藍海戰(zhàn)略讀書筆記

=============================================================藍海戰(zhàn)略=============================================================-------------------------------------------------------------1 開創(chuàng)藍海-------------------------------------------------------------1.1 新市場空間1.1.1 藍海1.1.1.1 當今還不存在的產(chǎn)業(yè)1.1.1.1.1 新市場空間1.1.1.1.1.1 創(chuàng)造新需求1.1.1.1.1.2 高利潤增長機會1.1.2 紅海1.1.2.1 現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)1.1.2.1.1 已知市場1.1.2.1.1.1 低成本1.1.2.1.1.2 差異化1.1.2.1.1.2.1 帶來成本上升1.1.2.1.1.3 目標集聚1.2 戰(zhàn)略行動（Strategy Move）1.2.1 研究的基本分析單位1.2.2 包含著推出一樁開辟市場的主要業(yè)務項目所涉及的一整套管理動作和決定1.3 價值創(chuàng)新（value innovation）1.3.1 戰(zhàn)略邏輯1.3.1.1 不以競爭對手為標桿1.3.1.2 全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍1.3.1.2.1 開創(chuàng)新的無人爭搶的市場空間1.3.2 價值 VS 創(chuàng)新1.3.2.1 同樣重視1.3.2.1.1 只重創(chuàng)新1.3.2.1.1.1 容易超過買方心理接受能力和購買力1.3.2.1.2 只重價值1.3.2.1.2.1 只有小步遞增的價值創(chuàng)造1.3.2.1.2.1.1 只能改善價值，不足以出類拔萃1.3.3 同時追求1.3.3.1 低成本1.3.3.1.1 剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭所比拼的元素1.3.3.1.1.1 節(jié)省成本1.3.3.2 差異化1.3.3.2.1 增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素1.3.3.2.1.1 提升買方價值1.3.4 實現(xiàn)1.3.4.1 創(chuàng)新/效用/價格/成本1.3.4.1.1 整合一體1.3.4.1.1.1 買方價值來源1.3.4.1.1.1.1 效用1.3.4.1.1.1.2 價格1.3.4.1.1.2 企業(yè)價值來源1.3.4.1.1.2.1 價格1.3.4.1.1.2.2 成本1.3.5 是一種戰(zhàn)略1.3.5.1 關系到一家企業(yè)各方面活動的一整套系統(tǒng)1.3.5.1.1 整體性方法1.3.6 例如太陽馬戲團1.3.6.1 打破戲劇和馬戲的市場界限1.3.6.1.1 打破價值和成本間的權衡關系1.3.6.1.2 集合馬戲和戲劇的最佳元素1.3.6.1.3 去除或者減少了其他種種元素1.3.6.1.4 提供前所未有的效用1.4 制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略1.4.1 分析工具和框架1.4.1.1 第二章1.4.2 成功制定藍海戰(zhàn)略的原則1.4.2.1 戰(zhàn)略制定原則1.4.2.1.1 重建市場邊界1.4.2.1.1.1 降低找尋的風險1.4.2.1.1.1.1 跨越不同產(chǎn)業(yè)領域、系統(tǒng)地開創(chuàng)無人爭搶的藍海的途徑1.4.2.1.1.1.1.1 跨越他擇性產(chǎn)業(yè)1.4.2.1.1.1.1.2 跨越戰(zhàn)略集團1.4.2.1.1.1.1.3 跨越買方群體1.4.2.1.1.1.1.4 跨越互補產(chǎn)品及服務項目1.4.2.1.1.1.1.5 跨越產(chǎn)業(yè)的功能情感導向1.4.2.1.1.1.1.6 跨越時間1.4.2.1.2 注重全局而非數(shù)字1.4.2.1.2.1 降低規(guī)劃的風險1.4.2.1.2.1.1 如何設計一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程1.4.2.1.2.1.1.1 視覺化方法1.4.2.1.2.1.1.2 分四步走的規(guī)劃過程1.4.2.1.3 超越現(xiàn)有需求1.4.2.1.3.1 降低規(guī)模的風險1.4.2.1.3.1.1 如何最大限度地拓展藍海1.4.2.1.3.1.1.1 通過“非顧客”的共同點來統(tǒng)合需求1.4.2.1.4 