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惠而浦中國(guó)失敗案例
花了12年時(shí)間，這家全球最大白色家電制造商終于認(rèn)為自己開(kāi)始了解中國(guó)市場(chǎng)
“在過(guò)去這些年里，我們是走了些彎路�！被荻秩蚋笨偛眉嬷袊�(guó)區(qū)總裁李彥（IanLee）坦率地承認(rèn)。
惠而浦——中國(guó)市場(chǎng)“打過(guò)盹”的老虎
惠而浦在20世紀(jì)90年代帶著全球家電老大的自負(fù)和急躁進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但市場(chǎng)占有率極低（如1998年惠而浦冰箱市場(chǎng)占有率只有033%），于是1997年惠而浦關(guān)閉了它的兩家合資子公司，退出了中國(guó)冰箱、空調(diào)市場(chǎng)，這被認(rèn)為是壯士斷腕之舉。國(guó)內(nèi)多數(shù)人把惠而浦看成是中國(guó)市場(chǎng)上的失敗者，歡呼是“國(guó)產(chǎn)品牌對(duì)洋品牌的勝利”。
但惠而浦中國(guó)地區(qū)總裁施德承堅(jiān)持：惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)稱不上失敗，暫時(shí)性退出不過(guò)是惠而浦的一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整。他對(duì)記者說(shuō)：當(dāng)時(shí)惠而浦剛進(jìn)入中國(guó)，卻在洗衣機(jī)、微波爐、冰箱和空調(diào)四個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行投資，在不熟悉中國(guó)市場(chǎng)的情況下，投資有一定的盲目性。何況，當(dāng)時(shí)冰箱、空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)使生產(chǎn)已無(wú)利可圖，惠而浦沒(méi)有必要陷在里面�！敖裉旎仡^來(lái)看，當(dāng)初的調(diào)整是成功的”。實(shí)際上，惠而浦撤退調(diào)整的代價(jià)確實(shí)小于硬拼下去的代價(jià)。
惠而浦公司是美國(guó)最大的家用電器供應(yīng)商，是專注于全系列白色家電制造的世界500強(qiáng)跨國(guó)公司，成立至今已經(jīng)有100多年的歷史，14%的全球家電產(chǎn)品市場(chǎng)占有率使之多年位居世界家電業(yè)的前列。
然而，從上個(gè)世紀(jì)的90年代中期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，惠而浦卻實(shí)實(shí)在在的嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛的經(jīng)歷。從合資雪花開(kāi)始，到合資水仙、蜆華、藍(lán)波；從95年到99年，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)的頭幾年幾乎是敗報(bào)連傳；以至于最后不得不做出暫時(shí)退出中國(guó)市場(chǎng)的決定。
1995年2月14日，北京雪花電器集團(tuán)與惠而浦公司合資成立北京惠而浦雪花電器有限公司。合資初期，惠而浦對(duì)中國(guó)冰箱市場(chǎng)變化之迅速、競(jìng)爭(zhēng)之激烈缺乏預(yù)見(jiàn)和準(zhǔn)備，惠而浦有全無(wú)氟冰箱現(xiàn)成的成套技術(shù)，但它卻認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)短期內(nèi)還達(dá)不到這么高的消費(fèi)水平和消費(fèi)意識(shí)。于是惠而浦雪花1996年仍延續(xù)原產(chǎn)品的生產(chǎn)，累計(jì)虧損8986萬(wàn)元。
雖然后來(lái)惠而浦決定上一整套最先進(jìn)的全無(wú)氟冰箱生產(chǎn)工藝流程。但已經(jīng)慢了市場(chǎng)半拍。使得企業(yè)越投入越虧損，最后惠而浦決定果斷撤資。1997年11月8日，惠而浦將其60%股本折價(jià)200萬(wàn)美元有償轉(zhuǎn)賣給雪花，宣告合資失敗。
1995年水仙電器與美國(guó)惠而浦公司成立惠而浦水仙合資公司，惠而浦決定不利用水仙現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)，而是“避長(zhǎng)就短”試圖建立自己的營(yíng)銷隊(duì)伍和渠道，造成了惠而浦水仙的經(jīng)營(yíng)成本大幅上升。
因?yàn)樘潛p太多，水仙當(dāng)即決定出讓部分在合資公司中的股權(quán)，但即使只留下20%的合資股權(quán)，惠而浦水仙1998、1999年仍虧損26389萬(wàn)元，2002年7月，惠而浦用900萬(wàn)美元收購(gòu)了上海水仙持有的剩下20%股份。
