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全國質(zhì)量獎理解
全國質(zhì)量獎案例理解
《卓越績效評價準(zhǔn)則》建立在“大質(zhì)量”基礎(chǔ)上。
1. 拓展的質(zhì)量范疇：“大質(zhì)量”既包括企業(yè)運作的微觀層面質(zhì)量，也包括宏
觀經(jīng)濟和社會運行層面的質(zhì)量。
2. 廣義的管理跨度：組織的所有部門、過程和員工中，同時延伸到了組織的
供應(yīng)鏈和相關(guān)方。
3. 結(jié)果與過程的統(tǒng)一：研究質(zhì)量形成的過程要研究產(chǎn)品實現(xiàn)的全過程，既要
關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)等過程，還要研究和管理組織之間的合作過程以及組織與相關(guān)方之間的合作過程。
4. 系統(tǒng)管理的思想；強調(diào)“系統(tǒng)”最優(yōu)。
5. 固有特性和賦予特性的結(jié)合：“大質(zhì)量”的概念包括質(zhì)量特性、產(chǎn)品固有
的特性、環(huán)境賦予的特性。
所謂卓越績效，就是用科學(xué)、系統(tǒng)的管理標(biāo)準(zhǔn)來詮釋“大質(zhì)量”的內(nèi)涵，體現(xiàn)質(zhì)量體系的時代特征。
《卓越績效評價準(zhǔn)則》與ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系
1. ISO 9001屬于質(zhì)量管理體系是否合格的符合性評定；卓越績效評價是質(zhì)量管
理體系是否卓越的成熟度評價。
2. 《卓越績效評價準(zhǔn)則》屬于診斷式的評價，從管理的效率和效果入手 3. 《卓越績效評價準(zhǔn)則》關(guān)注的質(zhì)量是已擴展到經(jīng)營質(zhì)量的大質(zhì)量，強調(diào)社
會責(zé)任，戰(zhàn)略策劃和經(jīng)營結(jié)果，反映了現(xiàn)代質(zhì)量管理的最新理念和方法，是許多成功組織的實踐經(jīng)營總結(jié)，為組織提供了追求卓越的經(jīng)營模式。
《卓越績效評價準(zhǔn)則》的核心價值觀
1. 前瞻性領(lǐng)導(dǎo)
2. 顧客驅(qū)動的卓越
3. 組織的和個人的學(xué)習(xí)
4. 尊重員工和合作伙伴
5. 靈活性和快速反應(yīng)
6. 關(guān)注未來
7. 促進創(chuàng)新的管理
8. 基于事實的管理
9. 社會責(zé)任
10. 注重結(jié)果和創(chuàng)造價值
11. 系統(tǒng)的觀點
《卓越績效評價準(zhǔn)則》建立在11項核心價值觀的基礎(chǔ)之上，以核心價值觀為平臺。這些價值觀是在一個結(jié)果導(dǎo)向的框架中整合關(guān)鍵業(yè)務(wù)要求的基礎(chǔ)，這一框架形成了采取行動和反饋的依據(jù)。
1. 前瞻性領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)要做些什么？）
a) 創(chuàng)建以顧客為中心的價值觀和明確組織的使命以及存在的價值。 b) 制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略、方針目標(biāo)、體系和方法，引導(dǎo)組織的各項活動，
并關(guān)注組織的長遠發(fā)展。
c) 調(diào)動、激勵全體員工的積極性，為實現(xiàn)組織的目標(biāo)做到全員參與，發(fā)展
和學(xué)習(xí)，改進和創(chuàng)新。
d) 應(yīng)對組織的治理機構(gòu)的行動和績效負(fù)責(zé)。
e) 以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，形成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和員工
對組織的忠誠，帶領(lǐng)全體員工克服困難，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。
2. 顧客驅(qū)動的卓越（戰(zhàn)略性的手段）
a) 質(zhì)量和組織的績效是由組織的顧客來評價的，組織依存于顧客。 b) 為顧客創(chuàng)造價值，讓顧客滿意，建立穩(wěn)定的關(guān)系，培育忠誠的顧客。 c) 既要了解今天顧客的需求，同時預(yù)測未來的顧客需求和市場潛力。
d) 減少缺陷和差錯以及消除造成不滿意的原因，是顧客驅(qū)動的卓越的重要
組成部分。
