行業(yè)可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵指標(biāo)與案例選析
很少有公司生來就承諾可持續(xù)發(fā)展，但負(fù)責(zé)任的大公司都會通過核心領(lǐng)導(dǎo)層的承諾，鼓動利益相關(guān)者參與，并通過創(chuàng)新的執(zhí)行機(jī)制改變公司的價(jià)值觀。
——Robert Eccles
行業(yè)可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵指標(biāo)的確定步驟
第一步：分析行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)趨勢和商業(yè)模式。
任何行業(yè)中都有一種相反作用力量，它一方面在重新塑造著行業(yè)新領(lǐng)軍者，另一方面則在致命處顛覆著在位的行業(yè)領(lǐng)軍者。只有認(rèn)清它，才能夠真實(shí)的評估行業(yè)中的企業(yè)，判斷他們在產(chǎn)業(yè)中的地位。
第二步：從文化、經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境和創(chuàng)新等方面確定行業(yè)特定問題。
對于不同行業(yè)來說，環(huán)境問題和社會問題的相關(guān)性和著重點(diǎn)是不同的。例如，對于氣候變化問題，航空公司應(yīng)該披露航空燃料的改良實(shí)踐；公用事業(yè)部門應(yīng)討論如何轉(zhuǎn)向使用可再生能源的實(shí)踐；房地產(chǎn)公司應(yīng)該討論綠色建筑的需求和供給；保險(xiǎn)業(yè)應(yīng)披露保險(xiǎn)資產(chǎn)和脆弱性，以及災(zāi)難性風(fēng)暴事件帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此要分析不同行業(yè)有哪些特定的社會和環(huán)境問題解決方案。
第三步：分析每個(gè)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題的實(shí)質(zhì)性，歸納出三個(gè)最關(guān)鍵問題。
所謂實(shí)質(zhì)性是指可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵指標(biāo)對企業(yè)可持續(xù)價(jià)值的創(chuàng)造產(chǎn)生重要影響。企業(yè)任何忽略和誤讀這些問題的行為會給企業(yè)造成重大影響。確切的說，實(shí)質(zhì)性包括以下五個(gè)方面：
●財(cái)務(wù)影響。對行業(yè)的短期、中期或長期造成財(cái)務(wù)影響或可能造成危險(xiǎn)的問題，例如產(chǎn)品安全；
●政策驅(qū)動。正在形成的、新的或不斷變化的受到政府管制的行業(yè)問題，例如二氧化碳排放的政策；
●同行規(guī)范。該行業(yè)的公司往往會報(bào)告或被認(rèn)為是對該行業(yè)有重要驅(qū)動作用的事實(shí)，例如航空業(yè)的安全問題；
●社會趨勢。對行業(yè)利益相關(guān)者非常重要的社會和消費(fèi)趨勢，例如PM2.5事件；
●創(chuàng)新機(jī)會�？梢蚤_拓創(chuàng)新解決方案的潛在領(lǐng)域，這些領(lǐng)域?qū)Νh(huán)境、客戶和其他利益相關(guān)者有益，且能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，例如低碳技術(shù)應(yīng)用。
第四步：根據(jù)國企、民營和外資企業(yè)的不同性質(zhì)，選擇問題側(cè)重點(diǎn)。
國有企業(yè)與民營企業(yè)相比商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢的來源不同。國有企業(yè)，尤其是央企，靠壟斷市場獲得利潤，而不是靠應(yīng)對不確定性、品牌和創(chuàng)新。另外，國有企業(yè)和民營企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，開啟可持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目的內(nèi)外動因不一樣。國資委對央企的要求，銀監(jiān)會對國有銀行的要求都是強(qiáng)制性的。但民營企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，在可持續(xù)發(fā)展方面的創(chuàng)新往往來自企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對外界不確定性的規(guī)避。
對于外資企業(yè)來說，他們在中國地區(qū)的經(jīng)營往往延續(xù)了其在國外的經(jīng)營策略和方針，這些外資企業(yè)往往比中國企業(yè)的歷史要長，其在國外母公司所處社會的發(fā)展階段也與中國大陸不同。他們面臨的是如何將全球可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)和管理機(jī)制落實(shí)到中國，實(shí)現(xiàn)本土化。