蜆華公司是一家生產(chǎn)微波爐的港資企業(yè)，設(shè)在順德的，面對(duì)格蘭仕在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的咄咄逼人之勢(shì)，決定與惠而浦合資�；荻殖饩拶Y收購(gòu)了蜆華的65%的股份，不久又追加資金收購(gòu)剩下的35%股份。
當(dāng)時(shí)的格蘭仕還不成熟，又面對(duì)反傾銷等惡劣情況，蜆華惠而浦本可以集中資源，在市場(chǎng)上給稚嫩的格蘭仕以致命的一擊。但蜆華惠而浦偏偏卻患上了大企業(yè)特有的“優(yōu)柔寡斷綜合癥”，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國(guó)惠而浦總部去審批，一個(gè)來(lái)回要拖兩三個(gè)月。隨著微波爐大戰(zhàn)逐步升級(jí)，格蘭仕的降價(jià)戰(zhàn)略日臻成熟，越戰(zhàn)越勇，而蜆華惠而浦卻江河日下退出國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，重拾出口老路。
在中國(guó)市場(chǎng)連陷低谷的時(shí)候，惠而浦認(rèn)為在中國(guó)市場(chǎng)必須實(shí)施有效地進(jìn)行成本控制，在1998年達(dá)到盈利。但當(dāng)時(shí)中國(guó)36個(gè)城市的冰箱市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，海爾冰箱仍占有29％
的強(qiáng)大份額，而惠而浦只有0．33％，此外，還有容聲20％，美菱14％，新飛11％等有力的競(jìng)爭(zhēng)者。如此低的市場(chǎng)占有率顯然很難達(dá)到贏利目的，于是惠而浦選擇了退出。
自負(fù)和急躁癥
盡管惠而浦堅(jiān)持認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)稱不上失敗，暫時(shí)性退出不過(guò)是惠而浦的一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整。業(yè)界也有觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，它選擇撤退而不是耗在價(jià)格戰(zhàn)的泥潭里，因?yàn)槌吠苏{(diào)整的代價(jià)小于硬拼下去的代價(jià)，這是有效進(jìn)入退出機(jī)制的體現(xiàn)。
不過(guò)盡管被認(rèn)為是壯士斷腕之舉，惠而浦在中國(guó)的退出在一定程度上是因?yàn)樽约簯?zhàn)略失誤造成的，連惠而浦（中國(guó)）前任總裁施德承都承認(rèn)，“當(dāng)時(shí)惠而浦在中國(guó)多少還有些作為全球家電老大的自負(fù)和急躁”。
“自負(fù)和急躁”是怎么造成了家電老大中國(guó)擴(kuò)張之旅的失敗呢？業(yè)界一般有這么幾點(diǎn)總結(jié)。
首先，過(guò)于輕視中國(guó)家電市場(chǎng)，這造成了惠而浦產(chǎn)品策略的失敗，惠而浦自以為中國(guó)家電市場(chǎng)的成熟還需要一個(gè)較長(zhǎng)的過(guò)程，并且認(rèn)為還可以使自己度過(guò)一個(gè)穩(wěn)定的調(diào)整磨合期�；荻峙c雪花冰箱的合作時(shí)期錯(cuò)過(guò)了無(wú)氟冰箱的最佳推出時(shí)間就說(shuō)明了這一點(diǎn)。
另外，惠而浦合資公司產(chǎn)品也繼承其所具有的粗大、笨重、實(shí)用的美式風(fēng)格，這跟亞洲人的生活習(xí)慣以及東方人傳統(tǒng)審美觀點(diǎn)中的靈巧、細(xì)小迥然不同。惠而浦對(duì)自己產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的過(guò)于自信使它并沒(méi)有想到必須把產(chǎn)品做“土”。
另外缺乏重視也導(dǎo)致惠而浦缺乏在中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，更多地是著眼于即期的眼前利益。這帶來(lái)惠而浦的品牌資源沒(méi)有真正深入到消費(fèi)者的心智中，給人的概念很模糊，很多消費(fèi)者提起電冰箱想不到惠而浦，提起洗衣機(jī)也想不起惠而浦。