e) 不只是重視滿足顧客基本要求的產(chǎn)品和服務(wù)特性，而且還重視將自身
與競爭者相區(qū)別的那些特征和特性。
3. 組織的和個人的學(xué)習(xí)（創(chuàng)新從哪里來） a) 學(xué)習(xí)可以使產(chǎn)品和服務(wù)得到改進，員工責(zé)任感和能力得到增強，組織
整體績效得到提高。
b) 組織的目的不僅是贏利，還要培育人。培育是組織對員工成長的投資，
為員工提供發(fā)展機會，是高回報的投資。
c) 學(xué)習(xí)不再作為額外的工作，而是日常工作的常規(guī)組成部分：學(xué)習(xí)實施在
個人、部門及整個組織的諸層次上。
d) 學(xué)習(xí)內(nèi)容不僅限于技能和崗位培訓(xùn)，應(yīng)包括員工的創(chuàng)意、研究與開發(fā)、
顧客的意見、最佳方法的分享和標(biāo)桿分析。
e) 開展學(xué)習(xí)交流，在組織內(nèi)作出知識共享；在崗培訓(xùn)是一種有效的培訓(xùn)
方式，能夠更好地將培訓(xùn)與組織的需要和重點相結(jié)合。
f) 通過學(xué)習(xí)不僅帶來了更好的產(chǎn)品和服務(wù)，還提升了員工的響應(yīng)能力、
適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和效率。從而給組織帶來了更強的市場競爭力和績效優(yōu)勢，也帶來了更高的員工滿意度和追求卓越的動機。
4. 尊重員工和合作伙伴
a) 在內(nèi)部要提高員工的滿意程度；對員工的承諾、保障；創(chuàng)造公平競爭
的環(huán)境；對優(yōu)秀員工的認(rèn)可；為員工提供發(fā)展機會；在組織內(nèi)做到知識共享，幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)；營造一個鼓勵員工迎接困難，敢于創(chuàng)新的良好環(huán)境。
b) 外部建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：與顧客、供應(yīng)商、社會團體、院校、協(xié)會
等建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
c) 建立合作伙伴關(guān)系的原則是：實現(xiàn)互利和優(yōu)勢互補，增強雙方實利和獲
利的能力。
d) 成功的內(nèi)、外部合作伙伴關(guān)系應(yīng)建立長遠目標(biāo)，從制度和渠道上保證作
到互相溝通、共同認(rèn)識取得成功的關(guān)鍵要求，定期溝通的手段，評價進展的方法，適應(yīng)情況變化的措施等。
5. 靈活性和快速反應(yīng)
a) 要在全球化的競爭市場上取得成功，就必須具有敏捷性，即靈活性和
快速反應(yīng)的能力。
b) 為了實現(xiàn)快速反應(yīng)，要縮短產(chǎn)品更新周期和產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)周期，精簡
機構(gòu)和簡化工作程序，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。
c) 為了滿足全球市場顧客多樣化需求，不能滿足于簡單的“按規(guī)定辦事”，
“按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)”，要有更多的靈活性。
d) 培養(yǎng)掌握多種能力的員工更為重要，以便能勝任多種崗位和任務(wù)變化的
需要。
e) 時間績效的所有方面都變得愈來愈重要，周期時間已成為一個關(guān)鍵的
過程指標(biāo)。時間方面的改進通常會同時推動在組織、質(zhì)量、成本和生產(chǎn)率方面的改進。（eg.馬自達在一條流水生產(chǎn)線上實現(xiàn)了混裝）
6. 關(guān)注未來 a) 在今天的競爭的環(huán)境下，關(guān)注未來就要求理解影響你的組織和市場的
那些長期的和短期的因素。
b) 組織未來持續(xù)增長和市場領(lǐng)先地位能給顧客、員工、供應(yīng)商和合作伙伴、
股東、公眾、社區(qū)以長期信心，這是與之建立戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)。
c) 要制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，組織應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到諸多因素：顧客期望、新