第五步：確定每個(gè)行業(yè)可以針對可持續(xù)發(fā)展問題做出評價(jià)的定量和定性指標(biāo)。
這些特定指標(biāo)對于投資者和公眾來說是可獲得的、完整的，并且能夠進(jìn)行同行內(nèi)部比較的。同時(shí)，指標(biāo)要簡單、一目了然，并能夠得到專家的認(rèn)同。如果當(dāng)下這些關(guān)鍵指標(biāo)還無法實(shí)現(xiàn)定量化衡量，或者難以獲得統(tǒng)一的統(tǒng)計(jì)口徑的話，則更應(yīng)該積極提倡和推廣。
[案例]新希望：產(chǎn)業(yè)鏈全程質(zhì)量體系
2011年新希望的銷售額是800多億人民幣，其中90%來自農(nóng)業(yè)，擁有8萬多名員工，有7萬多人從事農(nóng)業(yè)。但做農(nóng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)比較大，一是市場周期波動很大，二是食品安全風(fēng)險(xiǎn)很大。只有全產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量安全保證才可能確保終端產(chǎn)品的質(zhì)量安全。為此，新希望建立了保證安全的質(zhì)量體系。隨時(shí)上報(bào)食品安全信息給檢測部門。
以新希望乳業(yè)為例，為保證“鮮奶”的質(zhì)量安全，新希望將牧場與市場的距離嚴(yán)格控制在100公里左右，整個(gè)過程從擠奶到加工廠只需2-4小時(shí)，近的1個(gè)多小時(shí)即可到達(dá)。2012年7月，云南曲靖的“陸良牧場”投入建設(shè)：9月底，距離四川成都主城區(qū)30公里的“青白江現(xiàn)代牧場”正式奠基；11月，云南鄧川蝶泉“有機(jī)示范牧場”也開始全面投入使用。下一步，公司還將在華東地區(qū)開建現(xiàn)代牧場。
另外，每一個(gè)牧場都從原料奶生產(chǎn)階段就建立起危害分析和關(guān)鍵控制點(diǎn)體系。長期開展奶牛生產(chǎn)性能測定，以確保每一滴原料奶的質(zhì)量。更值得稱道的是，新希望與中科院聯(lián)合建設(shè)了鮮奶“身份追溯系統(tǒng)”。一瓶鮮奶從終端到冷藏、運(yùn)輸、生產(chǎn)、加工、擠奶、奶牛草料，甚至產(chǎn)自何地的牛群等，都能夠全產(chǎn)業(yè)鏈追溯。
在新希望看來，保證食品安全的根源在于“規(guī)�；D(zhuǎn)型”，在于從源頭做起，保證質(zhì)量安全。如果先做品牌宣傳，等市場做大之后再建立前端供應(yīng)鏈，就很容易出現(xiàn)食品安全問題。
在扶植中小農(nóng)戶方面，新希望開發(fā)了“龍頭企業(yè)+養(yǎng)殖基地+合作組織+農(nóng)戶”的發(fā)展模式。這就在根本上解決了農(nóng)戶養(yǎng)殖利潤薄、經(jīng)營散亂，禽疫風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)格波動大等問題，在提升養(yǎng)殖戶和合作社技術(shù)水平、防疫能力的同時(shí)，給予他們金融服務(wù)，并以優(yōu)惠的條件解決市場問題。
這種模式使得整條產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)了從田頭地間，到生產(chǎn)、養(yǎng)殖，再到肉食品加工和流通環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈互動，新希望能夠清楚地知道每個(gè)環(huán)節(jié)的'過程，從而保證對食品安全的全流程監(jiān)控。
[案例]中糧集團(tuán)：全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略與食品安全
作為中國最大的糧食進(jìn)出口、加工和銷售企業(yè)，中糧集團(tuán)把“全產(chǎn)業(yè)鏈管理”確定為發(fā)展戰(zhàn)略。通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機(jī)協(xié)同，形成了整體核心競爭力。寧高寧指出，“對食品企業(yè)來說，在未來食品安全這么高的要求下，解決企業(yè)市場競爭所帶來的成本問題，不能只從單一環(huán)節(jié)人手，應(yīng)該從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上人手，使這個(gè)問題從商業(yè)模式上得到根本解決。”
對中糧而言，“蒙�！笔菣z驗(yàn)其“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展模式的重大機(jī)會。2012年，在中糧集團(tuán)成為蒙牛大股東三年之后，正式派遣孫伊萍總裁全面管理蒙牛的具體業(yè)務(wù)。并開啟了對蒙牛從奶源到生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的全方位革新。 首先，蒙牛引入了歐洲乳業(yè)巨頭愛氏晨曦，從前端奶源管理到生產(chǎn)質(zhì)量控制等關(guān)鍵領(lǐng)域參與管理。同時(shí)，蒙�？车袅�1.5噸以下奶站，宣布出資35億元投資奶源。2012年完成自建牧場12座，奶牛存欄11萬頭，并計(jì)劃到2015年實(shí)現(xiàn)100%原奶由規(guī)模牧場提供。