再次，在管理體制上過(guò)于強(qiáng)調(diào)美國(guó)化，這并不適合中國(guó)國(guó)情�；荻值墓芾眢w系是在美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的管理團(tuán)隊(duì)、管理制度和操作手法對(duì)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)作，但由于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不成熟、文化的多元性、地域的多樣性所帶來(lái)的市場(chǎng)的差異性，與它們數(shù)百年的市場(chǎng)環(huán)境比較起來(lái)還極不成熟，使得所引進(jìn)的團(tuán)隊(duì)往往很難施展拳腳，從而使得許多無(wú)效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)的失敗。
其實(shí)這與惠而浦合資的戰(zhàn)略意圖不無(wú)關(guān)系，
惠而浦的合資本意是利用與投資國(guó)具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合資來(lái)作為登陸過(guò)渡島嶼,從而從容地培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到借勢(shì)切入投資國(guó)市場(chǎng)的目的。所以惠而浦急于最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，因此強(qiáng)調(diào)由美方掌管生產(chǎn)、管理到銷售。
例如在與水仙的合資中，惠而浦就是為了不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被水仙所掣肘，才避開(kāi)水仙的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，甚至超過(guò)了企業(yè)本身的承受限度。
第三、大公司病導(dǎo)致惠而浦在管理上靈活性不足，這和本土企業(yè)在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)的靈活迅速構(gòu)成了鮮明的對(duì)比�；荻滞樔A沒(méi)有抓住打敗格蘭仕就是因?yàn)檫@個(gè)原因。
一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，等待美國(guó)惠而浦總部的審批，要拖兩三個(gè)月，在瞬息萬(wàn)變的家電市場(chǎng)上很快就過(guò)時(shí)不能執(zhí)行了。這就是由“大公司病”帶來(lái)的“優(yōu)柔寡斷綜合癥”。
惠而浦的失敗說(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，復(fù)雜的中國(guó)市場(chǎng)不容輕視，跨國(guó)公司如國(guó)不把中國(guó)納入自己的全球生產(chǎn)技術(shù)體系，不腳踏實(shí)地得進(jìn)行“本土化”，最終只能淪為黯然退出游戲的結(jié)局。
“自負(fù)和急躁”造成了幾年前全球家電老大在中國(guó)的挫折，心氣頗高的惠而浦會(huì)就此罷休嗎？
重返中國(guó)市場(chǎng)
2001年10月23日（距中國(guó)被接納為世貿(mào)組織成員的時(shí)間—2001年11月10日僅僅17天），施德承在昆明宣告：惠而浦重返中國(guó)市場(chǎng)，推出了3個(gè)系列30個(gè)新品種，發(fā)動(dòng)了惠而浦進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)的最大攻勢(shì)，施德承稱之為惠而浦在中國(guó)“入世前的沖刺”。毫無(wú)疑問(wèn)，這不是一種時(shí)間上的巧合。這支中國(guó)市場(chǎng)上“打過(guò)盹”的老虎開(kāi)始蘇醒，開(kāi)始了對(duì)森林統(tǒng)治權(quán)的爭(zhēng)奪。
在上海浦東金橋出口加工區(qū)金港路565號(hào)惠而浦（中國(guó)）投資有限公司四樓的總裁辦公室里，這位45歲的新加坡人已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣面對(duì)種種困難。他上任還不到半年時(shí)間，作為全世界最大的白色家電廠商——美國(guó)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，每10臺(tái)洗衣機(jī)有7臺(tái)就是惠而浦生產(chǎn)的——在中國(guó)市場(chǎng)的最高負(fù)責(zé)人，他沒(méi)有寬大的辦公室，只能和公司包括國(guó)際采購(gòu)部、實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)中心、亞太總部、中國(guó)區(qū)總部、上海分公司在內(nèi)的好幾百號(hào)人，擠在一幢老式大樓的第四層工作，而這里下面的三層最初是1995年惠而浦進(jìn)入中國(guó)時(shí)，與中方合作伙伴上海水仙電器股份有限公司共有的廠房。