的商機和合作機會、員工的發(fā)展和需要、全球市場的增長、技術(shù)發(fā)展、日益發(fā)展的電子商務(wù)環(huán)境、新的顧客細(xì)分和市場細(xì)分、不斷變化的管理要求、社區(qū)和社會的期望、競爭對手的戰(zhàn)略性舉動等。
d) 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定長短期計劃，并配置所需的資源，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 e) 為了追求組織持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，要重視與員工和供應(yīng)商的同步發(fā)展。 7. 促進創(chuàng)新的管理（與發(fā)明不同，創(chuàng)新必須給組織帶來價值、利潤；創(chuàng)新是
實現(xiàn)差異化的唯一手段）
a) 創(chuàng)新不局限于研究開發(fā)部門的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，管理的創(chuàng)新也很重要，
包括新管理思想、組織機構(gòu)、運行機制和業(yè)務(wù)流程等。
b) 管理的創(chuàng)新應(yīng)著重改進組織的產(chǎn)品，服務(wù)和過程并為組織的利益相關(guān)方
帶來新的績效，創(chuàng)造新的價值。
c) 在做法上，管理應(yīng)使創(chuàng)新成為組織的學(xué)習(xí)型文化的一個組成部分，使創(chuàng)
新融入組織的日常工作中去，并被組織的績效改進系統(tǒng)所支持。
d) 創(chuàng)新建筑在組織及其員工所積累的知識之上，對于促進創(chuàng)新的管理而
言，有效利用這些知識的能力有著至關(guān)重要的意義。
8. 基于事實的管理 a) 組織的運作依賴于對其績效的評價和分析的反饋信息進行管理。 b) 依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對提供有關(guān)的過程和結(jié)果的重要數(shù)據(jù)、信息進
行評價，找出差距，進行改進。
c) 績效測量所需的數(shù)據(jù)和信息應(yīng)包括顧客、產(chǎn)品和服務(wù)方面的績效；運營、
市場和競爭性績效的對比；以及供應(yīng)商、員工、成本和財務(wù)方面的績效。 d) 分析可用于多種目的，如計劃活動、整體績效評估、運營改進、變革管
理、與競爭者或標(biāo)桿的績效比較。
e) 在績效改進和變革管理中，一個重要因素就是績效測量指標(biāo)的選擇和
應(yīng)用。所選指標(biāo)應(yīng)能最好地描述使顧客、運營、財務(wù)和倫理方面的績效得以改進的那些因素。體現(xiàn)顧客和組織績效要求的一套綜合測量指標(biāo)，構(gòu)成了將所有過程與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)的一個明確的基礎(chǔ)。
f) 在對所追蹤過程的數(shù)據(jù)的分析中，測量指標(biāo)本身也會被評價和改變，以更好的支持目標(biāo)。
9. 社會責(zé)任
a) 組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視公眾責(zé)任，倫理行為并強調(diào)履行公民義務(wù)的必要性。 b) 在恪守職業(yè)道德、保護公民健康、安全、環(huán)境方面和有效利用資源，領(lǐng)
導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為組織的榜樣。
c) 從公民責(zé)任的角度而言，應(yīng)從產(chǎn)品設(shè)計階段就要考慮到環(huán)境、資源和安
全等方面的要求。不能滿足于達到國家標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)注重持續(xù)的改進。
d) 組織應(yīng)在與所有的利益相關(guān)方的交往中強調(diào)倫理行為。組織的治理機構(gòu)
應(yīng)對高層領(lǐng)導(dǎo)的倫理操行提出要求并加以監(jiān)控。
e) 履行公民義務(wù)指的是，在組織資源許可的條件下，積極從事公益性事
業(yè)，在社會活動中起到引導(dǎo)和支持作用。例如：社區(qū)教育和醫(yī)療的改善、環(huán)境優(yōu)化、資源保護和社區(qū)服務(wù)，產(chǎn)業(yè)習(xí)慣和商業(yè)風(fēng)氣的改善、非專有信息的分享等。