另外，為打破“重營銷、輕質(zhì)量”的發(fā)展模式，蒙牛建立了“前廠后牧”的一體化示范項(xiàng)目。舊有模式大多是收購?fù)昱Ｄ桃院螅密囕v運(yùn)送到工廠里面加工。而“前廠后牧”的優(yōu)勢是，牛奶從牛的乳頭開始，一直到產(chǎn)品結(jié)束這個(gè)階段是全封閉的過程，大大提升了乳制品的食用安全。
還有蒙牛換包裝的舉動也向外界釋放了強(qiáng)烈的信號。寧高寧指出，“蒙牛發(fā)布的新形象、新理念，不是單純外在的視覺轉(zhuǎn)變，而是蒙牛對企業(yè)使命和核心價(jià)值觀的回歸和重溫�！�
當(dāng)然，從中糧集團(tuán)的全局來說，蒙牛只是一個(gè)亟待解決并起到示范效應(yīng)的突破點(diǎn)，在“全產(chǎn)業(yè)鏈模式”背后還暗藏著許多不確定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，缺乏每個(gè)品類的縱向全產(chǎn)業(yè)鏈，大宗農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的波動性，以及標(biāo)準(zhǔn)化合作模式難以普及等。
[案例]巴斯夫：氣候保護(hù)產(chǎn)品
“創(chuàng)新”是以研發(fā)為驅(qū)動力的化工企業(yè)的核心能力。巴斯夫在全球有1萬多名研發(fā)人員，同時(shí)開展的研發(fā)項(xiàng)目有幾千個(gè)，在全球70個(gè)國家擁有研發(fā)中心。2013年在上海啟動的亞太創(chuàng)新園，將有450名研發(fā)人員，為亞太區(qū)的建筑、汽車、制鞋、化妝品等行業(yè)開發(fā)新型產(chǎn)品和解決方案。
2011年，巴斯夫全球申請專利1050項(xiàng)，在化工企業(yè)中名列前茅。2012年的研發(fā)投入16億歐元。2013年初，巴斯夫集團(tuán)執(zhí)行董事會副主席薄睦樂在接受采訪時(shí)表示，巴斯夫?qū)⑦M(jìn)一步擴(kuò)大在華投資，同時(shí)不斷增強(qiáng)在上海設(shè)立的亞太研發(fā)中心的研發(fā)能力，巴斯夫未來會有1/4的研發(fā)資金投在亞太地區(qū)。
在氣候戰(zhàn)略方面，巴斯夫在2001年就成立了全球管理委員會，負(fù)責(zé)對整個(gè)可持續(xù)發(fā)展方向的研究。2008年進(jìn)一步完善，設(shè)立了“首席氣候官”，他不僅要關(guān)注產(chǎn)品生命周期的能效和排放問題，而且要推動開發(fā)氣候保護(hù)型產(chǎn)品，即與替代產(chǎn)品相比能夠在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)減少溫室氣體排放，且生態(tài)效率至少與同類產(chǎn)品持平。2011年，通過使用氣候保護(hù)產(chǎn)品，諸如房屋隔熱材料，汽車輕量化使用的工程塑料等，在全球范圍內(nèi)幫助在建筑、汽車等各行各業(yè)的客戶減少3.3億噸二氧化碳當(dāng)量的排放。目前巴斯夫在可再生能源及電池材料等領(lǐng)域的研發(fā)預(yù)計(jì)將進(jìn)一步促進(jìn)其氣候保護(hù)產(chǎn)品的銷售。
另外，從組織機(jī)制上，“首席氣候官”是企業(yè)的戰(zhàn)略部門，滲透到每個(gè)管理環(huán)節(jié)，包括技術(shù)研發(fā)、制造、融資、物流、價(jià)值鏈等等，甚至包括企業(yè)文化。2011年，巴斯夫制定了溫室氣體減排新目標(biāo)：到2020年，每噸銷售產(chǎn)品的溫室氣體排放量在2002年的基礎(chǔ)上降低40%，屆時(shí)“氣候保護(hù)產(chǎn)品”將成為主流。
[案例]通用電氣：“綠色創(chuàng)想”的下一步
“綠色創(chuàng)想”不是一個(gè)特殊的運(yùn)動，而已經(jīng)變成GE的日常工作。2012年6月28日，通用電氣（GE）發(fā)布了2011年“綠色創(chuàng)想”年度報(bào)告，報(bào)告指出自2005年以來，通用電氣“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品銷售與服務(wù)總收入超過了1050億美元。報(bào)告還重點(diǎn)指出，通用電氣實(shí)施嚴(yán)格的操作管理，使得溫室氣體排放和用水量進(jìn)一步減少，與2004年的基準(zhǔn)線相比，溫室氣體排放量減少了29%：而淡水的使用量則較2006年的基準(zhǔn)線減少了35%。
通用電氣綠色創(chuàng)想副總裁Mark Vachon表示：“綠色創(chuàng)想所取得的成績證明我們滿足了客戶最迫切的需求。無論國家、城市、企業(yè)和個(gè)人，綠色創(chuàng)想不僅提高了資源利用率和生產(chǎn)力，還帶來了卓越的經(jīng)濟(jì)效益�！�
雖然綠色創(chuàng)想行動取得了巨大的成功，但通用電氣并未就此止步。2012年12月，GE主席兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特又提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的新概念。他指出：“GE新一代的產(chǎn)品和服務(wù)將旨在從根本上提高用戶的效率和生產(chǎn)率，減少能源的使用和浪費(fèi)，引領(lǐng)新的創(chuàng)新浪潮。所有這一切都會是一個(gè)基于‘工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)’的創(chuàng)新平臺�！�
