增加非家族高管的努力程度，提升企業(yè)的業(yè)績。其次，當職業(yè)經(jīng)理人擔任高管時，其作為非家族成員，如果達不到家族企業(yè)對其的業(yè)績要求，則可能被解雇或被其他外聘級高管替代。所以當職業(yè)經(jīng)理人擔任家族企業(yè)高管時，不論企業(yè)外聘級高管是否為家族成員，其均有晉升的可能性，因此外聘級高管定會為了晉升而付出最優(yōu)化努力水平，提升企業(yè)業(yè)績。

　　因此，由上述分析可知，非家族高管與外聘級高管間較大的薪酬差距，既能夠滿足非家族高管的心理預期和其職位安全需求，也能夠?qū)ν馄讣壐吖墚a(chǎn)生較強的激勵作用，為提升企業(yè)業(yè)績做好準備。目前家族企業(yè)中，越來越多的職業(yè)經(jīng)理人擔任企業(yè)的高管。當家族企業(yè)的高管由職業(yè)經(jīng)理人擔任時。作為非家族成員，其與家族成員高管存在顯著不同，并不會受家族企業(yè)“裙帶主義”的影響。

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