遵循合理的戰(zhàn)略順序1.4.2.1.4.1 降低商業(yè)模式的風險1.4.2.1.4.1.1 如何設計戰(zhàn)略1.4.2.1.4.1.2 如何建立切實可行的商業(yè)模式1.4.2.1.4.1.2.1 并獲利1.4.2.2 戰(zhàn)略執(zhí)行原則1.4.2.2.1 克服關鍵組織障礙1.4.2.2.1.1 降低組織的風險1.4.2.2.1.1.1 引爆點領導法1.4.2.2.1.1.1.1 組織領導人和管理者1.4.2.2.1.1.1.1.1 跨越1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 認知1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 資源1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 動力1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 組織政治1.4.2.2.2 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分1.4.2.2.2.1 降低管理的風險1.4.2.2.2.1.1 公平過程1.4.2.2.2.1.1.1 動員員工1.4.2.2.2.1.1.1.1 資源合作執(zhí)行藍海戰(zhàn)略1.4.2.2.2.1.1.1.2 協(xié)助戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行-------------------------------------------------------------2 分析工具和框架-------------------------------------------------------------2.1 戰(zhàn)略布局圖（strategy canvas）2.1.1 既是分析框架2.1.2 又是診斷框架2.1.3 捕捉2.1.3.1 已知市場的競爭現(xiàn)狀2.1.3.1.1 競爭對手2.1.3.1.1.1 資金投入何處2.1.3.1.2 產(chǎn)業(yè)競爭2.1.3.1.2.1 正集中在哪些元素上2.1.3.1.2.1.1 產(chǎn)品2.1.3.1.2.1.2 服務2.1.3.1.2.1.3 配送2.1.3.1.3 顧客2.1.3.1.3.1 從市場現(xiàn)有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么2.1.4 戰(zhàn)略輪廓（價值曲線）2.1.4.1 2.1.4.1.1 橫軸2.1.4.1.1.1 產(chǎn)業(yè)競爭和投資所注重的各項元素2.1.4.1.2 縱軸2.1.4.1.2.1 所有這些競爭元素上買方各得到了多少2.1.4.1.3 一家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭各元素上表現(xiàn)的相對強弱2.1.5 想從根本上改變一個產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局圖2.1.5.1 戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移2.1.5.1.1 從競爭對手移向他擇市場2.1.5.1.2 從產(chǎn)業(yè)的顧客移向非顧客2.1.5.2 為產(chǎn)業(yè)所關注的問題重新定義2.1.5.2.1 跨產(chǎn)業(yè)邊界重建買方價值元素2.2 四步動作框架2.2.1 剔除2.2.1.1 某些產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素2.2.1.1.1 產(chǎn)業(yè)競爭攀比的元素2.2.1.1.1.1 又不再具有價值2.2.1.1.1.2 甚至減少價值2.2.2 減少2.2.2.1 某些元素的含量到產(chǎn)業(yè)標準以下2.2.2.1.1 功能上設計過頭的元素2.2.2.1.1.1 徒增成本2.2.3 增加2.2.3.1 某些元素的含量到產(chǎn)業(yè)標準以上2.2.3.1.1 發(fā)覺和消除產(chǎn)業(yè)中消費者不得不做出的妥協(xié)2.2.4 創(chuàng)造2.2.4.1 產(chǎn)業(yè)從未有過的元素2.2.4.1.1 發(fā)現(xiàn)買方價值的全新源泉2.2.4.1.1.1 創(chuàng)造新的需求2.2.4.1.1.1.1 改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定價標準2.3 “剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格2.3.1 2.4 良好戰(zhàn)略的三個特點2.4.1 