這個(gè)平臺將通過先進(jìn)的計(jì)算器、低成本的傳感器，以及互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備進(jìn)行鏈接，建立起全球工業(yè)聚合系統(tǒng)。由此將互聯(lián)網(wǎng)世界與機(jī)器世界更深入地嚙合，給全球產(chǎn)業(yè)帶來更為深刻的變革，同時(shí)也會作用于日常生活和工作的很多方面。在未來，軟件、智能終端、分析設(shè)備、傳感器、集成模塊和用戶界面將成為工業(yè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵部件。
同時(shí)，GE發(fā)布了一份《可持續(xù)發(fā)展：技術(shù)挑戰(zhàn)》的報(bào)告，報(bào)告中指出：“未來，GE將集中利用兩個(gè)重要的機(jī)會：首先是在建筑、電力、運(yùn)輸和醫(yī)療方面不斷提高解決方案的效力：其次是獲得分布式和‘去中心化’運(yùn)營的機(jī)會，鼓勵(lì)‘反向創(chuàng)新’，即本地決策根據(jù)本地客戶的需要做出，本地的研究團(tuán)隊(duì)和本地高級領(lǐng)導(dǎo)人對本地化的知識和資源負(fù)責(zé)。”
[案例]臺積電：芯片代工模式
2012年，在智能手機(jī)與平板電腦芯片的推動下，臺積電的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。臺積電創(chuàng)出了該公司有史以來的最佳業(yè)績。2012年前三季度的凈利潤躍升62%，達(dá)到17億美元。
2013年1月，臺積電董事長兼CEO張忠謀表示，臺積電2012年在28納米制程工藝芯片市場的占有率接近100%，基于該工藝的晶圓出貨量今年將增長兩倍。更引人注目的是，從20納米處理器開始，蘋果將逐步把處理器生產(chǎn)任務(wù)由三星轉(zhuǎn)向臺積電。臺積電正逐漸與兩大巨頭——英特爾和三星電子的芯片部門形成鼎足之勢。
在本質(zhì)上，這樣成績的取得取決于臺積電創(chuàng)造的“芯片代工”模式。這一模式改寫了半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。之前主流模式以英特爾、德州儀器為代表，集成電路制造商自己設(shè)計(jì)芯片，在自家芯片廠生產(chǎn)，自己完成測試與封裝。但臺積電進(jìn)人后，專注負(fù)責(zé)中段的芯片制造，成了全世界芯片設(shè)計(jì)公司的“中央廚房”，打破了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈格局。
從2009年起，臺積電大幅增加了公司的研發(fā)支出，該部門員工數(shù)增長了七成，在全體3.6萬名員工中占到了5000人。因?yàn)榕_積電意識到，隨著“摩爾定律”的不斷應(yīng)驗(yàn)，企業(yè)需要投入越來越多的資源以保障它的延續(xù)。同時(shí)，臺積電還搭建了“開放性創(chuàng)新平臺”，開放給其上游客戶。 更值得稱道的是，臺積電在環(huán)保與節(jié)能技術(shù)創(chuàng)新方面一直處于領(lǐng)先地位。過去10年來讓晶圓產(chǎn)量增加4.9倍，單位晶圓制造過程耗電量反而降低了47%，制造過程耗水量減少56%，平均年省約26.4億元。同時(shí)，臺積電還邀請機(jī)電、水資源專家參與建筑“綠色廠房”。目前臺積電旗下共有5座晶圓廠獲得國際LEED黃金級認(rèn)證，3座獲臺灣EEWH鉆石級綠建筑認(rèn)證。2012年，臺積電又成為全臺灣第一家獲頒“綠色工廠標(biāo)章”的企業(yè)。
2013年2月，臺積電發(fā)布了《臺積電的綠色力量》和《臺積電的綠色行動》兩本新書，張忠謀表示，綠色行動是臺積電最有價(jià)值的投資。
[案例]國家電網(wǎng)：新能源并網(wǎng)與“線損率”
從新能源并網(wǎng)情況和輸電線損率兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上來看，國家電網(wǎng)在解決電力行業(yè)面臨的關(guān)鍵環(huán)境問題上每年都在進(jìn)步。2013年2月底國家電網(wǎng)發(fā)布了《關(guān)于做好分布式電源并網(wǎng)服務(wù)工作的意見》，承諾將促進(jìn)光伏、風(fēng)電、天然氣等分布式電源并入國家電網(wǎng)，并提供優(yōu)惠并網(wǎng)條件、加強(qiáng)配套電網(wǎng)建設(shè)，優(yōu)化并網(wǎng)流程、簡化并網(wǎng)手續(xù)、提高服務(wù)效率。
另外，國家電網(wǎng)公司自主研發(fā)建設(shè)了智能調(diào)度技術(shù)支持系統(tǒng)，推廣使用智能電表1.2億只，建成投運(yùn)電動汽車交換電站353座、充電樁14703個(gè)。2013年國家電網(wǎng)將建成新一代智能變電站示范工程。
[案例]沃爾瑪：可持續(xù)供應(yīng)鏈
