HR管理懶螞蟻效應-130514

日本北海道大學進化生物研究小組對三個分別由30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。結果發(fā)現。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物、少數螞蟻卻整日無所事事、東張西望，人們把這少數螞蟻叫做“懶螞蟻”。 有趣的是，當生物學家在這些“懶螞蟻”身上做上標記，并且斷絕蟻群的食物來源時，那些平時工作很勤快的螞蟻表現得一籌莫展，而“懶螞蟻”們則“挺身而出”，帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移 。 原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組織的薄弱之處，同時保持對新的食物的探索狀態(tài)，從而保證群體不斷得到新的食物來源。這就是所謂的“懶螞蟻效應”--懶于雜務，才能勤于動腦。

相對而言，在蟻群中，“懶螞蟻”更重要；而在企業(yè)中.能夠注意觀察市場、研究市場、分析市場、把握市場的人也更重要。

懶螞蟻效應經典案例

以自主研發(fā)為核心競爭力的“奇瑞”牌汽車近幾年在業(yè)界嶄露頭角，而“奇瑞”最初的研發(fā)班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——10多個因原公司打算撤銷技術中心而集體跳槽的工程師。當時，一些汽車公司熱衷于為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場卻再一次證明，企業(yè)要長遠發(fā)展，必須重視“懶螞蟻”，培養(yǎng)“懶螞蟻”，奇瑞公司里就有200多個研發(fā)人員。

一次，南京未來十年信息科技有限公司陳家平總經理在參加南京市工商聯(lián)組織的邀請南京市科技局有關領導給南京民營科技企業(yè)做有關科技政策的講解。其中在座的一些不錯的企業(yè)卻問了一些很初級的問題，如：申請科技項目補助基金應該怎么辦啊等。陳家平總經理說，在座的各位企業(yè)經營業(yè)績都很好，值得我好好學習�？赡艽蠹叶及丫�力集中在看得到的地方，忘了養(yǎng)一些“閑人”；而這些“閑人”卻非常熟悉產業(yè)發(fā)展、政府政策、項目申報、公關禮儀的事關大局的事項。這些“閑人”似乎就是企業(yè)里的“懶螞蟻”，但是關鍵時候他們將發(fā)揮比那些兢兢業(yè)業(yè)的人士更大的作用。

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懶螞蟻效應的啟示 勤與懶相輔相成，“懶”未必不是一種生存的智慧。懶于雜務，才能勤于思考。一個企業(yè)在激烈的市場競爭中，如果所有的人都很忙碌，沒有人能靜下心來思考、觀察市場環(huán)境和內部經營狀況，就永遠不能跳出狹窄的視野，找到發(fā)現問題、解決問題的關鍵，看到企業(yè)未來的發(fā)展方向并作出一個長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

在一個分工協(xié)作的組織內部，勤者與懶者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一個組織賴以生存的必要條件。但是一個組織的生存和發(fā)展，還需要有必要懶于具體事務，卻勤于思考創(chuàng)新的決策、計劃、組織、協(xié)調、指揮者。沒有了這樣的懶者，勤者極易無所適從，亂了頭緒，多會作無謂勞作，往往事倍功半。

在人才的運用和配置中，更需要分清人才的類型和特點，加以合理運用，把各類人才放置在恰當的位置，盤活和優(yōu)化人力資源。對于不能成為“懶螞蟻”的勤勞螞蟻，要尊重他們的工作價值，根據其能力和特點分配工作，使他們正確定位，不斷認識和提高自我，注重揚長避短，充分發(fā)揮能力，和“懶螞蟻”相互支持、相互依托、和諧共處，貢獻其最大智慧和能量，攜手確保企業(yè)安全、穩(wěn)定、發(fā)展，深入推進企業(yè)和諧發(fā)展。

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懶螞蟻效應和企業(yè)用人觀

懶螞蟻效應說明，企業(yè)在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的“勤螞蟻”，也要任用運籌帷幄，對大事大方向有清晰頭腦的“懶螞蟻”。這些“懶螞蟻”不被雜務纏身而擅長于辨別方向和指揮前進，能想大事、想全局、想未來。

針對不同的崗位確定不同的考核標準，才能客觀、正確地評價不同人員的貢獻，對中高層的管理人員而言，切忌一套標準套住所有的人員。

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懶螞蟻效應對企業(yè)人才招聘的啟示[2]

在人才的選用和配置中，需要分清人才的類型和特點，加以合理運用，使他們正確定位，不斷認識和提高自我。

在企業(yè)中，哪些員工是屬于“懶螞蟻”式員工?美國康奈爾大學的Scott A．Snell教授在對知識經濟時代的戰(zhàn)略人力資源管理進行研究的過程中，對人才進行分層分類，根據人力資本的價值性和特殊性將企業(yè)內部的人力資源分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才四類。在四類人才中，只有核心人才是形成企業(yè)核心能力的關鍵要素(見下圖)。