價值曲線2.4.1.1 重點突出2.4.1.2 另辟蹊徑2.4.1.3 主題令人信服2.4.1.3.1 傳達清晰的信息2.4.1.3.2 切合實際地宣傳產(chǎn)品2.4.2 藍海創(chuàng)意的商業(yè)可行性最初的試金石2.4.3 案例2.4.3.1 西南航空2.4.3.1.1 重點突出2.4.3.1.1.1 友好的服務2.4.3.1.1.2 速度2.4.3.1.1.3 頻繁的點對點直航班次2.4.3.1.2 另辟蹊徑2.4.3.1.2.1 中型城市之間的直飛業(yè)務2.4.3.1.3 令人信服的主題句2.4.3.1.3.1 “飛機的速度、駕車旅行的價格——無論你何時需要它”2.5 研讀價值曲線2.5.1 戰(zhàn)略布局圖2.5.1.1 透過現(xiàn)在看到未來2.5.2 一項藍海戰(zhàn)略2.5.2.1 價值曲線2.5.2.1.1 符合“良好戰(zhàn)略的三個特點”2.5.3 一家身陷紅海的企業(yè)2.5.3.1 價值曲線與對手重合2.5.3.2 事倍功半2.5.3.3 不連貫的戰(zhàn)略2.5.3.3.1 價值曲線任意的彎彎曲曲2.5.3.4 以內(nèi)部運營為主導的企業(yè)2.5.3.4.1 產(chǎn)業(yè)的各競爭元素的標明語言2.5.3.4.1.1 買方理解和看重的詞匯？2.5.3.4.1.2 運營術語？-------------------------------------------------------------3 第一原則：重建市場邊界-------------------------------------------------------------3.1 路徑1：跨越他擇產(chǎn)業(yè)（alternatives）3.1.1 alternatives3.1.1.1 功能、形式不同，目的相同3.1.1.2 買方對alternatives的選擇3.1.1.2.1 思考過程出自本能3.1.1.3 產(chǎn)業(yè)間的空間為價值創(chuàng)新提供了契機3.1.2 思考重點3.1.2.1 促進買方在不同選擇間權衡的關鍵因素3.1.2.1.1 為買方提供杰出價值3.1.2.2 對你的產(chǎn)業(yè)來說3.1.2.2.1 他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？3.1.2.2.2 為什么顧客會在他擇產(chǎn)業(yè)中間做出權衡選擇？3.1.2.2.2.1 集中力量提供促進買方跨產(chǎn)業(yè)權衡的因素3.1.2.2.2.2 剔除或減少其他因素3.1.3 案例3.1.3.1 NetJets3.1.3.1.1 商務艙和私人飛機之間的最佳選擇3.1.3.1.2 3.2 路徑2：跨越戰(zhàn)略集團3.2.1 戰(zhàn)略集團3.2.1.1 產(chǎn)業(yè)中一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)3.2.2 關鍵3.2.2.1 突破狹窄視野3.2.2.1.1 搞清3.2.2.1.1.1 什么因素決定顧客在高檔消費品和低檔消費品之間做出選擇3.2.3 思考3.2.3.1 你所在的產(chǎn)業(yè)中都有哪些戰(zhàn)略集團？3.2.3.2 顧客們?yōu)楹螘�往上選擇高端集團，或往下屈就低端集團呢？3.2.4 案例3.2.4.1 curves，曲線美女子健身俱樂部3.2.4.1.1 找到女性去健身俱樂部健身或者在家里健身的原因3.2.4.1.2 綜合最合適的因素給女性消費者3.2.4.1.3 戰(zhàn)略主題句：每天花上一杯咖啡的價格，通過適當鍛煉換來寶貴的健康3.2.4.1.4 3.3 路徑3：跨越買方鏈3.3.1 買方鏈3.3.1.1 不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈3.3.1.1.1 每個環(huán)節(jié)都直接或間接的影響購買決定3.3.1.2 購買者3.3.1.3 使用者3.3.1.4 施加影響者3.3.2 挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關目標買方群體的常識成規(guī)3.3.2.1 就有可能引領我們發(fā)現(xiàn)新的藍海3.3.3 跨越買方群體看市場3.3.3.1 得到新的啟發(fā)3.3.3.1.1 重新設計價值曲線3.3.3.1.1.1 目光集中到過去曾經(jīng)忽視的買方群體上3.3.4 思考3.3.4.1 你所在的產(chǎn)業(yè)中的買方鏈都由什么組成？3.3.4.2 產(chǎn)業(yè)通常把關注點放在哪個買方群體上？3.3.4.3 當你將目光從產(chǎn)業(yè)慣常注重的買方群體移到另一群體上以后，該怎樣做才能開啟新價值呢？