在中國，沃爾瑪2011年共計(jì)271家門店共實(shí)現(xiàn)430億元的銷售額，平均單店銷售大約在1.6億元，雖然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)離大潤發(fā)的單店3.33億元還有非常大的差距，但是跟國內(nèi)的區(qū)域零售企業(yè)的單店業(yè)績比，平均說來還是有20-30%的競爭力優(yōu)勢盈余。
但據(jù)專家分析，沃爾瑪在中國的經(jīng)營還是沒有突出重圍，體現(xiàn)出自身的核心競爭力和優(yōu)勢。由于中國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育還很不完善，要實(shí)現(xiàn)像美國市場那樣的大一統(tǒng)的集中化市場格局還有相當(dāng)長的路要走，市場割據(jù)的格局導(dǎo)致中國的供應(yīng)商普遍中小型化，即便像沃爾瑪這樣的跨國零售巨頭，也無法憑借其整體規(guī)模優(yōu)勢在各個(gè)分市場獲得足夠的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商還是看那些當(dāng)?shù)氐匿N售龍頭企業(yè)的眼色行事的，沃爾瑪僅僅只能夠在那些全球性采購、全國性采購的商品品類上獲得一定的價(jià)格優(yōu)勢和交易條件的規(guī)�；瘍�(yōu)勢。
可是，沃爾瑪在推動供應(yīng)鏈端的可持續(xù)發(fā)展管理方面的確領(lǐng)先國內(nèi)競爭者一步。由沃爾瑪協(xié)助，連同全球各大供應(yīng)商成立的“可持續(xù)發(fā)展聯(lián)盟”迄今為止已經(jīng)開發(fā)出了三套工具，包括：一份卷宗、產(chǎn)品種類的可持續(xù)性檔案和一系列關(guān)鍵績效指標(biāo)，以監(jiān)控和評價(jià)商品從產(chǎn)地到貨架的全過程。通過這些工具，零售商可以來評估供應(yīng)商產(chǎn)品的可持續(xù)性，從而尋找改善的機(jī)會。
以“森林認(rèn)證”為例，沃爾瑪積極給木制品供應(yīng)商培訓(xùn)“森林認(rèn)證”的知識，告訴他們要制定負(fù)責(zé)任的林產(chǎn)品采購政策，建立木材來源追蹤體系，確保使用的木材來源合法，并注意保護(hù)各種森林環(huán)境、瀕危樹種，從而推動木材行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2012年10月底，沃爾瑪在中國再次召開了“供應(yīng)鏈聯(lián)盟”可持續(xù)發(fā)展峰會。會上，沃爾瑪再次強(qiáng)調(diào)其在全球供應(yīng)鏈內(nèi)推廣“可持續(xù)發(fā)展指數(shù)”的目標(biāo)將被貫徹到全球供應(yīng)鏈體系，并且，沃爾瑪基金會將資助200萬美元在中國啟動可持續(xù)發(fā)展聯(lián)盟。同時(shí)，沃爾瑪在中國建立了“婦女發(fā)展基金”，致力于支持中國女性發(fā)展，為中國貧困地區(qū)女性從事農(nóng)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)提供資金、技術(shù)支持，幫助實(shí)現(xiàn)貧困婦女創(chuàng)業(yè)，切實(shí)改善貧困婦女生活狀況。
另外，在“大數(shù)據(jù)”應(yīng)用方面，沃爾瑪也走在前面。它建立了一套Retail Link系統(tǒng)，可以監(jiān)控全球顧客的“購物籃”信息，掌握全球消費(fèi)者購物習(xí)慣，包括大量單品的銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、在途數(shù)據(jù)、退貨及補(bǔ)貨數(shù)據(jù)等。沃爾瑪每周六高管會議上都要對全球銷量最大的15種商品進(jìn)行分析，然后制定供應(yīng)鏈計(jì)劃和賣場陳列計(jì)劃。
[案例]阿里巴巴：商業(yè)帝國VS.生態(tài)系統(tǒng)
2012年來自阿里的好聲音一直不斷。
業(yè)務(wù)層面，“雙十一”淘寶大促當(dāng)日完成191億元交易，馬云在督戰(zhàn)時(shí)講了這樣一段話：“1111購物狂歡節(jié)是中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的一個(gè)信號，是新的商業(yè)模式對傳統(tǒng)商業(yè)模式的大戰(zhàn)，也是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)與新零售業(yè)態(tài)的一次直接干脆的交鋒。對于傳統(tǒng)行業(yè)來講，這個(gè)大戰(zhàn)可能已經(jīng)展開。1111讓所有制造業(yè)貿(mào)易商們知道，今天形勢變了�！彪S后不久阿里巴巴宣布電子商務(wù)銷售額超過1萬億。
資本層面，阿里巴巴B2B完成私有化，從雅虎手中回購了20%的股權(quán)，阿里從治理機(jī)制上保證了公司管理層的決策地位。
組織層面，阿里連續(xù)進(jìn)行了業(yè)務(wù)分拆。2012年7月，阿里將六個(gè)子公司變成了七大業(yè)務(wù)群，搭建了電商平臺；后又于2013年1月10日，宣布成立25個(gè)事業(yè)部。馬云認(rèn)為此次拆分能給更多的阿里年輕領(lǐng)導(dǎo)者提供創(chuàng)新和發(fā)展的機(jī)會，同時(shí)讓阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加“透明、開放、協(xié)同、分享和負(fù)責(zé)任”。