要命的是，這幢小樓還非惠而浦獨(dú)享，要和能率公司各占一半（后者是1994年進(jìn)入中國(guó)生產(chǎn)熱水器的日本公司）。在門口能率醒目的招牌旁，需要花點(diǎn)功夫才能發(fā)現(xiàn)惠而浦亞洲洗滌業(yè)務(wù)研發(fā)中心的牌子。一樓大堂空空如也，只有兩個(gè)碩大的老式貨梯。這部電梯會(huì)給初次來(lái)訪者們來(lái)個(gè)超現(xiàn)實(shí)主義噩夢(mèng)式的下馬威——客人要在按下按鈕后許久，才會(huì)看到電梯門遲緩地“哐哐”關(guān)上，同時(shí)在巨大的響動(dòng)中緩慢上升……李彥半帶苦澀地開(kāi)玩笑說(shuō)，這個(gè)有著上個(gè)世紀(jì)強(qiáng)烈國(guó)企色彩的破電梯，充分為惠而浦的招聘起到了“篩選”作用。據(jù)說(shuō)，一些求職者會(huì)在其升上四樓的過(guò)程中喪失勇氣，懷疑惠而浦的實(shí)力，拔腿就跑，讓約好的面試者空等一場(chǎng)。
惠而浦中國(guó)現(xiàn)在窘境和它在全球的形象極為不符，或者說(shuō)，完全相反�；荻秩�2007年的營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)將達(dá)到200億美元，在家電業(yè)數(shù)一數(shù)二。但是，在過(guò)去的12年里，為進(jìn)入中國(guó)這個(gè)擁有13億消費(fèi)人口的市場(chǎng)，它在幾家合資公司身上前前后后浪費(fèi)了近5億美元，虧損嚴(yán)重。市場(chǎng)方面，惠而浦全球在微波爐、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域有一系列專利和大量技術(shù)優(yōu)勢(shì)，卻在中國(guó)先后全面退出冰箱、洗衣機(jī)和微波爐領(lǐng)域，到2002年才重返洗衣機(jī)市場(chǎng)時(shí)，其份額不到4%，而冰箱則需要從零開(kāi)始。
這幾乎讓它成了在華跨國(guó)公司的一個(gè)反面教材，根據(jù)中國(guó)美國(guó)商會(huì)的調(diào)查，在中國(guó)耕耘了將近十年后，包括波音、可口可樂(lè)、福特汽車等在內(nèi)的美國(guó)公司，有81%已經(jīng)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利，而惠而浦在中國(guó)的十幾年歷程，被該公司54歲的亞洲區(qū)總裁胡克明（Mark
Hu）在公開(kāi)場(chǎng)合毫不留情地稱做只是付了一筆昂貴的“學(xué)費(fèi)”。
對(duì)于眼下在華只有洗衣機(jī)業(yè)務(wù)和外銷微波爐業(yè)務(wù)的惠而浦來(lái)說(shuō)，想要在強(qiáng)敵環(huán)伺、利潤(rùn)不斷下降的中國(guó)市場(chǎng)重新站穩(wěn)腳跟，首先就要厘清過(guò)去，重新找到一個(gè)正確的定位。曾在寶潔公司工作過(guò)的李彥認(rèn)為，惠而浦在過(guò)去雖然有生產(chǎn)和其他方面的問(wèn)題，但是致命所在是定位搖擺——過(guò)去多年在高、低端洗衣機(jī)市場(chǎng)反復(fù)進(jìn)出，中國(guó)用戶早已經(jīng)被其“弄糊涂了”。而他的任務(wù)就是試圖在任內(nèi)重新確立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其實(shí)是“為高消費(fèi)群體提供高生活品質(zhì)”和“高技術(shù)含量，聰明，易用”的。為了配合這個(gè)形象，惠而浦需要緊密地與在一線城市的國(guó)美、蘇寧這樣的大零售渠道合作，不再把力氣花費(fèi)在中國(guó)的三、四級(jí)城市。
此外，惠而浦還要找到“靈活、有韌性，而且真正懂得中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)管理人才”——吸取之前歷任總裁找人的教訓(xùn)，這些經(jīng)理人還要具備在中外文化沖撞中求生的天賦。有了這些前提，如果亞太區(qū)和總部愿意給他充裕的時(shí)間去嘗試，李彥或者能比他的六位前任要幸運(yùn)些。
現(xiàn)在惠而浦的計(jì)劃是，在未來(lái)三到五年把高端洗衣機(jī)的市場(chǎng)份額做到10-15%，有數(shù)據(jù)表明，惠而浦現(xiàn)在的份額不到4%。“然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，惠而浦可能會(huì)在2008年以后重回冰箱市場(chǎng)�！崩顝┱f(shuō)。
不穩(wěn)定的局部勝利
今年“五一”黃金周，在這場(chǎng)中國(guó)特有的家電銷售熱潮中，零售監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，洗衣機(jī)市場(chǎng)的零售額激增了768.9%。消費(fèi)者們青睞的滾筒洗衣機(jī)，其零售額份額超過(guò)波輪洗衣機(jī)49.8%，零售量份額也上升了約10個(gè)百分點(diǎn)。