3.4 路徑4：跨越互補型產(chǎn)品和服務項目3.4.1 互補型的產(chǎn)品和服務3.4.1.1 常蘊藏未經(jīng)發(fā)掘的需求3.4.2 關鍵3.4.2.1 搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務時都在尋求些什么3.4.2.1.1 簡單方法3.4.2.1.1.1 考慮人們在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要3.4.3 例子3.4.3.1 北美客車工業(yè)公司提供的新型客車3.4.3.1.1 抓住客戶購買客車后需要維修保養(yǎng)的需求（需要花錢）3.4.3.1.1.1 降低客戶后期維護成本3.4.3.1.2 提高美觀度3.4.3.1.3 提供更多給乘客的方便3.4.3.2 3.4.4 思考3.4.4.1 顧客使用你的產(chǎn)品的前前后后，你都清楚嗎？3.4.4.2 在使用之前、之中、之后都是怎樣一種狀況？3.4.4.3 你能找出那些令顧客煩惱的難處嗎？3.4.4.3.1 你如何通過提供互補型的產(chǎn)品和服務來剔除這些難處？3.5 路徑5：跨越針對賣方的功能與情感導向3.5.1 產(chǎn)品或服務的吸引力3.5.1.1 兩種3.5.1.1.1 來源于計算效用（價格和功能）3.5.1.1.1.1 理性3.5.1.1.2 針對感覺3.5.1.1.2.1 感性3.5.1.2 企業(yè)以某種方式競爭的結果3.5.1.2.1 這種競爭無意間為顧客灌輸了對產(chǎn)品的定向期望3.5.1.2.1.1 企業(yè)行為不停強化這種期望3.5.1.2.1.1.1 功能為導向的更注重功能3.5.1.2.1.1.2 情感為導向的更注重情感3.5.2 挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能與情感導向,往往能發(fā)現(xiàn)新的市場空間3.5.2.1 情感為導向的產(chǎn)業(yè)3.5.2.1.1 去掉提高價格的添加服務3.5.2.1.1.1 從根本上更簡單、價格更低、成本更低的商業(yè)模式，并受到顧客歡迎3.5.2.1.1.1.1 Body Shop3.5.2.1.1.1.2 快美發(fā)屋（QB House)3.5.2.2 功能為導向的產(chǎn)業(yè)3.5.2.2.1 添加合適的感性成分3.5.2.2.1.1 為貨品化的產(chǎn)品注入新生命3.5.2.2.1.1.1 刺激新的需求3.5.2.2.1.1.1.1 Swatch（時尚）3.5.3 案例3.5.3.1 快美發(fā)屋（QB House）3.5.3.1.1 把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成高度功能性產(chǎn)業(yè)3.5.3.1.2 3.5.3.2 墨西哥水泥公司3.5.3.2.1 情感型水泥3.5.3.2.1.1 提供水泥建造愛的小屋3.5.3.2.1.1.1 創(chuàng)新性的融資方式和建筑專有技術3.5.3.2.1.1.1.1 功能性->情感型3.5.4 思考3.5.4.1 你的產(chǎn)業(yè)實在功能層面還是在情感層面上競爭？3.5.4.2 如果是情感層面3.5.4.2.1 可以去除哪些元素使之功能化？3.5.4.3 如果是功能層面3.5.4.3.1 可以添加哪些元素使之情感化？3.6 路徑6：跨越時間3.6.1 從商業(yè)角度洞悉3.6.1.1 潮流將如何改變顧客獲得的價值3.6.1.2 潮流將如何影響企業(yè)的商業(yè)模式3.6.2 三項潮流評估原則3.6.2.1 對生意有決定性意義3.6.2.2 不可逆轉(zhuǎn)3.6.2.3 有一道清晰的軌跡3.6.3 鎖定潮流3.6.3.1 按邏輯推演3.6.3.1.1 市場將會變成什么樣子？3.6.3.1.1.1 從適應未來市場的藍海戰(zhàn)略反向思考3.6.3.1.1.1.1 找出今天必須改變的地方3.6.3.1.1.1.1.1 開創(chuàng)藍海3.6.4 案例3.6.4.1 蘋果的itunes3.6.4.2 cisco的數(shù)據(jù)傳輸產(chǎn)品3.6.4.3 cnn的實時全天候全球新聞電視網(wǎng)3.6.4.4 HBO的sex and city3.6.5 思考3.6.5.1 有哪些潮流很可能影響到你所在的產(chǎn)業(yè)，而且是不可逆轉(zhuǎn)，并按一條清晰的軌跡演變的？3.6.5.2 這些潮流將如何影響你所在的產(chǎn)業(yè)第一文庫網(wǎng)？3.6.5.2.1 在這種情況下，你怎樣才能為顧客開啟前所未有的效用？