在價(jià)值觀層面，通過對“中國供應(yīng)商事件”和“聚劃算”腐敗案的處置，阿里巴巴從內(nèi)而外地告知了“阿里紅線”。同時(shí)，2009年成立的阿里廉政部也開始發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用，從商業(yè)底線層面監(jiān)督阿里各部門的行為。
商業(yè)模式層面，馬云提出要建立基于信任的商業(yè)模式。他指出，在社會中普遍出現(xiàn)互不信任，互不透明的情況下，在淘寶平臺上卻呈現(xiàn)出“信任”的力量。人與人之間都沒見過面，淘寶市場就可以賣出一萬億，每天憑信用成交一千五百萬筆，而且有70%的網(wǎng)商愿意無償退回所有不好的產(chǎn)品。馬云認(rèn)為在未來“誰信用越好，誰越會成功”。
同時(shí)，阿里通過對“數(shù)據(jù)”、“金融”和“物流”等基礎(chǔ)設(shè)施的把控，從直接面對消費(fèi)者變成支持“網(wǎng)商”面對消費(fèi)者，在互聯(lián)網(wǎng)上，阿里巴巴將不再是一個(gè)或多個(gè)集貿(mào)市場、購物中心，而將成為一座“城市”，它為這座城市的生態(tài)系統(tǒng)提供公共服務(wù)并抽稅。
結(jié)合業(yè)務(wù)、資本、組織、價(jià)值觀和商業(yè)模式的綜合分析，阿里呈現(xiàn)出來的不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的“商業(yè)帝國”，而是一個(gè)在價(jià)值觀約束下，具有創(chuàng)造共享價(jià)值能力的動態(tài)生態(tài)系統(tǒng)。要說這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)還有什么缺陷，那就是這家公司的決策層還沒有做好用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的方式解決公眾爭議問題的準(zhǔn)備，在“意見直達(dá)”的媒體環(huán)境中，仍會因?yàn)槿狈ν耆壹皶r(shí)地溝通，以及認(rèn)識問題的“同理心”，而引發(fā)輿論爭議。 [案例]招商銀行：移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的革命
截至2011年9月末，招行儲蓄存款占自營存款的比重超過36%，零售貸款占自營貸款的比重超過38%，非利息收入占營業(yè)凈收入的比重超過21%，中小企業(yè)貸款占對公貸款的比重超過52%，這些數(shù)字均在中國境內(nèi)股份制銀行中位居前列。目前，招商銀行累計(jì)發(fā)卡量突破3600萬張，在中國信用卡市場占有重要份額。
但馬蔚華卻瞄向了下一個(gè)目標(biāo)：二次轉(zhuǎn)型。他指出：“在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，整個(gè)金融機(jī)構(gòu)過往賴以生存的基本哲學(xué)，審慎、嚴(yán)謹(jǐn)、效率、保守的文化，都將迎來重新定義。不是互聯(lián)網(wǎng)銀行，而是是否用互聯(lián)網(wǎng)的精神來經(jīng)營銀行�！被ヂ�(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對銀行傳統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、營銷方式和思想觀念都帶來了顛覆性的變化。
首先是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。例如招行的“i理財(cái)”項(xiàng)目，就給銀行客戶提供一個(gè)互動社區(qū)，在這個(gè)社區(qū)里客戶可以自由地選購、評價(jià)各種理財(cái)產(chǎn)品，銀行可以在其中進(jìn)行空中客戶服務(wù)，與客戶進(jìn)行信息交流。
其次是組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。與十年前僅將網(wǎng)上銀行作為渠道經(jīng)營不同，當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)金融具有尊重客戶體驗(yàn)、強(qiáng)調(diào)交互式營銷、主張平臺開放等新特點(diǎn)，且在運(yùn)作模式上更強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與金融核心業(yè)務(wù)的深度整合，銀行在經(jīng)營模式及業(yè)務(wù)流程上面臨深層次變革。