10. 注重結(jié)果和創(chuàng)造價值（《卓越績效評價準(zhǔn)則》既關(guān)注過程也關(guān)注結(jié)果，尤
其關(guān)注結(jié)果）
a) 組織的經(jīng)營結(jié)果是評價績效的重點。組織的績效測量應(yīng)注重關(guān)鍵的結(jié)
果。
b) 經(jīng)營結(jié)果不限于銷售額和利潤，還應(yīng)包括顧客滿意、產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果、
財務(wù)和市場結(jié)果、資源結(jié)果、過程有效性結(jié)果（比如生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)過程等）、組織的治理和社會責(zé)任結(jié)果。
c) 經(jīng)營結(jié)果應(yīng)當(dāng)被用于為關(guān)鍵的利益相關(guān)方（顧客、員工、股東、供應(yīng)商
和合作伙伴、公眾及社會）創(chuàng)造價值和平衡其相互間的價值。
d) 一套均衡組合的先行和滯后績效指標(biāo)的應(yīng)用，為溝通長、短期的重點事項
和監(jiān)控實際績效提供了一套有效的手段，也為結(jié)果的改進提供了明確的基礎(chǔ)。
11. 系統(tǒng)的觀點 a) 將組織看成一個整體，各項要求是協(xié)調(diào)一致的，通過共同努力實現(xiàn)組
織的目標(biāo)。要將組織各部門和各項工作作為一個整體進行管理并實現(xiàn)組織績效的改進。
b) 系統(tǒng)的觀點要求利用測量指標(biāo)和組織的知識來建立組織的戰(zhàn)略。 c) 系統(tǒng)的觀點要求高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注組織的戰(zhàn)略方向和顧客，依據(jù)經(jīng)營結(jié)果來
監(jiān)測、應(yīng)對和管理組織的績效。
d) 組織作為一個系統(tǒng)，其戰(zhàn)略要與組織的關(guān)鍵過程聯(lián)系起來并校準(zhǔn)其資源
配置，最終實現(xiàn)整體績效的改進和顧客的滿意。
e) 《卓越績效評價準(zhǔn)則》為管理組織及其關(guān)鍵過程，實現(xiàn)卓越績效提供
了一個系統(tǒng)的觀點。其七個類目和核心價值觀構(gòu)成了這一系統(tǒng)的模塊和整合機制。
f) 要對總體績效加以成功的管理，還必須針對組織進行綜合（synthesis）、校準(zhǔn)（ali
gnment）和整合（integration）。校準(zhǔn)是有標(biāo)準(zhǔn)、有方向的，這里的標(biāo)準(zhǔn)就是戰(zhàn)略目標(biāo)；校準(zhǔn)保證了方向一致，但不一定有節(jié)奏，組織要達到一定的節(jié)奏就要整合，整合是最高狀態(tài)。
企業(yè)是個復(fù)雜的有機系統(tǒng)，管理企業(yè)必須要有系統(tǒng)的視野，不僅要看到表層癥狀，也需要看到引起癥狀的原因所在；不僅看到某一部分的問題，也要看到各部分之間相互影響、相互關(guān)聯(lián)的問題。解決問題必須從根源、從相互關(guān)聯(lián)的多個部分以系統(tǒng)的視野來整體解決，否則花大力氣解決的都是表層問題，而隱藏在表層現(xiàn)象下的根源問題卻沒有觸及，那么解決問題的效果就可想而知了。
管理的系統(tǒng)視野，是卓越績效模式帶給企業(yè)管理界的一份厚禮。深刻了解它，將使管理的思想和觀念發(fā)生巨大變化。
“卓越績效”的借鑒
作為一股從國際上60多個國家刮到國內(nèi)來的熱潮，卓越績效成為近年來被各領(lǐng)域談?wù)擃H多的一個話題，大有被神話之謬。
提起卓越績效，不得不先從美國說起。20世紀(jì)80年代，在強大的國際競爭壓力下，美國在產(chǎn)品和過程質(zhì)量方面的領(lǐng)導(dǎo)地位經(jīng)受強烈挑戰(zhàn)，過去20年生產(chǎn)力的增長落后于競爭對手，不良質(zhì)量成本高達銷售收入的20％。美國經(jīng)濟界開始警醒，對于管理改進呈現(xiàn)出了與日俱增的興趣。在學(xué)習(xí)日本的經(jīng)驗并結(jié)合研究本國大量優(yōu)秀企業(yè)的成功之道后，美國國會于1987年設(shè)立馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量改進法案。依據(jù)這一法案的規(guī)定設(shè)立了馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎計