3.7 構想新市場空間3.7.1 發(fā)現(xiàn)和開創(chuàng)藍海的過程3.7.1.1 條理化的過程3.7.1.1.1 以全新的方式3.7.1.1.1.1 從根本上將市場現(xiàn)實重新排序-------------------------------------------------------------4 第二原則：注重全局而非數(shù)字（藍海戰(zhàn)略規(guī)劃的過程）-------------------------------------------------------------4.1 注重全局4.1.1 從繪制一張戰(zhàn)略布局圖開始4.1.1.1 用處4.1.1.1.1 視覺形式表現(xiàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略定位4.1.1.1.2 幫助勾繪出未來的戰(zhàn)略4.1.1.2 成就三件事4.1.1.2.1 清楚標繪出影響產(chǎn)業(yè)競爭的元素（以及未來可能出現(xiàn)的元素）4.1.1.2.1.1 展現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略輪廓4.1.1.2.2 展示現(xiàn)有和潛在競爭者的戰(zhàn)略輪廓4.1.1.2.2.1 指出他們對哪些元素予以戰(zhàn)略性投資4.1.1.2.3 展示了企業(yè)自身的戰(zhàn)略輪廓（或價值曲線）4.1.1.2.3.1 描繪出企業(yè)對競爭元素如何投資，以及未來將怎樣投資4.1.1.2.3.1.1 重點突出4.1.1.2.3.1.2 另辟蹊徑4.1.1.2.3.1.3 令人信服的主題4.2 繪制你的戰(zhàn)略布局圖4.2.1 第一步：視覺喚醒4.2.1.1 繪制企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略的價值曲線4.2.1.1.1 使變革的需要彰顯出來4.2.2 第二步：視覺探索（花2星期？）4.2.2.1 經(jīng)理們到基層搞明白4.2.2.1.1 人們究竟為什么使用或者不使用企業(yè)的產(chǎn)品4.2.2.1.1.1 “感悟”4.2.2.2 了解的信息（探索開創(chuàng)藍海的六條路徑）4.2.2.2.1 例如4.2.2.2.1.1 顧客4.2.2.2.1.1.1 非顧客（使用者）4.2.2.2.1.1.1.1 交談4.2.2.2.1.1.1.2 觀察他們的行動4.2.2.2.1.2 一道被買方消費的互補性產(chǎn)品和服務4.2.2.2.1.2.1 獲得啟發(fā)4.2.2.2.1.2.1.1 將互補產(chǎn)品和服務捆綁結合而創(chuàng)造機會4.2.2.2.1.3 alternatives4.2.2.2.1.3.1 顧客是如何找到其它方式，來達到你的產(chǎn)品和服務所滿足的需要4.2.2.3 嘗試提出新戰(zhàn)略4.2.2.3.1 按照六條路徑框架繪制六條新的價值曲線4.2.2.3.1.1 每條曲線描述一種能使公司在市場中脫穎而出的戰(zhàn)略4.2.2.3.1.1.1 六條價值曲線：推動經(jīng)理們提出創(chuàng)新性的建議，打破常規(guī)思維的條條框框4.2.2.3.1.2 要包含4.2.2.3.1.2.1 令人信服的主題句4.2.2.3.1.2.2 捕捉住戰(zhàn)略的精髓4.2.2.3.1.2.3 措辭直接針對買方4.2.3 第三步：視覺戰(zhàn)略展覽會4.2.3.1 10分鐘展示一條價值曲線4.2.3.1.1 任何想法，超過十分鐘還表述不清楚，那么它有可能太復雜了，沒什么用處4.2.3.2 企業(yè)外部支持者作為主要參加者4.2.3.2.1 選擇自己最喜歡的4.2.3.2.1.1 并做解釋4.2.3.2.1.1.1 為戰(zhàn)略制定過程增加另一層反饋4.2.3.3 完成價值創(chuàng)新的四個動作4.2.3.3.1 剔除4.2.3.3.2 減少4.2.3.3.3 增加4.2.3.3.4 創(chuàng)造4.2.3.4 得出令人信服的主題句4.2.4 第四步：視覺溝通4.2.4.1 用合適的方法表達未來戰(zhàn)略4.2.4.1.1 讓任何雇員都能輕易理解4.3 在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化4.3.1 好處4.3.1.1 有利于企業(yè)各個業(yè)務部門與企業(yè)總部的對話4.3.1.2 促進各部門之間戰(zhàn)略最佳實踐的轉(zhuǎn)讓4.3.2 方法4.3.2.1 使用戰(zhàn)略布局圖4.3.2.1.1 解決業(yè)務部門負責人對公司的其他業(yè)務缺乏了解問題4.3.2.1.2 讓戰(zhàn)略最佳實踐在業(yè)務部門之間溝通暢順4.3.2.1.3 讓表現(xiàn)不佳的部門不急于把不好的結果歸因于競爭局勢4.3.2.2 使用先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖（PMS方位圖4.3.2.2.1 三種業(yè)務4.3.2.2.1.1 先驅(qū)者4.3.2.2.1.1.1 提供前所未有的價值的業(yè)務項目4.3.2.2.1.1.1.1 藍海戰(zhàn)略單位4.3.2.2.1.1.1.2 獲利增長的最有力的源泉4.3.2.2.1.1.1.3 價值曲線與競爭者迥然相異4.3.2.2.1.2 