第三是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。馬蔚華看到，各種直接和間接的融資模式很快就會被互聯(lián)網(wǎng)的金融模式取代。銀行無非是一只手吸收存款，另一只手發(fā)放貸款，是中介的屬性。既然這樣，憑借龐大的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、完善的征信系統(tǒng)以及便捷的移動支付終端，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)完全可以在互聯(lián)網(wǎng)上完成。不僅間接融資可以解決，股票交易等直接融資也可以在互聯(lián)網(wǎng)上解決。從本質(zhì)上說，未來互聯(lián)網(wǎng)與銀行業(yè)務(wù)的融合，將促使銀行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，即從結(jié)構(gòu)上改變依靠節(jié)點(diǎn)型的專用資本，學(xué)會運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的社會資本，這正是未來銀行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。
總之，如何在信息化時(shí)代與各種新的商業(yè)模式競爭或融合，才是棋局中真正值得思慮的勝負(fù)手。如馬蔚華所說：“銀行實(shí)際是一家IT公司，尤其是對零售銀行而言”，“今天不IT，明天就挨踢”。
[案例]萬科：工業(yè)化住宅與工程透明化
在房地產(chǎn)嚴(yán)格的控制下，萬科逆市業(yè)績創(chuàng)新高引人關(guān)注。萬科2013年2月發(fā)布的年報(bào)顯示，2012年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1031.2億元，凈利潤達(dá)到125.5億元。這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)同比增長分別達(dá)到43.7%和30.4%，而市場占有率則升至4%左右。對于萬科來說，2012年還有兩個(gè)關(guān)鍵詞：住宅工業(yè)化和工程透明化。
住宅工業(yè)化。王石曾指出，全世界砍伐的木材70%運(yùn)到中國，其中相當(dāng)數(shù)量消耗在住宅建筑工地，隨著城市化進(jìn)程，更多的木材在消耗，傳統(tǒng)的施工手段不可能持續(xù)。為此，萬科傾力培育自己工業(yè)化生產(chǎn)的能力。2007年，萬科投入能節(jié)省85%木材消耗的住宅產(chǎn)業(yè)化工藝，率先建筑綠色住宅，2011年度，達(dá)到住建部綠色三星標(biāo)準(zhǔn)的萬科一家占到近一半。2012年10月26日，繼東莞的住宅工業(yè)化基地之后，萬科“北京市綠色建筑示范區(qū)”奠基，萬科在此將展開所有涉及建筑與環(huán)境問題的課題研究與研發(fā)。
萬科董事會秘書譚華杰說，2013年之后住宅產(chǎn)業(yè)化是萬科發(fā)展重點(diǎn)。公司的住宅化戰(zhàn)略主要包括三部分內(nèi)容：裝修房、工廠化、綠色建筑。2012年，萬科交付房屋中，裝修房占比超過80%；全年萬科工廠化項(xiàng)目的新開工面積達(dá)到272萬平方米；全年完成“綠色三星”住宅項(xiàng)目122萬平方米，占全國總量的44%。
工程透明化。去年萬科發(fā)生了裝修地板甲醛超標(biāo)事件，為徹底解決質(zhì)量問題，2012年3月，萬科啟動了“千億計(jì)劃”，耗資千億元派出專業(yè)人員出國學(xué)習(xí)先進(jìn)工程管理經(jīng)驗(yàn)。10月，萬科又推出了“工程透明化”概念，提升建筑質(zhì)量。以北京“京投萬科新里程項(xiàng)目”為例，項(xiàng)目將對所有裝修材料進(jìn)行把控，逐級驗(yàn)收，等待檢測報(bào)告合格后，才可投入施工，從而保證裝修材料的安全性與質(zhì)量；而通過前期“實(shí)測實(shí)量”檢測，確保空間尺寸的統(tǒng)一性，從而保證裝修材料實(shí)現(xiàn)工廠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，保障質(zhì)量品質(zhì)。
[案例]聯(lián)合利華：可持續(xù)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目
2009年11月，聯(lián)合利華宣布實(shí)施雄心勃勃的全球“可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃”，明確提出在2020年前將產(chǎn)品對環(huán)境的影響減少一半，幫助超過10億人改善健康狀況，并實(shí)現(xiàn)100%的農(nóng)產(chǎn)品原料可持續(xù)采購。在中國，圍繞全球可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，聯(lián)合利華建立了美好家園（環(huán)保）、美好童年（希望工程、兒童教育、關(guān)愛留守兒童等）和美好鄉(xiāng)村（可持續(xù)農(nóng)業(yè)）三個(gè)平臺。
以可持續(xù)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目為例，2004年，聯(lián)合利華與中糧屯河合作，啟動了可持續(xù)番茄采購項(xiàng)目，這也成為聯(lián)合利華在中國啟動的第一個(gè)農(nóng)業(yè)可持續(xù)項(xiàng)目。該合作項(xiàng)目以“產(chǎn)品可溯源、可持續(xù)發(fā)展”為主題，重整了中糧年產(chǎn)能30萬噸的番茄產(chǎn)業(yè)基地。