這個(gè)黃金時(shí)段也給惠而浦帶來(lái)了好運(yùn)，在北京一家蘇寧賣場(chǎng)，盡管惠而浦的產(chǎn)品被擠在二摟洗衣機(jī)區(qū)域的黃金地段之外，遠(yuǎn)離主流的海爾、西門子等廠商，但據(jù)促銷員說(shuō)，有幾款產(chǎn)品銷量大增，其中一款智逸系列標(biāo)號(hào)為WFS1061W的滾筒洗衣機(jī)，容量6公斤，轉(zhuǎn)速1000轉(zhuǎn)，與遠(yuǎn)處西門子容量5.5公斤，轉(zhuǎn)速800轉(zhuǎn)的機(jī)器相比，它的價(jià)格相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力，十分搶手。
然而，要全面翻盤談何容易——就在惠而浦不斷失誤的這十幾年，海爾在2006年已經(jīng)成為洗衣機(jī)內(nèi)外銷總量的全國(guó)第一，是第二名的近兩倍；西門子也占據(jù)了高端市場(chǎng)的相當(dāng)一部分份額（它把寶全部押在未來(lái)的趨勢(shì)，即滾筒洗衣機(jī)上），2006年其生產(chǎn)的冰箱和洗衣機(jī)的含稅銷售額達(dá)57億元人民幣，比2005年增長(zhǎng)40%；小天鵝長(zhǎng)期為美國(guó)通用電氣代工，簽訂了10年的長(zhǎng)期合作合同，近期落實(shí)的一個(gè)合同金額就達(dá)到1億美元；同時(shí)，LG和松下這樣善于控制成本和技術(shù)高超的日韓企業(yè)，也在高檔洗衣機(jī)市場(chǎng)上有穩(wěn)定的地位。
在這種情況下，惠而浦在中國(guó)市場(chǎng)取得的某些勝利是不穩(wěn)固的。首先，80%波輪洗衣機(jī)和10%滾筒洗衣機(jī)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為其帶來(lái)了巨大的壓力和隱患。因?yàn)樵谙鄬?duì)低端的波輪洗衣機(jī)上，它被迫與善于控制成本的國(guó)產(chǎn)、日韓洗衣機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)，比如，海爾、小天鵝、松下、LG……而在滾筒洗衣機(jī)上，受高利潤(rùn)吸引，除去西門子以外，海爾和幾乎所有的國(guó)外品牌都試圖在這個(gè)3000元以上的未來(lái)趨勢(shì)市場(chǎng)里占上一席之地，惠而浦勝算不大。
其實(shí)，惠而浦方面對(duì)高端產(chǎn)品的認(rèn)知和調(diào)整早在2年前就開(kāi)始了。在2006年9月，李彥的前任就已經(jīng)開(kāi)始調(diào)整產(chǎn)品線，讓惠而浦一些高技術(shù)含量而且有特點(diǎn)的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)。這些舉動(dòng)曾一度讓惠而浦形勢(shì)趨好，但調(diào)整波輪洗衣機(jī)和滾筒洗衣機(jī)之間的比例、強(qiáng)調(diào)技術(shù)、推廣本土化設(shè)計(jì)……這些措施是否就真是一勞永逸醫(yī)治惠而浦中國(guó)的良藥呢？
答案是“未必”。事實(shí)上，很多業(yè)內(nèi)人士眼中，惠而浦全球和中國(guó)策略都缺乏對(duì)整體供應(yīng)鏈的重視。即惠而浦在華不能用成本最低的方法來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，在全球也沒(méi)有特別做這種長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。成本在未來(lái)家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中至關(guān)重要，考慮到在中國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)特別激烈，國(guó)美、蘇寧這樣主流的渠道廠商在銷售中有雜七雜八高達(dá)20左右的扣點(diǎn)，惠而浦的應(yīng)對(duì)方法卻是不具說(shuō)服力的——在中國(guó)，它的廠房在上海浦東，十年前這里是荒地，十年后卻是地價(jià)和人工都很昂貴的地方，而惠而浦的上游供應(yīng)商們和絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已搬離上海，聚集到江浙一帶成本更低的地方。同樣是壓縮成本，盡管在中國(guó)每年采購(gòu)10億美元產(chǎn)品，惠而浦全球卻忽略了“中國(guó)制造”的價(jià)值，在這個(gè)全球近40%洗衣機(jī)的生產(chǎn)基地里，它生產(chǎn)的產(chǎn)品還是僅僅只供應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)（其中滾筒洗衣機(jī)中有30%多的零件需要進(jìn)口），這種短視有可能讓它在未來(lái)的中國(guó)和全球發(fā)展中都遇到障礙。