劃。在國家質(zhì)量獎計劃中最核心的是三個組成部分：一套價值觀、一套評價準(zhǔn)則、評審和評分系統(tǒng)（如圖一）。
（一）核心價值觀
價值觀共有11項，分別為：
（1） 前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)；
（2） 顧客驅(qū)動的卓越；
（3） 組織和個人的學(xué)習(xí)；
（4） 注重雇員和合作伙伴；
（5） 敏捷性；
（6） 注重未來；
（7） 促進創(chuàng)新的管理；
（8） 基于事實的管理；
（9） 社會責(zé)任；
（10） 注重結(jié)果和創(chuàng)造價值；
（11） 系統(tǒng)的視野。
這11項價值觀是從成功企業(yè)實踐經(jīng)驗中提煉出來的，指導(dǎo)企業(yè)在面對現(xiàn)代競爭和挑戰(zhàn)所應(yīng)具有的核心理念。
（二）評價準(zhǔn)則
評價準(zhǔn)則由7個類目組成，類目下再細(xì)分出19個評分項、33個要點（著重領(lǐng)域），每個要點下都會有一系列開放性問題。
如：2005年卓越績效準(zhǔn)則的各類目、評分項、要點分別如下:
要點往下繼續(xù)細(xì)分出具體問題。在評價準(zhǔn)則中共有87個相互關(guān)聯(lián)的開放式問題。這些問題，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理中需要考慮的方方面面，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需不斷思考和關(guān)注的問題，是指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長、持續(xù)保持成功的行動指南。
（三）評審和計分系統(tǒng)
依據(jù)一套完善的評分方法，以企業(yè)針對準(zhǔn)則的回答為評價基礎(chǔ)，可以定量的評價出企業(yè)內(nèi)部管理成熟度。依據(jù)申報企業(yè)管理成熟度的由高至低，可以比較精確、定量的評選出代表卓越水平的企業(yè)。全國質(zhì)量獎作為全國質(zhì)量領(lǐng)域的最高獎項，就是使用這種方法來評價和選拔獲
獎企業(yè)的。獲得全國質(zhì)量獎對于企業(yè)來說，如同在電影節(jié)上獲得奧斯卡金獎，在奧運會上獲得冠軍。
對照準(zhǔn)則進行評價，還可以指導(dǎo)企業(yè)進行日常管理改進。美國每年申報國家質(zhì)量獎的企業(yè)只有幾十家，獲獎的企業(yè)只有幾家，但是把準(zhǔn)則用于自我評估和指導(dǎo)管理改進的組織每年都有上百萬家之多！正是在榮譽的激勵下，在幾百萬家企業(yè)管理改進的努力進程中，美國的綜合競爭力得到巨大提升，實施國家質(zhì)量計劃十幾年后重新回復(fù)到世界經(jīng)濟霸主的地位。
在參照美國波多里奇質(zhì)量獎準(zhǔn)則并結(jié)合我國實踐的基礎(chǔ)上，我國制定的GB/T19580－2004《卓越績效評價準(zhǔn)則》，從2004年8月正式發(fā)布實施。這標(biāo)志著“卓越績效模式”在我國的推廣進入了一個嶄新的階段。
“卓越績效”是綜合管理方式
掀開了“卓越績效”的蓋頭，我們看到了面紗下它是由三個部分組成的。那么，透過它的三個組成部分，它到底蘊涵了什么樣的管理理念呢？
其實，“卓越績效”這四個字已不再是其字面上所表達的簡單含義，也
決不只是在“績效”前添加了一個定語。它已經(jīng)成為一個具有特定含義的術(shù)語，是“一種綜合的組織績效管理方式”。它是美國專家研究大量成功企業(yè)，力圖體現(xiàn)“被證明行之有效的那些前沿的管理慣性”，并與時俱進，不斷完善而形成的系統(tǒng)化的管理方法。
“卓越績效”所蘊涵的先進理念和方法就藏在準(zhǔn)則的11個核心價值觀、87個問題以及準(zhǔn)則條目間基于結(jié)果的因果關(guān)系所構(gòu)成的有機結(jié)構(gòu)中。
卓越績效準(zhǔn)則涉及87個問題，單就這87個問題而言并沒有什么特別玄妙之處。一個對企業(yè)管理稍有經(jīng)驗的人士，或許都可以列舉出幾倍于這個數(shù)字的問題來。準(zhǔn)則的玄妙在于它不是簡單羅列這些問題，而是以一個有機的相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)視野來連結(jié)這87個問題。在卓越績效準(zhǔn)則中，以下圖來描述七大章節(jié)之間的關(guān)系：
其中的領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略計劃和顧客與市場代表著“領(lǐng)導(dǎo)三元組”；人力資源、過程管理和經(jīng)營結(jié)果代表著“結(jié)果三元組”�！皽y量、分析和知識管理”連結(jié)著“領(lǐng)導(dǎo)三元組”和“結(jié)果三元組”。