通過實(shí)行“訂單農(nóng)業(yè)”，在“公司+基地+農(nóng)戶”的成熟運(yùn)作模式支持下，中糧屯河把數(shù)十萬農(nóng)戶和90%以上的原料基地建設(shè)面積納入到“原料第一車間”的管理體系中。由中糧屯河在新疆60萬畝番茄種植基地上進(jìn)行硬投人，保證“田間”的可持續(xù)。
聯(lián)合利華也開展了可持續(xù)理念培訓(xùn)，可持續(xù)農(nóng)業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)分享等活動。組建專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)入新疆番茄種植區(qū)進(jìn)行駐站式指導(dǎo)，并通過測土施肥、合理適量使用農(nóng)藥控制蟲害、保護(hù)水資源等措施，從源頭保證農(nóng)產(chǎn)品安全性。
數(shù)據(jù)顯示，通過建立病蟲害預(yù)警報(bào)告體系，使農(nóng)藥使用量減少了100克/畝；在節(jié)水方面，2012年，中糧屯河在35萬畝番茄原產(chǎn)基地中有50%使用了滴灌技術(shù)，年可節(jié)約水資源6400萬立方米；同時(shí)，近兩年來中糧與聯(lián)合利華共同開展了平衡施肥氮肥減量項(xiàng)目試驗(yàn)，部分區(qū)域氮肥用量平均減少20%。
聯(lián)合利華和中糧屯河的可持續(xù)番茄項(xiàng)目合作，已經(jīng)是一個(gè)成熟的商業(yè)運(yùn)作模式。在聯(lián)合利華看來，如果產(chǎn)品不可持續(xù)，最后導(dǎo)致品牌破產(chǎn)，那么這樣的代價(jià)高于一切。對于聯(lián)合利華來講，寧可在產(chǎn)品的品質(zhì)上面更多投入，以保證可持續(xù)發(fā)展。 [案例]新東方：標(biāo)準(zhǔn)化教育模式轉(zhuǎn)型
新東方在過去六年間取得了巨大的發(fā)展。2006年5月，新東方僅擁有25所學(xué)校，111個(gè)教學(xué)中心，而截至2012年8月底，其學(xué)校和教學(xué)中心的數(shù)量已達(dá)726所，遍布全國49個(gè)城市，員工從2006年的1700人擴(kuò)張到3萬多人。2012年，新東方面授學(xué)員300萬人次，在線學(xué)員100萬人，發(fā)行圖書1200萬冊。
快速發(fā)展也給新東方帶來了一些問題。2012年7月宣布調(diào)整VIE結(jié)構(gòu)（Variable Interest Entities）招致美國SEC調(diào)查之后，一度成為美國做空機(jī)構(gòu)渾水研究（Muddy Waters Research）的新獵物，股價(jià)在一周內(nèi)從每股22美元跌至9.5美元。新東方奮力反擊。在經(jīng)歷了管理層股票回購、成立特別委員會展開獨(dú)立調(diào)查之后，公司在十月份澄清了渾水的所有指控事項(xiàng)，并得到SEC的認(rèn)可，其股價(jià)亦在四個(gè)月內(nèi)逐步回歸19美元。
新東方執(zhí)行總裁陳向東坦承，渾水對新東方的攻擊，就是抓住了新東方在全國化、規(guī)�；^程中出現(xiàn)的一些不規(guī)范行為。這些行為發(fā)生的根本原因是新東方“名師品牌效應(yīng)”模式需要向以IT為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化和全國化模式轉(zhuǎn)變，并解決由“英雄主義”基因轉(zhuǎn)變成“團(tuán)隊(duì)為先”基因的文化困局。陳向東認(rèn)為，新東方要實(shí)現(xiàn)“系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”，同時(shí)完成價(jià)值觀和文化的變革。
在信息化方面，2012財(cái)年中，新東方加大了對數(shù)據(jù)方面工作的重視和支持力度，以信息管理部牽頭，多個(gè)部門協(xié)同的方式，進(jìn)行營銷活動分析、門店銷售指數(shù)分析、教師配備數(shù)量分析、學(xué)校盈利模型分析等。另外還引入了IBM咨詢機(jī)構(gòu)，助力其進(jìn)行經(jīng)營結(jié)構(gòu)集中管控模式的轉(zhuǎn)型。
在價(jià)值觀和文化方面，新東方動員百萬學(xué)員參與，提煉出了新的價(jià)值觀：“誠信負(fù)責(zé)、真情關(guān)愛、好學(xué)精進(jìn)、志高行遠(yuǎn)”。陳向東認(rèn)為，“在不斷變化的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要想進(jìn)步，就需要?jiǎng)?chuàng)新、變革，就應(yīng)該有志高行遠(yuǎn)的胸懷和夢想�！逼髽I(yè)最后勝出靠的就是價(jià)值觀，很多時(shí)候，價(jià)值觀和數(shù)據(jù)、流程、行動方案又緊密相連。
未來，新東方面臨的最大挑戰(zhàn)來自“在線教育”。因?yàn)樵诰�教育可以讓老師離開學(xué)校，獨(dú)立賺錢。而且實(shí)現(xiàn)真正的個(gè)性化，“低成本、根據(jù)個(gè)人能力設(shè)置的在線學(xué)校”在市場中具有巨大的牽引力，在線下?lián)碛芯薮髢?yōu)勢的新東方需要對這一顛覆性趨勢進(jìn)行監(jiān)控，并采取行動。
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