因?yàn)橥ūP考慮供應(yīng)鏈，西門子早已在南京開(kāi)始建立新的滾筒洗衣機(jī)廠，這個(gè)到2008年中期完工的工廠預(yù)計(jì)未來(lái)年產(chǎn)量將達(dá)到80萬(wàn)臺(tái)，既供應(yīng)中國(guó)也面向全球。另外一個(gè)在成本上精打細(xì)算的公司是通用電氣。它與中國(guó)的小天鵝聯(lián)合設(shè)計(jì)的一款大容量滾筒洗衣機(jī)，因?yàn)楣?jié)水率高，得到了美國(guó)政府環(huán)保部門的肯定，僅在2006年，小天鵝就為通用電氣生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)25萬(wàn)臺(tái)，現(xiàn)在，雙方都有意成立一家年產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)80至100萬(wàn)臺(tái)的合資公司。
因此惠而浦最現(xiàn)實(shí)的出路是，將工廠搬遷出浦東，只讓上海作為管理性的區(qū)域總部，“但是，事情要一件一件做，現(xiàn)在，我們首先要確定，未來(lái)12個(gè)月到36個(gè)月要賣什么產(chǎn)品。”
李彥認(rèn)為，因?yàn)橹挥羞@樣，才能通過(guò)銷售業(yè)績(jī)?yōu)楹竺娴恼{(diào)整帶來(lái)帶來(lái)喘息之機(jī)——惠而浦的預(yù)計(jì)，到明年12月之前，更新90%的產(chǎn)品。
重新“踩點(diǎn)”
“我老是要向顧客一遍一遍地解釋，惠而浦不是雜牌，它有90多年的歷史，是世界上最好的家電企業(yè)”，家電賣場(chǎng)里的不少促銷員都遇到過(guò)這樣的問(wèn)題，“它的產(chǎn)品不錯(cuò)，可是不知道為什么，就是知名度不高�！�
這一點(diǎn)很大程度源自它的戰(zhàn)略搖擺，一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)本刊評(píng)價(jià)說(shuō)，“它從來(lái)沒(méi)在中國(guó)市場(chǎng)踩準(zhǔn)過(guò)點(diǎn)。”自從進(jìn)入中國(guó)，類似大多數(shù)美國(guó)公司，惠而浦先是低估了中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜程度和廉價(jià)但是根深蒂固的本土競(jìng)爭(zhēng)。它認(rèn)為中國(guó)僅僅“是個(gè)發(fā)展中國(guó)家，不需要最新最先進(jìn)的產(chǎn)品�！钡�，迅速發(fā)展的中國(guó)經(jīng)濟(jì)和本地企業(yè)，很快證明他們犯了錯(cuò)——錢包逐年充實(shí)的中國(guó)人對(duì)新的家電產(chǎn)品需求十分旺盛。
之后惠而浦像其他跨國(guó)公司一樣做出了調(diào)整，但是這些動(dòng)作被認(rèn)為僅僅是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)垂涎三尺的本能反應(yīng)，而不是清晰、審慎思考的結(jié)果。胡克明后來(lái)對(duì)外界承認(rèn)，“我們被卷入了中國(guó)熱，卻沒(méi)有一個(gè)清晰明確的中國(guó)戰(zhàn)略�！北热缯f(shuō)，惠而浦究竟要把自己定位在高端還是低端？這一直沒(méi)有定論，惠而浦的高管沒(méi)有意識(shí)到中國(guó)地域遼闊，各個(gè)市場(chǎng)之間差距非常大，在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)還被1000元上下的雙缸、半自動(dòng)洗衣機(jī)占據(jù)時(shí)，一些發(fā)達(dá)城市，像上海、北京的消費(fèi)熱情，“已經(jīng)和紐約相差無(wú)幾了。”
惠而浦由此犯下的第二個(gè)錯(cuò)誤叫“通吃”，它把在經(jīng)濟(jì)狀況差異不大的美國(guó)暢通無(wú)阻的理念“以自豪、熱忱、卓越表現(xiàn)跨入世界每個(gè)角落…每個(gè)家庭”（EveryHome,Everywhere…withpride,passionandperformance）搬到了中國(guó)，試圖在這里無(wú)孔不入。這一點(diǎn)，可以由其2003年大舉開(kāi)拓三、四線城市市場(chǎng)的舉動(dòng)被證實(shí)。當(dāng)時(shí)的惠而浦一口氣在中國(guó)推出3個(gè)系列30個(gè)新品種。最鼎盛時(shí)期，它在中國(guó)大小城市里一共有幾百個(gè)銷售點(diǎn)，加上促銷員有近3000名員工——這是自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，惠而浦發(fā)動(dòng)的最大攻勢(shì)。