整個準(zhǔn)則的框架像個運動中的自行車。“領(lǐng)導(dǎo)三元組”是驅(qū)動輪，“結(jié)果三元組”是轉(zhuǎn)動輪，“測量、分析和知識管理”是連結(jié)驅(qū)動輪和轉(zhuǎn)動輪之間的鏈條，系統(tǒng)之間的有機組合使得自行車可以互動互聯(lián)，飛速前行。
組織正如這輛自行車，是一個有機的系統(tǒng)，系統(tǒng)各部分之間不是孤立存在的，而是關(guān)聯(lián)互動的。員工缺乏“執(zhí)行力”，不一定是員工的自覺性太差，或許是組織工作系統(tǒng)設(shè)計中并沒有授權(quán)員工具有執(zhí)行的某些權(quán)利？部門之間“協(xié)調(diào)”性差，或許是因為你在考核指標(biāo)設(shè)計時就是要求他們往不同的方向在走？高素質(zhì)的復(fù)合性人才缺乏，或許是組織本身就缺乏一個培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)人才的機制？你看到的表象，或許有著不同于表象的更深層次的根源。沒有找到這些根源并解決根源上存在的問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳是解決不了企業(yè)的問題的。
“卓越績效”可以做什么？
由于準(zhǔn)則總結(jié)了大量企業(yè)的成功經(jīng)驗，因此它體現(xiàn)了“致勝之道”，它是組織以卓越績效和崇德守信贏得經(jīng)營的成功之道。由于條目之間蘊含的因果關(guān)系反映出企業(yè)管理的整體性、系統(tǒng)性，這使得它的運用非常廣泛。
組織的“鏡子”
企業(yè)可以對照標(biāo)準(zhǔn)條款來看清自己哪些方面做到了，哪些方面做得還不夠，哪些方面根本沒有做；哪些系統(tǒng)應(yīng)該有關(guān)聯(lián)，卻被忽略了。從照“鏡子”的過程中發(fā)現(xiàn)自己最強的優(yōu)勢和改進空間。
卓越績效的“設(shè)計圖”
卓越績效準(zhǔn)則為指導(dǎo)組織的計劃工作提供了一種框架，為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。套用人們熟悉的“木桶原理”，組織的競爭力猶如盛放在由卓越績效準(zhǔn)則的7個類目為“木板”所構(gòu)成的一個“木桶”中，組織要保持高的競爭力，這一木桶的每一塊板子必須足夠長。
如：某高科技企業(yè)總經(jīng)理是某新技術(shù)擁有者，由于技術(shù)領(lǐng)先，市場需求大，不用做市場營銷和客戶服務(wù)，產(chǎn)品就供不應(yīng)求，企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。隨著技術(shù)的逐步更新，新的替代技術(shù)出現(xiàn)，出現(xiàn)了大量的競爭對手。這些競爭對手管理水平更高，營銷手段更活，成本控制更低，搶占了該公司很大的市場份額，使得該企業(yè)從一支獨秀驟然變?yōu)槔菬?/p>
四起，企業(yè)發(fā)展速度明顯減緩。在咨詢顧問的指導(dǎo)下，該企業(yè)負(fù)責(zé)人使用卓越績效“設(shè)計圖”審視自身管理，發(fā)現(xiàn)在自己的“木桶”上，戰(zhàn)略、以客戶和市場為中心、過程管理、測量分析和知識管理等幾個重大的桶板都明顯缺失，企業(yè)前期的成功完全是靠技術(shù)領(lǐng)先這個長板獲得的。所以當(dāng)市場一旦出現(xiàn)競爭對手，單純靠以前的技術(shù)領(lǐng)先就抵擋不住了�？辞暹@些后，該總經(jīng)理趕緊拾漏補缺，彌補短板，提高競爭能力。
企業(yè)管理的“診斷儀”
從上文圖3可以看出，卓越績效準(zhǔn)則所有的條目之間都是相互關(guān)聯(lián)、互動的，過程與過程之間、過程和結(jié)果之間、結(jié)果與結(jié)果之間都具有因果關(guān)系。把卓越績效準(zhǔn)則的這種“系統(tǒng)因素—過程—結(jié)果”關(guān)系框架作為一種診斷儀，可以從組織整體優(yōu)化目標(biāo)出發(fā)，從對公司業(yè)績有關(guān)鍵性影響的“結(jié)果—過程—系統(tǒng)因素”關(guān)系鏈中發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運營中存在的根源性、系統(tǒng)性問題，排除表面的、貌似嚴(yán)重的枝節(jié)問題的干擾，直奔根源性的關(guān)鍵問題所在，從而幫助企業(yè)尋找到最小而有效的“杠杠解”，用一分努力就可以翹起十分的成績，使得診斷的有效性、針對性大大提高，組織投入的改進努力得到倍增回報。
