「績效管理」光大銀行：肯定“非業(yè)績”價值
【問題類型】績效管理
【行業(yè)類型】銀行
【案例詳情】
銀行業(yè)是一個較為特殊的行業(yè)，甚至從招聘時開始，大多數(shù)銀行就有了非常明顯的指向：新進(jìn)人員能帶進(jìn)多少客戶資源？入行后又能為銀行貢獻(xiàn)多少業(yè)績指標(biāo)？這一動因讓銀行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)，在進(jìn)行員工績效考評時，有了十分集中的傾向，那就是“業(yè)績領(lǐng)先”。
但員工在自身崗位中所表現(xiàn)出的很多軟性的東西，并不能通過對業(yè)績的單一考核得以體現(xiàn)。特別是金融行業(yè)對風(fēng)險管控的要求較高，對人才和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的貼近度的要求也很高，金融行業(yè)除了注重市場拓展以外，還要更重視內(nèi)部管控。
“降低人為風(fēng)險就要求人要德才兼?zhèn)�，而業(yè)績只是結(jié)果，我們要找到一個綜合的評價體系，來發(fā)現(xiàn)和承認(rèn)更多在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的‘德才兼?zhèn)洹娜恕！睅е@個目標(biāo)，光大成都分行開始了其長達(dá)5年的員工評價體系探索之路。
“四維”綜合評價
單純的業(yè)績考評并不能對大多數(shù)員工做到公平，比如對于某些崗位可能看不到員工做了太多的業(yè)績，但是他們非常忠誠，很少犯錯，評估體系該如何對他們做到公平？再比如，是不是員工每天下班很晚就說明他很辛苦？有些崗位需要完成很多跨部門合作、與客戶溝通等交流層面的工作，怎么去評價他們的表現(xiàn)？還有領(lǐng)導(dǎo)交代給員工任務(wù)后是不是很放心，這其中的信任度如何評價？
“為了更全面地找到這些關(guān)聯(lián)指標(biāo)，我們最開始做的工作是，怎樣把員工在一個企業(yè)中所做的工作、所表現(xiàn)出的態(tài)度等一切有形和無形的東西，都收納進(jìn)我們的評估體系之中。”光大總行采用的是國際通用的平衡積分卡系統(tǒng)。這套評估體系雖然十分專業(yè)，也非常細(xì)化，但卻不太適合基層，操作效果也要大打折扣，且不能較好地體現(xiàn)對員工綜合價值的關(guān)注。
經(jīng)過長達(dá)一年的調(diào)研和討論，光大成都分行認(rèn)為，能夠概括這一切的有4個維度，即辛苦度、規(guī)范度、貢獻(xiàn)度和信任度。而這一做法亦成為光大銀行系統(tǒng)內(nèi)的一個“首創(chuàng)”。
一張A4紙的執(zhí)行力
該考評每季度進(jìn)行一次。為了確�？荚u的公平性和全局性，光大成都分行成立了專門的“考評委員會”，“考評委員會”成員由各個業(yè)務(wù)線主管和人力資源部成員組成。當(dāng)自上而下完成第一輪考評后，“考評委員會”要對整體結(jié)果進(jìn)行再次評估和確認(rèn)，并要做到有力監(jiān)督。
在考評中，我們秉著著眼大局的原則，去公平地看待員工的表現(xiàn)。對得分較低的員工進(jìn)行正確引導(dǎo)，而在各季度考評中員工的得分成績，將作為年底評優(yōu)秀員工的`重要參考依據(jù)，對其進(jìn)行獎金獎勵。
該評估體系幾乎是隨著光大成都分行建行時就開始建立和實(shí)行的，從表象上來講，10多年來公司關(guān)鍵人員的流失率較小，這不僅是薪酬待遇的問題，還與這套綜合價值評估體系密不可分。因?yàn)樵擉w系不但體現(xiàn)了公司的文化，還對公司的價值觀進(jìn)行了更加明確地強(qiáng)調(diào)，讓員工更加清楚地知道了公司所倡導(dǎo)的東西具體是什么。
而經(jīng)過5年的發(fā)展，該體系也更加明朗化，并更具操作性，其全部考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)也從最初的幾頁紙，濃縮簡化到如今的一張A4紙上。在這4個維度下，對應(yīng)每個維度下也只有5條具體內(nèi)容。
更為欣慰的是，這套頗具特色的“行員綜合價值評價體系”，曾經(jīng)獲得了2008年全國金融系統(tǒng)思想政治工作創(chuàng)新成果獎。除了得到行業(yè)內(nèi)的認(rèn)可外，光大成都分行的一些支行，甚至還對該體系進(jìn)行了創(chuàng)新。比如最初在做該體系時，更多考慮到如何自上而下對員工進(jìn)行考評，而某些支行還把該體系運(yùn)用到了員工之間的互評上。
績效考核制度是一種有效調(diào)動員工積極性，促進(jìn)公司發(fā)展的獎懲制度。人力資源專家華恒智信的分析員認(rèn)為一般的績效考核制度涉及的內(nèi)容往往只是業(yè)績方面的內(nèi)容，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種只著眼于業(yè)績的考核方式往往是不能得到員工的認(rèn)可的，因此，企業(yè)要讓員工接受并認(rèn)可這套體系，就需要一套更為人性化，更為合理的績效體系。
任何一套制度和體系都有其存在和生長的土壤，也就是說，績效制度的設(shè)計(jì)必須要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、契合企業(yè)的文化特質(zhì)。企業(yè)看重員工的什么方面，希望員工做到哪些工作這些維度都要從績效考核的制度中體現(xiàn)出來，做到指哪打哪，讓員工明確知道企業(yè)要的是什么人，怎樣做才能得到企業(yè)的賞識。如光大銀行，辛苦度、規(guī)范度、貢獻(xiàn)度和信任度這四個考核的維度就體現(xiàn)了光大銀行本身對于人才的要求。這四個詞概括了光大成都分行對員工在一個崗位上的工作負(fù)荷、掌握基本的規(guī)章制度和專業(yè)知識技能的程度、業(yè)績指標(biāo)完成情況，以及責(zé)任心、解決復(fù)雜問題的能力和企業(yè)對員工的信任程度等方面的全部內(nèi)容。
這種摒棄金融系統(tǒng)“業(yè)績導(dǎo)向”主導(dǎo)的評估辦法，可以激發(fā)更多基層員工的工作積極性和崗位主人翁意識，而這套評價體系的真正用意則更多是提供一種“導(dǎo)向”，即引導(dǎo)員工向這4個方面綜合發(fā)展，契合公司發(fā)展戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)的績效。
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