安于現(xiàn)狀者4.3.2.2.1.2.1 價值曲線與產(chǎn)業(yè)曲線的基本形狀相同的業(yè)務項目4.3.2.2.1.2.1.1 深陷紅海4.3.2.2.1.3 遷移者4.3.2.2.1.3.1 對價值曲線上的各個元素進一步發(fā)揮，以更低廉的價格向顧客提供更多的東西，卻不改變價值曲線的基本形狀4.3.2.2.2 把三種業(yè)務繪在PMS方位圖中4.3.2.2.2.1 現(xiàn)有的和計劃中的業(yè)務如果都由安于現(xiàn)狀者構成，企業(yè)就該推進價值創(chuàng)新了4.3.2.2.2.1.1 企業(yè)未來的業(yè)務構成應向先驅(qū)者傾斜4.4 克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足之處4.4.1 構建新戰(zhàn)略布局圖4.4.1.1 消除很多企業(yè)經(jīng)理對現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃方式的不滿4.4.1.1.1 產(chǎn)生更好的結果4.4.1.1.1.1 亞里士多德說：靈魂總是通過形象思考的-------------------------------------------------------------5 第三原則：超越現(xiàn)有的需求（將藍海規(guī)模最大化）-------------------------------------------------------------5.1 關注5.1.1 非顧客5.1.2 顧客/非顧客強烈關注的共同點5.2 非顧客的三個層次5.2.1 第一層次5.2.1.1 出于必須，最低限度地購買產(chǎn)品和服務的買方5.2.1.1.1 有別的選擇立馬離開5.2.2 第二層次5.2.2.1 拒絕你的產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的人5.2.2.1.1 明白產(chǎn)品和服務能滿足其需要，但卻不購買5.2.2.1.1.1 產(chǎn)品/服務不可接受或者超過價格承受能力5.2.3 第三層次5.2.3.1 從未把你的產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品和服務考慮在選擇的范圍內(nèi)5.3 選最大那塊5.3.1 力量集中代表當時最大塊需求的那個層次5.3.2 尋求各個層次的共同點5.3.2.1 進一步擴大覆蓋面-------------------------------------------------------------6 第四原則：遵循合理的戰(zhàn)略順序（建立商業(yè)模式）-------------------------------------------------------------6.1 正確的戰(zhàn)略順序6.1.1 1、買方效用6.1.1.1 能否開啟杰出的買方效用6.1.2 2、價格6.1.2.1 是否能讓買方大眾輕松承受6.1.3 3、成本6.1.3.1 能否達到成本目標一邊在戰(zhàn)略價格基礎上獲利6.1.4 4、接受6.1.4.1 在藍海創(chuàng)意付諸實踐的過程中會遇到那些接受上的障礙？是否從一開始就著手解決他們？6.2 評估藍海戰(zhàn)略是否依次通過每一關6.2.1 杰出效用的測試6.2.1.1 建立合適的戰(zhàn)略輪廓6.2.1.1.1 新產(chǎn)品和服務將改變買方的生活6.2.1.1.1.1 在什么地方改變6.2.1.1.1.1.1 如何改變6.2.1.1.1.1.1.1 買方效用定位圖6.2.1.1.1.1.1.1.1 6.2.1.1.1.1.1.1.2 買方體驗周期6.2.1.1.1.1.1.1.2.1 每個階段都提出問題，以測量買方體驗的質(zhì)量6.2.1.1.1.1.1.1.3 六個效用杠桿6.2.1.1.1.1.1.1.3.1 產(chǎn)品或服務是否移除了顧客與非顧客的買方體驗中其中最大的效用障礙6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1 最大的效用障礙6.2.1.1.1.1.1.1.3.1.1.1 意味著開啟杰出價值的最大、最緊迫機會6.2.2 從杰出效用到戰(zhàn)略定價6.2.2.1 一開始就知道什么樣的價格能迅速奪取目標買方的大眾群體變得越來越重要6.2.2.1.1 且要幫助你留住這些買方6.2.2.2 大眾價格走廊6.2.2.2.1 第一步：找到大眾價格走廊6.2.2.2.1.1 關鍵看產(chǎn)業(yè)邊界以外的顧客對價格的敏感度如何6.2.2.2.1.1.1 不同形式，相同功能6.2.2.2.1.1.2 不同形式，不同功能，相同目的6.2.2.2.1.2 列出他擇性產(chǎn)品和服務的群組6.2.2.2.1.2.1 標畫出這些他擇性產(chǎn)品的價格和吸引的買方數(shù)量6.2.2.2.2 第二步：在價格走廊內(nèi)選定價格水準6.2.2.2.2.1 