樂(lè)觀者固然可以認(rèn)為，惠而浦這樣的國(guó)際廠商在高端和低端都有長(zhǎng)處，但從另外一個(gè)角度看，在資源有限的情況下，它在兩端都沒(méi)有決定性優(yōu)勢(shì)�；荻衷诘投水a(chǎn)品上成本過(guò)高，加上自建渠道時(shí)不熟悉情況，各地經(jīng)銷商水平良莠不齊，導(dǎo)致惠而浦各種管理費(fèi)用也居高不下。而且，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，惠而浦當(dāng)時(shí)又一次押錯(cuò)了寶——過(guò)去的5年，中國(guó)本土家電零售巨頭的財(cái)富和權(quán)勢(shì)與日俱增。國(guó)美、蘇寧、大中、永樂(lè)這樣的零售商完成了占領(lǐng)一、二級(jí)城市，并把勢(shì)力擴(kuò)張到大量的地級(jí)市，在這種時(shí)候，惠而浦卻固執(zhí)地沿襲自己在美國(guó)的經(jīng)銷商策略，試圖在中國(guó)尋找代理。
這種選擇最終導(dǎo)致它與這些大零售商的關(guān)系變得不那么“密切”。一位大家電零售商評(píng)價(jià)惠而浦與他們的合作“完全不積極”，“簽約要拖很長(zhǎng)時(shí)間”。因?yàn)殄e(cuò)過(guò)了與這些巨頭共同成長(zhǎng)的歲月，惠而浦在高端市場(chǎng)中能夠取得的影響也就大打折扣。
“它們會(huì)參加店里的促銷活動(dòng)，但是，額外的事情基本不做，”
蘇寧促銷員抱怨說(shuō)，“我就從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)惠而浦在店里打各種廣告�！苯Y(jié)果，他沮喪地和自己公司的產(chǎn)品一起呆在商場(chǎng)中的邊角位置上，離海爾、西門子的黃金地段相距甚遠(yuǎn)，而且擺出的樣機(jī)也遠(yuǎn)不如對(duì)方多。
在一個(gè)距離蘇寧不遠(yuǎn)處的國(guó)美電器商城中，惠而浦甚至完全沒(méi)有出現(xiàn)�！拔覀兇_實(shí)是賣惠而浦產(chǎn)品的，”一位國(guó)美員工解釋說(shuō)，但是這個(gè)門店小，所以要保證主流品牌先擺出樣機(jī)來(lái)。事實(shí)上，因?yàn)橘Y源有限，在全國(guó)一線城市的諸多家電零售賣場(chǎng)里，惠而浦的覆蓋只達(dá)到了70%左右。
現(xiàn)在，幡然悔悟的惠而浦已經(jīng)撤出2000元以下的低端產(chǎn)品領(lǐng)域，并且決定只和家電零售賣場(chǎng)等專業(yè)渠道合作，全力塑造自己智能、高端技術(shù)與設(shè)計(jì)的品牌形象。整個(gè)高端市場(chǎng)在未來(lái)洗衣機(jī)市場(chǎng)所占的份額會(huì)比現(xiàn)在的5%要高很多，水漲船高，惠而浦一旦在這里站穩(wěn)，
就可以“一步步來(lái)”，繼續(xù)做包括冰箱、凈水器，微波爐等在內(nèi)的其它八、九種產(chǎn)品。
“但是目前，我們的首要任務(wù)是做好洗衣機(jī)�！眹�(guó)際企業(yè)還是美國(guó)企業(yè),市場(chǎng)留給惠而浦的機(jī)會(huì)并不多�！白鳛橐粋�(gè)來(lái)自美國(guó)中西部的公司，是否能超越其歷史上固有的業(yè)務(wù)方式，對(duì)惠而浦來(lái)說(shuō)，是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)�！敝峭䴗d大中華區(qū)CEO唐銳濤（TomDoctorff）說(shuō)。
超越自我，可能是所有的公司變革中最困難的一種，這意味著管理者要改變很多早已成型的觀念。一些刻薄的觀察家評(píng)論說(shuō)，惠而浦過(guò)去十幾年內(nèi)的失敗經(jīng)歷，簡(jiǎn)直是一本記錄美國(guó)公司在變成真正的全球企業(yè)時(shí)犯下錯(cuò)誤的“百科全書”。就像許多起家北美的公司一樣，惠而浦有好的技術(shù)，對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的了解和先進(jìn)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，也有與之共存的自負(fù)與堅(jiān)持。在面對(duì)與美國(guó)乃至全球完全不同的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些品質(zhì)是雙刃劍，在引人尊敬的同時(shí)也導(dǎo)致他們泥足深陷。
在海外，許多美國(guó)公司的傳統(tǒng)做法是從美國(guó)派人來(lái)管理，在企業(yè)中保持美國(guó)企業(yè)的文化當(dāng)然很重要，但是，最終還是需要懂得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)者的本地人。一位外資家電零售企業(yè)的負(fù)責(zé)人認(rèn)為惠而浦的政策搖擺，多半跟他們沒(méi)有找到合適的人有關(guān)。