企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，但它絕不是“無源之水”、“無因之果”，它來源于組織的各個經(jīng)營過程。領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量、分析與改進，這些過程之間既
有相互的關(guān)聯(lián)，過程與結(jié)果之間也有相對應(yīng)的強關(guān)系與弱關(guān)系。通過對結(jié)果的診斷，可以發(fā)現(xiàn)結(jié)果指標(biāo)體系中的最弱項，順著從右到左順序進行診斷，從結(jié)果－過程－系統(tǒng)因素的診斷，通過強相互關(guān)聯(lián)找到導(dǎo)致這種較差結(jié)果的根源所在。
以這種系統(tǒng)的辦法來尋找和確定企業(yè)的最關(guān)鍵改進空間，可以避免盲目性改進，也可以避免“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的短視。
企業(yè)內(nèi)部管理的“儀表盤”
卓越績效準(zhǔn)則的結(jié)果類目提供了一個卓越績效平衡記分卡，強調(diào)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）在這個管理體系中的核心作用。各種KPI如同飛機上的各種儀表盤，隨時反映著組織的運營情況。有經(jīng)驗的飛行員可以通過對眾多儀表盤的熟練操作駕馭飛機順利飛抵目的。企業(yè)管理者也可以深入掌握和熟練運用貫穿卓越績效準(zhǔn)則的這條核心紐帶，選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI，并依據(jù)“縱向分解到底，橫向分解到邊”原則，有效地將公司級KPI層層分解到部門，進而分解到全體成員，通過紐帶有效引導(dǎo)組織的各個部門和全體成員為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而采取的行為，從而使管理層的每一分努力都可以用到引導(dǎo)組織成功的正確方向上。
如圖4：卓越績效的平衡計分卡
僅僅作為“鏡子”，相對而言是比較容易的，企業(yè)可以簡單對照標(biāo)準(zhǔn)條款自評，或者進行培訓(xùn)后按照撰寫自評報告的方式來進行自評。但是，作為“設(shè)計圖”、“診斷儀”、“儀表盤”的使用，由于卓越績效準(zhǔn)則所蘊含的牽涉管理全方面的專業(yè)知識，需要有經(jīng)驗的專業(yè)人士給予指導(dǎo)，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)這種技能的轉(zhuǎn)移。
“卓越績效”即現(xiàn)代企業(yè)管理之道
現(xiàn)代企業(yè)管理之父彼得·德魯克說：管理必須同時需要考慮三個方面的問題：
第一，必須考慮成果和績效，這是企業(yè)存在的目的；
第二，必須考慮在企業(yè)內(nèi)部共同工作的人所形成的組織； 第三，必須考慮外在的社會，也就是企業(yè)的社會責(zé)任。
戴明說：通過持續(xù)不斷地改進生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進和成本的降低
卓越績效準(zhǔn)則說：通過卓越的過程創(chuàng)取卓越的績效，通過綜合的組織績效管理方式（approach），它能夠：
(1)為顧客提供不斷改進的價值，從而取得市場上的成功；
(2)提高組織的整體有效性和能力；
(3)促進組織的和個人的學(xué)習(xí)。
盡管時代在變，現(xiàn)代企業(yè)管理的各位大師對管理的認(rèn)識和看法卻驚人的相似。卓越績效準(zhǔn)則反應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理之道。它是成功企業(yè)的路線圖，是通過卓越的過程創(chuàng)取卓越結(jié)果的綜合組織績效管理方式。它通過系統(tǒng)的方法和有機的結(jié)構(gòu)來倡導(dǎo)和實踐11項核心價值觀，指導(dǎo)企業(yè)管理者從日常紛繁復(fù)雜的細(xì)節(jié)性管理工作中跳出，以全面的、系統(tǒng)的視野來關(guān)注對企業(yè)取得成功最重要、最關(guān)鍵、最根源所在，集中所有精力，直奔首要之務(wù)！
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