取決于兩個主要因素6.2.2.2.2.1.1 產(chǎn)皮或服務通過專利或版權收到保護的程度6.2.2.2.2.1.2 企業(yè)擁有能阻止競爭的獨家資產(chǎn)或核心能力的程度（如昂貴的生產(chǎn)設備和廠房）6.2.3 從戰(zhàn)略定價到目標成本規(guī)劃6.2.3.1 由價格推導出成本6.2.3.2 6.2.3.3 實現(xiàn)目標成本6.2.3.3.1 條件之一6.2.3.3.1.1 建立另辟蹊徑、重點突出，且能為企業(yè)節(jié)省成本的戰(zhàn)略輪廓6.2.3.3.1.1.1 例如太用馬戲團6.2.3.3.1.1.1.1 剔除動物和表演明星所縮減的成本6.2.3.3.2 另有三種杠桿6.2.3.3.2.1 1、簡化運營6.2.3.3.2.1.1 從生產(chǎn)到分銷都引入成本創(chuàng)新6.2.3.3.2.2 2、尋求合作伙伴（甚至并購）6.2.3.3.2.2.1 更快速高效地獲取所需的能力6.2.3.3.2.2.1.1 同時降低自身的成本（利用其它企業(yè)的特長和規(guī)模經(jīng)濟）6.2.3.3.2.3 3、改變產(chǎn)業(yè)的定價模式6.2.3.3.2.3.1 從賣變租6.2.3.3.2.3.2 免費設備，后期分成6.2.4 從效用、價格和成本到接受6.2.4.1 讓三種利益相關的人克服畏懼6.2.4.1.1 雇員6.2.4.1.2 商業(yè)伙伴6.2.4.1.3 公眾6.2.4.2 關鍵挑戰(zhàn)6.2.4.2.1 與三種利益相關者開誠布公地討論為什么采用新創(chuàng)意是必要的6.3 藍海創(chuàng)意指數(shù)表6.3.1 -------------------------------------------------------------7 第五原則：克服關鍵組織障礙-------------------------------------------------------------7.1 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的四重障礙7.1.1 認知7.1.1.1 喚醒員工，讓他們一直到戰(zhàn)略變革的必要性7.1.2 有限的資源7.1.2.1 有限資源下實施大變革7.1.3 動力7.1.3.1 如何鼓動關鍵人士快速并執(zhí)著地行動，以實現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂7.1.4 組織政治7.2 方法7.2.1 引爆點領導法(tipping point leadership)7.2.1.1 原理7.2.1.1.1 在任何組織中，當數(shù)量達到臨界規(guī)模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現(xiàn)一個創(chuàng)意時，根本性的變化就會發(fā)生7.2.1.1.1.1 要讓人們一傳十十傳百地行動起來7.2.1.1.1.1.1 關鍵是集中，而不是分散7.2.1.2 關鍵杠桿7.2.1.2.1 影響力超凡的因素7.2.1.2.1.1 人7.2.1.2.1.2 行為7.2.1.2.1.3 活動7.2.1.3 回答問題7.2.1.3.1 哪些因素或行為7.2.1.3.1.1 對打破現(xiàn)狀能起到超乎一般的積極影響7.2.1.3.1.2 能使企業(yè)所花的每一塊錢都能起到最大作用7.2.1.3.1.3 能拆除企業(yè)政治的路障，使之不致成為最佳戰(zhàn)略的攔路虎7.2.1.4 具體操作7.2.1.4.1 沖破認知障礙7.2.1.4.1.1 不要單純數(shù)字7.2.1.4.1.2 具有超凡影響力的行為7.2.1.4.1.2.1 親自看到并體驗嚴酷的事實7.2.1.4.1.2.1.1 從內(nèi)部自覺推動思想上的轉(zhuǎn)變7.2.1.4.1.2.1.1.1 到第一線親自接觸市場7.2.1.4.1.2.1.1.2 與不滿的顧客見面7.2.1.4.2 跨越資源障礙7.2.1.4.2.1 熱點7.2.1.4.2.1.1 資源投入少，但在提高業(yè)績方面很有潛力的活動7.2.1.4.2.2 冷點7.2.1.4.2.2.1 資源投入多，但對業(yè)績影響甚微的活動7.2.1.4.2.3 互通有無7.2.1.4.2.3.1 將一個部門在一個領域的剩余資源與另一個部門的剩余資源交換7.2.1.4.2.4 找到熱點/冷點，傾斜資源，并互通有無7.2.1.4.3 跨越動力障礙7.2.1.4.3.1 中央瓶（kingpins）7.2.1.4.3.1.1 把努力集中在保齡球的中央瓶上7.2.1.4.3.1.1.1 他們是組織中具有關鍵影響力的人物7.2.1.4.3.2 魚缸管理（fishbow）7.2.1.4.3.2.1 把中央瓶式人物置于魚缸中7.2.1.4.3.2.1.1 人人都可以看到他們的行為7.2.1.4.3.2.1.1.1 基礎7.2.1.4.3.2.1.1.1.1 透明7.2.1.4.3.2.1.1.1.2 包含各方7.2.1.4.3.2.1.1.1.3 公平過程7.2.1.4.3.2.1.1.1.3.1 見后一章的詳細解釋7.2.1.4.3.3 任務微型化（atomization）7.2.1.4.3.3.1 目標分解7.2.1.4.3.3.1.1 各級員工都能行動起來去執(zhí)行它7.2.1.4.4 推倒政治障礙7.2.1.4.4.1 借天使之力7.2.1.4.4.1.1 誰是我的天使？