“找不到正確的人，就沒(méi)有辦法制定正確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不正確導(dǎo)致業(yè)績(jī)不好，就換人”。于是，這十幾年里，惠而浦歷任總裁和高級(jí)管理人員像走馬燈一樣換個(gè)不停，在李彥之前是本土職業(yè)經(jīng)理人楊海欣，再往前是技術(shù)出身的美國(guó)人裴有為（PhilipPejovich），再往前是商學(xué)院畢業(yè)的美國(guó)人施德承（FranklinStarn）。沒(méi)有一個(gè)能長(zhǎng)久堅(jiān)持自己判斷的領(lǐng)導(dǎo)，就導(dǎo)致人事和不少政策推倒重來(lái)，這位負(fù)責(zé)人不無(wú)惋惜地對(duì)本刊評(píng)價(jià)，“這種惡性循環(huán)既浪費(fèi)資源也浪費(fèi)時(shí)間。”惠而浦內(nèi)部流傳的一個(gè)小故事證明，在中國(guó)辦事，管理者們可能會(huì)非常需要那些真正聰明的本地人才。2006年，惠而浦發(fā)現(xiàn)一些滾筒洗衣機(jī)在送到客戶手中時(shí)，滾筒上的玻璃蓋子經(jīng)常被摔碎——這種損壞發(fā)生的幾率已經(jīng)大到他們不得不回過(guò)頭來(lái)審視產(chǎn)品設(shè)計(jì)的地步。據(jù)一位當(dāng)時(shí)在惠而浦負(fù)責(zé)研發(fā)的員工回憶說(shuō)，按照惠而浦通常的規(guī)則，需要研發(fā)、產(chǎn)品部門做很多次實(shí)驗(yàn)來(lái)重新檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量�；荻诌@樣的國(guó)際公司對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的檢測(cè)有嚴(yán)格的規(guī)定，產(chǎn)品研發(fā)周期也很長(zhǎng)。
但是，有熟悉情況的中國(guó)員工卻告訴美方說(shuō)，這種損壞是中國(guó)的物流工人運(yùn)送時(shí)野蠻裝卸所致，因此只需找到防震方法。美方技術(shù)人員半信半疑，最后，他們不得不承認(rèn)中國(guó)同行是對(duì)的，并且迅速解決了問(wèn)題——其方法就是在箱子里裝上價(jià)值不到2元人民幣的海綿防震墊，而且，他們按中方的要求，保證這個(gè)海綿墊至少要能抵抗住2次重重的撞擊。“至少是兩次，”該研發(fā)人員笑著說(shuō)：“因?yàn)槌鰪S要摔一次，到客戶家還要摔一次，這就是中國(guó)的現(xiàn)狀�！�
這個(gè)故事或許能很恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)與眾不同，但在防震墊問(wèn)題上中國(guó)人小小的勝利，卻并不能解決中美企業(yè)文化碰撞的根本問(wèn)題�；荻衷谥袊�(guó)的投入前前后后近5億美元，在合資公司里，他們始終強(qiáng)調(diào)美方的控股，從生產(chǎn)、管理到銷售全部都由美方掌管，希望中國(guó)合作者不插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”——這是中國(guó)特有的“中國(guó)區(qū)現(xiàn)象”。因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)太大也太特別了，在中國(guó)，人們認(rèn)為總部不了解中國(guó)，因?yàn)椤爸袊?guó)有中國(guó)的玩法”；而在總部，一旦當(dāng)派駐中國(guó)的外籍高層管理者的控制被認(rèn)為在逐步失效，他們就擔(dān)心中國(guó)區(qū)變成了一個(gè)被中國(guó)人控制的，“水潑不進(jìn)”鐵桶般的利益小集團(tuán)。
“到目前為止，我認(rèn)為我們（李和胡）所起到的橋梁作用還是不錯(cuò)的，”李彥自我評(píng)價(jià)說(shuō)。早期，惠而浦曾經(jīng)把亞洲的技術(shù)中心放在新加坡，里面有70個(gè)外籍經(jīng)理人、70個(gè)工程師，還包括四個(gè)從美國(guó)調(diào)來(lái)的秘書。現(xiàn)在，李和胡克明雖然來(lái)自新加坡，卻能講流利的普通話，并且都在中國(guó)市場(chǎng)呆過(guò)很長(zhǎng)的時(shí)間，而實(shí)驗(yàn)室和研發(fā)中心也搬到了上海。
然而，缺乏本地化的人才，仍舊是李的心頭大患。事實(shí)上，惠而浦從銷售、營(yíng)銷到技術(shù)，所有重要的部門現(xiàn)在都在招聘人才。對(duì)惠而浦來(lái)說(shuō)未來(lái)的形勢(shì)再明白不過(guò)，如果找不到能正確理解中國(guó)市場(chǎng)又能在中美企業(yè)文化的碰撞中游刃有余的人，再正確的戰(zhàn)略，也仍舊是
鏡中月水中花。
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