Snell認為核心人才是具有學習與創(chuàng)新、適應市場的戰(zhàn)略能力的人力資本，這與“懶螞蟻效應”中的懶螞蟻的特點相符合�！皯形浵仭笔絾T工相當于企業(yè)的核心人才(見上圖)。這些“懶螞蟻”式員工能夠思考、觀察市場環(huán)境和內部經營狀況，跳出狹窄的視野，看到企業(yè)未來的發(fā)展方向并作出一個長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。比如，企業(yè)中的管理者即起著懶螞蟻的功用，他們身上明顯具備著懶螞蟻的精神。他們研究戰(zhàn)略上的問題，指導企業(yè)的方向，并知人善用。

企業(yè)要長遠發(fā)展，必須善于選用“懶螞蟻”式的研發(fā)人才、市場營銷人才和決策人才。如，以自主研發(fā)為核心競爭力的“奇瑞”牌汽車近幾年在業(yè)界嶄露頭角，而“奇瑞”最初的研發(fā)班底就是別的公司淘汰下來的“懶螞蟻”——10多個因原公司打算撤銷技術中心而集體跳槽的工程師。當時，一些汽車公司熱衷于為跨國汽車品牌做加工裝配以獲得短期利潤，技術人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”就不受重視甚至被淘汰。而市場卻再一次證明，企業(yè)要長遠發(fā)展，必須重視“懶螞蟻”，培養(yǎng)“懶螞蟻”，奇瑞公司里就有200多個研發(fā)人員。

“懶螞蟻效應”對企業(yè)人才招聘的啟示(一)招聘要堅持最佳匹配。 懶螞蟻效應給我們這樣的啟示：一個組織中分工要合理，人適其事，事得其人。這說明要根據崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結構要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。因此，招聘要堅持最佳匹配原則，實現企業(yè)的“人崗匹配”， 進而提升企業(yè)的業(yè)績和整體實力。

真正有效的“人崗匹配”至少需要經歷：知崗、知人、匹配三步曲。知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。在企業(yè)管理和咨詢的實踐中，通過前面提到的“勝任素質”來知人，幫助企業(yè)實現最佳“人崗匹配”的有效工具。最后是知人善用，把人才放在適當的位置上。

(二)基于素質模型的“懶螞蟻”式員工招聘

素質是驅動一個人產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，包括知識、技能、個性與內驅力等。根據“懶螞蟻效應”現象，為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，企業(yè)必須招聘那些能夠幫助企業(yè)達成當期以及長期戰(zhàn)略意圖的具有高素質的人。基于此，企業(yè)傳統(tǒng)的“依據候選人的知識技能以及經驗背景”進行招聘甑選已經不能滿足企業(yè)獲得持續(xù)競爭力，同時吸引與開發(fā)“懶螞蟻”式員工的要求。企業(yè)采用傳統(tǒng)的招聘方式，盡管在招聘面試中設計種種問題，安排種種考核，但是成功卻似乎總是可望而不可及。

與傳統(tǒng)的招聘甄選相比，基于素質模型的招聘甄選具有明顯的優(yōu)越性�；�于素質模型的招聘甄選，除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還要依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)

略、經營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質得到了重視與強化。

企業(yè)實施基于素質的招聘大致可以遵循四個步驟：首先，確定企業(yè)的招聘甄選人員需求。招聘需求一般是依據企業(yè)的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃，當企業(yè)現有崗位需要增加人員或增添了新的工作崗位時，當企業(yè)因調職、離職引起的人員重新安置，或者當企業(yè)因臨時項目或特殊任務帶來的人員需求等。

第二步是定義待應聘人員所需的素質要求。在確定人員需求以后，企業(yè)要明確待招聘崗位的關鍵專業(yè)能力素質和通用能力素質要求，為特定職位界定能力素質要求等級，例如，某部門主管崗位的通用能力素質“激勵下屬”為1級，專業(yè)能力素質“會計核算業(yè)務能力”為指導級。 第三步是選擇進行甄選和招聘的渠道。招聘渠道一般分為外部招聘和內部招聘兩類。外部主要是選擇合適的媒體或招募中介機構，內部招聘渠道主要是在企業(yè)內部發(fā)布職務空缺信息，實施內部員工竟聘或工作崗位輪換等。

最后，實施招聘甑選。在具體實施招聘甑選的過程中，通常采用的是“行為面試”的方法。行為面試法是通過一系列問題如“這件事情發(fā)生在什么時候？”“您當時是怎樣思考的？”“為此您采取了什么措施來解決這個問題?”等等，收集候選人在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息�；�于候選人對以往工作事件的描述及面試人的提問和追問，運用素質模型來評價應聘人員在以往工作中表現的素質，并以此推測其在今后工作中的行為表現。

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