誰會自然地與我站在一起？誰最能從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲益？7.2.1.4.4.2 讓魔鬼閉嘴7.2.1.4.4.2.1 誰是我的魔鬼？誰會反對我？未來的藍海戰(zhàn)略將給誰帶來最大的損失？7.2.1.4.4.3 管理高層要請個謀士7.2.1.4.4.3.1 德高望重7.2.1.4.4.3.1.1 對在實施新戰(zhàn)略時可能踩上哪些地雷都了然于心7.2.1.4.5 挑戰(zhàn)常識定見7.2.1.4.5.1 為了改變大眾，集中力量去改變極端的人和事7.2.1.4.5.1.1 以低成本迅速改變組織的核心部分，以執(zhí)行藍海戰(zhàn)略-------------------------------------------------------------8 第六原則：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分-------------------------------------------------------------8.1 企業(yè)最終需要求助于最根本的行動基礎8.1.1 即組織基層員工的態(tài)度和行為8.1.1.1 信任和忠誠的文化8.1.1.1.1 人們的思想和心靈與新戰(zhàn)略相統(tǒng)一，抓住戰(zhàn)略的靈魂去執(zhí)行它8.2 公平過程8.2.1 從一開始就爭取人們的支持，從而將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分8.2.2 三E原則8.2.2.1 邀請參與（Engagement）8.2.2.1.1 讓員工個人參與到將影響他們的戰(zhàn)略決策中，詢問他們的意見，允許他們反駁他人的意見和假設8.2.2.2 解釋原委(Explanation)8.2.2.2.1 讓所有相關和受影響的人都了解最終的戰(zhàn)略決策為什么會如此制定8.2.2.3 明確期望(Clarity of Expectation)8.2.2.3.1 在戰(zhàn)略制定后，由管理者清楚地講述新的游戲規(guī)則8.3 公平過程為何重要8.3.1 歸結于對人的思想與情感的認可問題8.3.1.1 情感8.3.1.1.1 人們希望他們的價值得到承認8.3.1.1.1.1 得到作為“人”的完全尊重8.3.1.2 思想8.3.1.2.1 人們尋求一種認可，希望他們的意見會得到慎重考慮，別人向他們解釋想法時，不要低估他們的智力8.3.2 認可可以激發(fā)很強的內(nèi)在動力8.3.2.1 使人們擔起超越規(guī)定工作量的責任，并自愿合作8.4 公平過程和藍海戰(zhàn)略8.4.1 圍繞公平過程的原則組織戰(zhàn)略的制定過程，可以從一開始就將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略創(chuàng)建的一部分-------------------------------------------------------------9 結論：藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新-------------------------------------------------------------9.1 模仿壁壘9.1.1 企業(yè)常規(guī)邏輯對價值創(chuàng)新不以為然9.1.2 藍海戰(zhàn)略與其他企業(yè)的品牌形象相沖突9.1.3 自然壟斷：市場無法支持第二家企業(yè)9.1.4 專利或法律許可證阻斷了模仿9.1.5 高銷量為價值創(chuàng)新這帶來成本優(yōu)勢，另跟從者不敢進入市場9.1.6 網(wǎng)絡外溢效應另模仿之望而卻步9.1.7 模仿行動往往需引入重大的企業(yè)政治、運營和文化上的變革9.1.8 價值創(chuàng)新的企業(yè)獲得市場口碑，令顧客忠實地追隨之并規(guī)避模仿者9.2 何時再次啟動價值創(chuàng)新9.2.1 監(jiān)視戰(zhàn)略布局圖上的價值曲線9.2.1.1 當你的價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時，就該努力尋求另一片藍海了

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